이카루스 역설

Icarus paradox

이카루스의 역설은 대니 밀러가 1990년 저서 같은 이름으로 만든 신조어다.[1] 이 용어는 기업의 초기 성공을 이끈 바로 그 요소들에 의해 이 실패가 야기되는 명백한 성공 기간 후에 갑자기 실패하는 현상을 가리킨다. 태양을 너무 가까이 날다 익사한 그리스 신화의 이카루스를 암시한다. 그가 감옥에서 탈출하고 하늘을 날 수 있게 해준 바로 그 날개의 실패는 결국 그의 죽음으로 이어진 것이었고, 따라서 역설적인 것이다.[2]

개요

많은 산업에서, 극도로 성공한 사업들은 종종 그들의 성공을 유지하는 문제에 직면한다. 1966년 포춘 100대 기업 중 66개 기업은 2006년까지 더 이상 존재하지 않았고, 15개 기업은 여전히 존재했지만 더 이상 리스트에 올라 있지 않았으며, 19개 기업만이 리스트에 남아 있었다.[1]

밀러는 1992년 기사에서 성공하는 기업들은 그들의 강점과 과거의 승리 때문에 정확하게 실패하는 경향이 있다고 언급했는데, 이것은 지나친 자신감을 불러일으켰고 그들을 안일하게 만들었다. 그들의 성공을 이끌었던 사업 전략, 대담하고 자기 확신에 찬 경영, 서명 제품, 그리고 과도하게 고용되었을 때 이 모든 요소들의 상호 작용과 전체적인 결합은 궁극적으로 매출과 이익의 하락과 심지어 파산으로 이어질 수 있다. 매니저 현명하지 못한 결정 그들은 실수로 항상 회사들 만큼 그들의 성공에 이바지하는 전략, 외부 사업 환경의 변화에 비엔날레는 자신들의 브랜드 제품들로 초점을 centralise 가능한 등을 이용하고 관련될 예정입니다. 지난 전략에 근거를 두기 때문에 일어난다.[3]

실패사유

밀러에 따르면 성공은 과잉 자신감, 안일함, 전문화, 과장, 독단, 의식의 함양을 통해 기업을 실패로 유혹한다. [4]

대부분의 성공한 회사들은 독특한 경쟁 공식 덕분에 재산을 모았다. 회사가 계속 성장함에 따라, 이 우승 공식에 대한 지배인의 신뢰가 강화된다. 결국, 그 회사는 그들의 성공을 이끈 전략, 제품, 가치들을 다듬고 확장하는 데만 집중하게 된다. 다른 어떤 활동도 소홀히 하거나 심지어 낙담한다. 이는 기업이 특정 제품이나 전략에서 전문화 및 개선을 지속하고, 그 특정 분야에서 경쟁우위를 함양함에 따라 효율성, 매출 및 성장성이 높아짐에 따라 단기적으로 수익성이 있을 수 있다. 그러나 장기적으로 보면 이런 태도는 지속할 수 없다.

그들은 새로운 경쟁자들의 위협, 소비자 수요의 변화, 새로 개발된 비즈니스 모델과 외부 환경의 변화를 따라잡을 수 없게 된다.

몇몇 예로는 로라 애슐리, 아타리, 디지털 장비, 터퍼웨어, 레블론 등이 있다.[1]

과신력과 안일함

사업 프로젝트의 실패는 너무 자주 일어난다. 기업들은 그것의 설계나 개념에서 요소적으로 작동하지 않는 활동에 너무 많이 그리고 너무 오래 투자하는 경향이 있다. 메릴린치, RBS, AIG, 씨티은행, 리먼브러더스, 프레시앤이지 등이 대표적이다.[1] 대부분의 대규모 자본 투자 프로젝트는 예산 초과로 늦게 들어오는데 결코 기대에 부응하지 못한다. 예를 들어 북미의 신규 제조 공장의 70% 이상이 가동 첫 10년 이내에 문을 닫는다. 인수합병의 약 75%가 성과를 거두지 못하고 있다. 즉 인수 기업의 주주들이 인수 기업의 주주들이 얻는 이익보다 더 많은 손실을 입는다. 새로운 시장에 진입하려는 대부분의 노력은 몇 년 안에 포기된다.

표준경제이론은 기업들이 불확실한 상황 앞에서 합리적인 위험을 감수하는 필연적인 결과로서 높은 실패율을 설명한다. 몇 번의 성공으로 얻은 보상은 결국 많은 실패에서 생긴 손실보다 더 크다. 임원들은 이것을 알고 위험을 받아들인다. 이 이론은 그들을 비난으로부터 면제해준다. 그들은 결국 합리적인 위험을 만들고 있었다.

그러나 로발로와 카네만은 이러한 실패의 대부분은 사실 결점이 있는 의사결정의 결과라고 주장한다. 위험한 프로젝트의 결과를 예측할 때, 경영진은 심리학자들이 계획 오류라고 부르는 것에 쉽게 희생된다. 그들은 이익, 손실, 확률을 합리적으로 따지는 대신 망상적 낙관주의에 근거하여 결정을 내린다. 그들은 잠재적인 문제들을 간과하면서 성공 시나리오를 만들어낸다. 결과적으로, 그들은 성공할 가능성이 낮은 이니셔티브를 추구한다. 인간의 인식에 대한 연구는 이러한 지나친 낙관주의를 많은 근원으로 추적해 왔다.[5]

자연적 경향

인간은 자신의 재능을 과대평가하는 타고난 성향을 가지고 있기 때문에 많은 중역들은 그들이 긍정적인 특성과 능력을 기르는데 있어서 평균 이상이라고 믿는다. 이는 특정 사건의 오인( mis人) 경향에 의해 증폭된다.

사람들은 긍정적인 결과를 신뢰하고 부정적인 결과를 외부 요인에 돌리는 경향이 있다. 예를 들어, 연례 보고서에서 주주들에게 보내는 서한을 조사한 결과, 경영진들은 바람직한 결과를 기업 전략이나 R&D 프로그램과 같은 그들의 통제 하에 있는 요소들에 귀속시키는 경향이 있다는 것을 발견했다. 불리한 결과는 날씨나 인플레이션과 같은 걷잡을 수 없는 외부 요인에 기인할 가능성이 더 높았다. 사람들은 또한 운의 역할을 깎아내리며 사건에 대한 우리의 통제력을 과장하는 경향이 있다.[5]

통제의 환상

추가 정보: 통제의 환상

관리자들은 그들의 계획의 결과에 영향을 미치는 우연의 역할을 명백히 부인한다. 그들은 위험을 자신의 능력에 의해 충족되어야 하는 도전으로 보고, 결과는 순전히 자신과 조직이 취한 행동에 의해 결정된다고 믿는다. 따라서 예측을 할 때, 그들은 목표를 향한 진보를 방해할 수 있는 무작위적이고 통제 불가능한 발생의 가능성을 무시하거나 과소평가하는 경향이 있다.[5]

앵커링

프로젝트에 대한 예측을 할 때, 임원과 그 부하직원은 일반적으로 시장 조사, 재무 분석 또는 그들 자신의 전문적 판단에 따라 조정되는 이니셔티브를 제안하여 작성한 예비 계획을 가지고 있다.

그러나 이 과정에는 몇 가지 심각한 함정이 있다. 초기 계획은 제안으로서 프로젝트에 대한 사례를 가능한 한 설득력 있게 만들어 후속 분석을 지나치게 낙관주의로 기울이도록 설계되었기 때문에 긍정적인 측면을 강조하는 경향이 있다.

주요 자본 프로젝트의 비용 예측에 있어 앵커링은 특히 치명적일 수 있다. 임원들은 종종 그들의 원래 비용 추정치에 고정되어 있고 가능한 지연, 문제 및 프로젝트 범위의 확장에 대한 고려를 위해 충분히 조정되지 않기 때문에 초과달성을 충당하기에 충분한 예비비를 마련하지 못한다.

랜드코퍼레이션의 연구에 따르면 3M, 듀폰, 텍사코 등 주요 기업이 보유한 44개 화학처리 공장의 건설비는 평균 초기 추정치의 2배가 넘는 것으로 나타났다. 또한 설계 용량의 약 절반은 75% 미만을 생산했고 1/4은 50% 미만을 생산했다. 대부분의 공장들은 그들의 실적 기대치가 영구적으로 낮아졌고 소유주들은 그들의 투자 수익률을 결코 실현하지 못했다.[5]

경쟁업체 무시

예측을 할 때, 임원들은 그들 자신의 회사의 능력과 계획에 집중하는 경향이 있고 따라서 경쟁사들의 잠재적인 능력과 행동을 소홀히 하기 쉽다. 다시 말하지만, 이것은 가격 전쟁, 과잉 수용력 등과 같은 부정적인 사건들을 과소평가하는 결과를 낳는다.

이것은 특히 새로운 시장에 진입하기 위한 벤처기업에서 파괴적이다. 기업이 제품과 역량에 잘 맞는 빠르게 성장하고 있는 시장을 발견하면, 종종 생산능력과 마케팅에 많은 투자를 하면서 그 시장을 장악하기 위해 돌진한다. 그러나 이러한 확장에 동기를 부여하는 재무 결과의 매력적인 예측은 같은 시장을 목표로 하는 다른 경쟁사들도 거의 고려하지 않는다. 이 모든 기업들이 동시에 투자하면서 공급은 수요를 앞지르고 새로운 시장은 빠르게 수익성이 떨어진다.[5]

조직압력

각 회사는 새로운 프로젝트에 투자할 시간과 자본이 한정되어 있다. 개인과 유닛들이 가장 잠재적으로 수익성이 높은 제안으로 자신들의 제안을 제시하기 위해 경쟁하고 있기 때문에, 이 시기에는 치열한 경쟁이 벌어지고 있다. 따라서 이러한 개인과 단위는 결과를 예측하는 데 있어 긍정적인 점을 강조하기 위한 큰 인센티브가 있다. 결과적으로, 계획 수립에 사용된 예측이 지나치게 낙관적이라는 것을 보장한다(이것은 나중에 모든 추가 분석을 왜곡한다). 또한, 투자 대상으로 선정된 프로젝트가 가장 지나치게 낙관적인 예측을 하는 프로젝트일 확률을 높여서 실망의 가능성이 가장 높다.

다른 조직적 관행도 과도한 낙관주의를 조장한다. 예를 들어, 고위 임원들은 사업부에 대한 확장 목표의 중요성을 강조하는 경향이 있다. 이것은 동기부여를 증가시킬 수도 있지만, 그것은 또한 유닛 매니저들이 예상외로 장밋빛 결과를 향해 그들의 예측을 더욱 왜곡하게 만들기도 한다. 게다가, 조직들은 불성실하다고 인식되는 비관론을 좌절시킬 수도 있다. 다른 직원들은 나쁜 소식을 전하는 사람을 기피한다. 낙관적인 의견을 보상하면서 비관적인 의견을 억압하는 것은 비판적으로 생각하고 객관적으로 분석하는 조직의 능력을 약화시킬 것이다.[5]

마키아벨리 요인

마키아벨리 요인은 플라이베그가 2003년 로발로와 카네만 작품에 대한 리뷰에서 벤처창출을 시작하기 위해 의도적으로 예측을 "조리"하는 것으로 정의한다.

Flyjberg는 정치적 압력으로 인한 예측을 조정하는 것을 낙관주의나 오류라고 부르기 힘들다고 생각한다 – 고의적인 속임수가 더 정확할 것이다. 그는 로발로와 카네만의 계획 오류 분석은 정치적 압력이 미미할 때에만 유효하다고 본다.

그는 자본 투자 운송 프로젝트에서 비용과 수요 예측의 편향에 대한 연구에서 임원들에게 장밋빛 예측을 하도록 하는 상당한 정치적 압력과 그것을 만든 것에 대한 가벼운 처벌에 대한 강력한 증거를 발견했다. 이 연구는 70년을 다루었고, 그 기간 동안 예측자들은 동일한 규모와 빈도의 지속적인 오류를 범했고, 이는 반복적인 비용 초과와 수요 실패로 이어졌다. 예를 들어 도시철도 투자는 일정 가격에서 평균 45%의 비용 초과가 발생했고 수요는 예측보다 50% 낮았다. 그는 다른 유형의 투자에 대해 날짜에 비슷한 패턴을 발견했다.

경험 없는 예보관이 개입된 경우에만 과잉 낙관주의가 이 현상에 책임이 있다. 그러나 인간이 경험을 통해 배울 수 있고, 할 수 있다는 점을 감안할 때, 예보가 그렇게 오랜 시간 동안 계속해서 같은 실수를 저지르지는 않을 것이다. 시간이 지남에 따라, 예측자들은 지나치게 낙관적인 것을 피해야 하고 비용 및 수요 추정의 정확성이 향상되어야 한다는 것을 배워야 한다. 그러나 그의 자료는 이런 일이 일어나지 않았음을 보여준다.

Flyvberg는 예측에서 편견을 유발할 수 있는 기술적, 경제적, 심리적, 정치적 요인에 대한 그의 데이터를 시험한 후 정치적 설명이 가장 적합하다고 결론지었다.

만약 실제로 경영진이 조직적인 압박으로 인해 의도적으로 추정치를 조작하고 있다면, 그들은 외부의 견해를 받아들일 동기를 거의 갖지 못할 것이다.[6]

도그마, 의식 및 전문화

어떤 시스템을 너무 오랫동안, 심지어 승리하는 시스템을 따르는 것과 관련된 위험들이 있다. 초기 성공을 위해서는 명확한 약속이 필요하지만, 이러한 약속들은 시간이 지날수록 강화되고 궁극적으로 경쟁 환경이 변화할 때 기업의 적응 능력을 제약한다. 시장 환경이 진화함에 따라, 기업의 초기 성공을 이끈 신선한 경쟁 공식은 대신 그들의 전략을 지시하고 제한하는 엄격한 규칙 집합이 된다. 이런 역학관계는 경영진이 오만과 안일함을 피하더라도 좋은 기업이 망하게 할 수 있다.[7]

시장에서 승리하기 위해서, 경영진은 조직의 성공 공식을 구성하는 일련의 약속을 해야 한다. 독특한 성공 공식은 직원들을 집중시키고, 효율성을 혼동하며, 자원을 끌어들이고, 회사를 경쟁업체와 차별화시킨다. 성공 공식은 다음과 같은 다섯 가지 범주의 약속으로 구성된다.

  • 전략 프레임: 산업, 관련 경쟁자의 정의, 가치 창출 방법 등 세상을 보면 알 수 있는 것.
  • 프로세스: 우리가 이 주변에서 어떻게 하는지는 비공식적인 일과와 형식적인 일상 모두를 수반한다.
  • 리소스: 브랜드, 기술, 부동산, 전문성 등 우리가 경쟁하는 데 도움이 되는 유무형의 자산.
  • 관계: 투자자, 기술 파트너 또는 디스트리뷰터를 포함한 외부 이해관계자와의 연결 설정
  • 가치: 우리를 고무하고 통일하며 동일시하는 믿음.

비록 약속은 초기 성공을 위해 필수적이지만, 그것들은 시간이 지남에 따라 굳어지는 경향이 있다. 초기 성공은 성공 공식을 강화해야 한다는 경영진의 믿음을 강화시킨다. 시간과 반복으로 사람들은 그들의 약속에 대한 대안을 생각하지 않고, 그것들을 당연하게 여긴다. 환경이 바뀌면 시장이 요구하는 것과 기업이 하는 것 사이에 격차가 커질 수 있다. 관리자들은 종종 초기 단계에서 그 차이를 보고 그것을 닫기 위해 공격적으로 대응한다. 그러나 그들의 굳어진 약속은 그들의 반응을 잘 닳은 바퀴벌레로 바꾼다. 이들이 더 열심히 일할수록 격차는 더 커진다. 그 결과는 활성 관성이다.[7]

1999년 설의 논문에 따르면, 확립된 행동 양식을 따르는 조직의 경향인 능동적 관성은 성공이 결국 실패를 낳을 수 있는 방법을 포괄하고 상세히 기술하고 있다.[8]

프레임이 블라인드가 됨

전략 프레임은 경영자들이 어떻게, 무엇을 하고 있는지 평가하고, 그들이 운영하고 있는 시장을 판단하고, 고객의 각 부문의 중요성을 결정하고, 그들의 회사의 가치를 가장 잘 높일 방법을 결정하는 데 도움을 주는 마인드셋이다.

전략 프레임은 초점을 제공하고 새로운 정보를 더 넓은 패턴에 적합시킨다. 그들은 매니저들이 매일 쏟아지는 수많은 원시 정보들 사이에서 집중하도록 돕는다. 관리자는 원시 데이터의 패턴을 익숙한 정보 모델에 적합시킴으로써 이를 볼 수 있다. 기존 '스타일'에 맞는지를 보고 신제품 아이디어의 가능성을 빠르게 판단할 수 있다.

그러나 관리자들의 관심이 특정한 세부 사항과 특정 프레임워크에 일관되게 쏠리면서, 결국 이것들만이 효과적이고 중요한 것이라고 믿기 시작한다. 기본적으로 프레임은 관리자의 주변 시야를 제약하여 새로운 기회와 위협에 눈을 멀게 할 수 있다. 그들의 전략적인 틀이 점점 더 엄격해짐에 따라, 관리자들은 종종 기존의 틀에 놀라운 정보를 집어넣거나 아예 무시하곤 한다.

NatWest Bank(1995년까지 내셔널 웨스트민스터)를 생각해 보십시오. 그것의 기초에서 내셔널 웨스트민스터의 임원들은 소매금융이 정체되고 영국이 돌이킬 수 없는 쇠퇴를 겪고 있다는 분명한 전략적인 틀에 전념했다. 이 은행은 미국, 유럽, 극동, 소비에트 연방으로 다양화되었고 새로운 금융 서비스로 확장되었다. 빅뱅크 규제완화로 경쟁이 치열해지자 로이즈 TSB 등 경쟁업체들은 국내 유통업에 다시 집중했다. 반면, NatWest는 지리적 및 제품 다양화를 가속화함으로써 대응했다. 비평가들은 1990년대 내내 NatWest가 RBS가 2000년에 NatWest를 인수할 때까지 돈 때문에 방해를 받는 것을 너무 오래 기다렸다고 비난했다.[7]

금세기 전반의 프랑스 군사전략의 진화가 대표적인 예다. 처음에는 모든 역경을 이겨내는 길이라고 믿으며 공격을 강조했다. 그러나 이 전략은 제1차 세계 대전 동안 그들에게 재앙만을 초래했고 프랑스는 대신 순수하게 방어적인 전략을 채택하게 만들었다. 이는 독일의 침략으로부터 프랑스의 국경을 보호하기 위한 마지노선 건설에 반영된다. 불행히도, 이 방어는 블리츠크리그의 공격을 막는데 헛수고가 되었다. 그래서 사실상, 그들이 1차 세계대전에서 얻은 교훈은 그들을 2차 세계대전의 비극으로 이끌었다.

전략 프레임이 고착화되면서 기업들은 지난 '전쟁' 때처럼 계속 싸운다.[8]

프로세스가 루틴이 됨

처음에, 한 회사의 직원들은 보통 그들이 예외적으로 잘 작동하는 것을 찾을 때까지 다른 업무 수행 방법을 시험할 것이다. 일단 그렇게 되면, 그들은 이 한 가지 방법에 갇혀 더 잘 될 수 있는 대안을 찾으려 하지 않는 경향이 있다.

한 가지 특정한 프로세스를 고수하면 직원들의 시간을 자유롭게 하여 생산성과 효율성이 향상되고 동일한 방법의 시간과 시간을 다시 사용하는 예측가능성은 크고 복잡한 기업에서 효과적으로 활동을 조직할 수 있는 안정성과 예측가능성을 제공한다.[8]

시간이 지남에 따라 이러한 일과는 변화에 저항한다. 반복과 함께, 과정은 제 2의 천성이 된다; 사람들은 그것들을 끝내기 위한 수단으로 생각하는 것을 멈추게 된다. 만약 그들이 그것들을 전혀 생각하지 않는다면. 환경이 변화할 때, 기존 프로세스에 대한 관리자의 약속은 능동적으로 불활성 대응을 촉발한다.

고품질 제품을 지속적으로 생산한 공정을 바탕으로 8년 만에 36억 달러의 매출로 성장한 컴팩을 생각해보자. 제조 공정은 품질을 최우선 순위로 삼았고(그리고 비용은 5분의 1이 소요됨) 제품 개발 공정은 속도와 절약력을 희생하여 매번 제품 사양을 100% 정확하게 맞추었다. 컴팩의 가격 대비 품질 프로세스는 제품의 사용성에 대해 걱정하는 고객들과 저가 대안들이 드물었던 PC 산업 초기에는 회사에 큰 도움이 되었다. PC가 상품이 되고 델처럼 민첩한 경쟁자가 등장하면서 경쟁은 돈의 가치로 옮겨갔다. 컴팩은 잘 알려진 공정에 의존해 대리점 진열대에 먼지를 모으기 위해 금도금 제품을 쏟아냈다.[7]

자원이 방앗간이 되다.

전문화된 자원은 경쟁상대가 쉽게 복제할 수 없는 경쟁우위를 구축한다. 그러나 경쟁 환경의 변화는 확립된 자원을 평가절하할 수 있다.

주요 항공사들은 역사적으로 항공사들이 허브 공항에서 귀중한 부동산을 통제하고 이 비즈니스 모델에 최적화된 비행대를 운용하는 허브 앤 스포크 시스템의 강점을 두고 경쟁했다. 사우스웨스트와 라이언에어와 같은 저가 유망주들의 상승은 산업 가격을 하락시키고 고객들을 사로잡았다. 기존 항공사들은 신규 진입자와 비용 효율적으로 경쟁하기 위해 허브와 비행기를 쉽게 재배치할 수 없었다.[7]

관계는 족쇄가 된다.

성공하기 위해서, 소비자들은 직원, 고객, 공급자, 투자자 등 다양한 이해관계자들과 강한 관계를 구축하고 유지해야 한다. 관리자들은 예를 들어 주요 고객에게 서비스를 제공하기 위해 전문화된 시설에 투자하거나 장기 서비스 계약을 작성함으로써 외부 관계에 전념한다. 이러한 관계는 회사를 만들거나 무너뜨릴 수 있다. 마이크로소프트와 인텔, 월마트와 프록터 & 갬블을 생각해 보자.[7]

그러나 시간이 지나면서 이러한 확립된 관계를 유지하면 기업의 족쇄가 걸리고 특히 시장 상황이 변할 때 적절하게 행동할 수 있는 유연성이 제한된다. 이러한 관계는 족쇄가 된다.

  • 고객과의 관계:

기업들은 기존 소비자 기반과 좋은 관계를 유지해야 하기 때문에 새로운 시장이나 신제품 개발에 집중할 수 없다. 예를 들어 1980년대 기린맥주는 젊은 술꾼들 사이에서 점점 인기를 끌고 있는 트렌디한 건맥주를 내놓는 데 더딘 것은 일본 기업인들의 주요 시장을 소외시키고 싶지 않았기 때문이다. 결과적으로 아사히맥주는 이들을 제치고 전후 일본 맥주 시장의 새로운 리더가 되었다.

  • 직원과의 관계:

예를 들어, 애플의 느긋하고 혁신에 주안점을 둔 기업 문화는 그들을 위해 일하기 위한 최고의 기술자들을 끌어 모았는데, 그는 엄청나게 성공적인 제품을 발명했다. 컴퓨터가 보편화되면서 애플은 비용을 줄이고 새로운 제품을 더 빨리 출시해야 했다. 이를 위해서는 애플이 창의적인 직원들을 소외시킬까 봐 꺼려했던 훈육이 필요했다. 애플의 기업 문화에서 벗어난 엄격한 통제는 엔지니어들이 너무 편해 통제를 강요하기 어렵고 시장 변화에 더 효율적으로 대응하는 것을 방해했다.

또 다른 예는 Banc One이다. 그들의 전략은 지역 은행을 인수하고, 경영자들을 유지하며, 그들이 사업을 운영할 수 있는 충분한 자유를 그들에게 부여하는 것이었다. 이것은 관리자들이 좀 더 기업가적이고 환경 변화에 신경을 쓰도록 격려했다. 은행업계가 규제완화와 통합에 나서자 방크원은 발버둥치기 시작했다. 지방분권에 따른 높은 운영비 때문에 비효율적이었지만 뱅크원은 은행장들의 자율성을 제한하고 싶지 않아 백오피스 운영을 표준화하고 중앙집중화하는 데 더뎠다. 이들의 실적은 최고경영자(CEO)인 존 비(B)가 나서야 좋아졌다. 맥코이, 매니저들과의 흔치 않은 파트너십은 완전히 포기했다.[8]

  • 외부 동맹국과의 관계:

최고조에 달했던 대우그룹은 200억 달러의 매출에 근접했고 전 세계적으로 20만 명을 고용한 뒤 파산 상태에 빠졌다. 대우조선은 그 성장의 많은 부분을 거의 20년 동안 한국을 철권통치했던 한국의 박 장군과의 아늑한 관계 덕분이었다. 박 회장은 대우그룹과 다른 대기업들이 자금조달과 관세를 지불하도록 지원했다. 그 대가로 대우차는 증설 대상 업종에 투자했다. 이후 정부가 대기업에 우호적인 정책을 끝내자 대우 김 회장은 남아 있는 우호적인 한국 정치인들과의 연계를 강화했고 베트남 수단 우즈베키스탄 등 신흥시장 정치인들과도 유대관계를 맺어 국내에서의 아늑한 관계를 재현했다.[7]

가치관이 도그마스가 되다.

회사의 가치는 사람들을 통일시킨다. 강한 가치관은 직원들로부터 격렬한 충성심을 유도하고, 회사와 고객들 간의 유대를 강화하며, 동질감을 가진 파트너들을 끌어들이고, 회사의 광범위한 운영을 하나로 묶을 수 있다. 이러한 고착된 믿음은 그들이 자신과 회사를 어떻게 보는지를 규정한다. 그러나, 기업이 성숙함에 따라, 이러한 가치들은 억압하고 영감을 주지 않는 엄격한 규칙의 집합이 될 수 있다.[7]

예를 들어, 폴라로이드의 직원들은 한때 회사의 최첨단 혁신에 자부심을 느낀 적이 있다. 그것은 무엇보다도 기술적 발전을 중시했다. 마케팅과 금융과 같은 다른 사업 활동들은 기술적으로 최신인 한 중요하지 않은 것으로 간주되었다. 그 후 폴라로이드의 매니저는 소비자의 취향 변화를 고려하지 않고 연구에 많은 투자를 했다. 그 결과 매출이 감소했다.

Shell은 그들의 가치에 의해 방해받는 또 다른 회사다. 1930년대에 나치 동조자이자 강력한 지도자였던 앙리 에르데딩이 쉘을 지배했다. 그가 마침내 쫓겨났을 때, 회사는 중앙집권화된 경영에 대해 혐오감을 갖게 되었고, 극단적으로 독립적인 국가 경영자들의 부상에 이르게 되었다. 셸의 분권화로 세계적으로 빠르게 성장할 수 있었던 반면, 1990년대 유가가 떨어졌을 때 셸이 신속하게 비용을 절감하고 운영을 합리화하는 것도 막았다.[8]

또한 미니스커트로부터 포위당한 영국의 전통적인 가치를 방어하기 위해 회사를 설립한 로라 애슐리를 생각해 보라. 전통적인 겸양의 가치에 대한 로라 애슐리의 헌신적인 노력은 처음에는 많은 여성들에게 어필했지만 더 많은 여성들이 직장에 들어오면서 그들의 매력을 잃었다. 그러나 이 회사는 화석화된 핵심 가치를 나타내는 구식 디자인을 계속 추구하여 돌이킬 수 없는 쇠퇴로 이어졌다.[7]

정보 시스템의 역설

드러먼드는 2008년 자신의 논문에서 컴퓨터 기반 정보 시스템이 지원하기로 되어 있던 조직을 약화시키거나 파괴할 수 있으며, 이를 파괴적으로 만드는 것이 바로 이카루스 패러독스에 의해 캡슐화된 현상이라고 주장한다.[9]

예를 들어, 국방 통신 시스템은 이제 단순히 서로 브리핑하거나 상급 기관에 답변하는 시스템을 사용할 수 있는 군 지휘관들 간의 회의의 필요성을 제거함으로써 효율성을 향상시키기 위해 고안되었다. 그러나 이 새로운 시스템은 지휘관들이 더 이상 대면할 필요가 없기 때문에 정확하게 파괴적이 되고, 결과적으로 상호 신뢰가 약화되어 조직을 약화시킨다.[10]

궁극적으로, 컴퓨터 기반 시스템은 어느 정도까지만 신뢰할 수 있고 효율적이다. 보다 복잡한 작업의 경우, 조직이 인력 개발에 집중하는 것이 권장된다.

역설적인 이유는 합리성이 더 많은 것이 더 낫다고 가정하지만, 심화가 역효과를 낳을 수도 있기 때문이다.[11]

합리성의 불합리성

합리성은 특정한 목적을 달성하기 위한 가장 효율적인 수단들의 계산을 의미한다. Taylor의 합리성 브랜드는 실제 실행과 업무 개념의 분리를 권고한다. 즉, 경영진은 업무 프로세스와 방법을 통제하고 직원들은 주어진 업무를 수행하는 것이다. 비용을 최소화하고 효율성을 높이기 위해 최소한의 교육이나 지식이 필요한 작은 부분으로 나누어야 한다.[12] 이 이론은 효율성, 예측성, 계산성 및 제어의 네 가지 장점을 제공한다. 그러나 어느 순간 합리성의 비합리성은 생산의 합리적 시스템에 의해 명백히 불합리한 결과를 낳는 역설로 나타난다.[13]

특히, 작업 프로세스와 기술 탈출을 제어하기 위해 컴퓨터를 사용하는 것은 효율적일 수 있지만, 컴퓨터가 수익 감소의 법칙을 준수함에 따라 이것은 역효과를 낳게 된다.

정보시스템은 조직구조를 훼손할 때 파괴된다. 이러한 상황은 옹호되는 이론과 사용 중인 이론(즉, 실천)의 불일치로 발생한다.

컴퓨터가 파괴될 수 있는 방법

  • 컴퓨터는 잘 짜여진 문제만 다룰 수 있다.

그 결과 복잡한 케이스는 컴퓨터가 처리할 수 있는 예/아니요 상황으로 줄어든다.

  • 직원들은 무심코 그 제도를 따른다.

이것은 실수의 빈도가 더 높고 추진력과 동기부여의 부족을 초래한다.

  • 의사[15] 결정 시 컴퓨터에 과도하게 의존함
  • 정보 시스템은 조직의 인식 방식을 변화시킨다.

예를 들어, 은행업은 현재 인터넷 때문에 상품으로 인식되고 있으며, 이로 인해 은행들은 그들의 브랜드 이미지를 재확립하기 위해 e-오픈 지점을 고려해야만 한다.[16]

실무에 대한 권장 사항

컴퓨터는 더 많은 미묘한 작업이 수반되는 곳에서 역효과를 낳게 된다. 그러므로 정보시스템이 기업을 통제해야 하는 한계를 설정하는 것이 가장 중요하다. 정보기술의 최적화를 한다고 해서 컴퓨터가 모든 것을 다 이용하는 것은 아니다. 복잡성을 처리할 수 있는 보다 지능적인 기술이 발명되기 전까지는 가장 효과적인 조직은 가장 진보되고 포괄적인 정보 시스템을 가진 조직이 아니라 시스템의 한계를 인식하는 조직이다.[9]

사례 연구

프레시 앤 이지

직장에서 이카루스 패러독스의 대표적인 예가 테스코의 미국 시장 진출 실험 벤처인 프레쉬 앤 이지일 것이다. 12억 파운드의 손실을 입어 테스코의 순이익이 96% 감소하자 테스코는 결국 미국에서 철수하기로 결정했다. Fresh & Easy는 애리조나, 캘리포니아, 네바다에 약 200개의 점포를 가지고 있다.[17]

그들은 다음과 같은 몇 가지 이유로 실패하였다.[17]

  • 테스코는 서브프라임 모기지(비우량 주택담보대출) 사태가 터지기 직전인 2007년 이 체인을 개설해 소비자 지출에 심각한 악영향을 끼쳤다.
  • 테스코는 온라인 식료품 쇼핑이 지금처럼 인기를 끌 것이라고는 기대하지 않았다.
  • 테스코의 연구는 그들의 소비기반의 소비습관을 오판했다. 영국의 메트로 매장이 인기가 있었지만, 미국에서는 그럭저럭 먹고 싶은 수요가 충분하지 않았다. 이것은 유럽과는 달리 대부분의 사람들이 보통 포장이나 직접 요리를 주문하는 미국의 새로운 개념이다. 이런 식사는 식료품을 사거나 직접 요리를 하는 것보다 고객이 구입하는 것이 더 비싸다.[18]
  • 미국에서 대부분의 쇼핑객들은 일주일에 한 번만 식료품을 구입하고 대량으로 구입하며, 유럽인들은 식료품점에 가는 횟수가 더 많지만 적은 여행을 하는 경향이 있다.[19]
  • '미국의 위대한 A&P와 중소기업을 위한 투쟁'의 저자 마크 레빈슨에 따르면 프레시앤이지가 유일하지 않았고 테스코가 주주 압박으로 고칠 틈도 없는 결함이 있었다고 한다. 그는 또한 테스코가 미국 시장의 부정확한 모델을 가지고 있다고 믿었고 해당 시장의 변화에 적응하는 데 필요한 노력을 과소평가했다.
  • "그 (테스코)는 자만심에 빠져 있었고, 그것은 오만을 불러온다. 테스코를 지켜보던 런던 쇼어 캐피탈의 분석가인 클리브 블랙은 "고객과의 연락이 끊긴다"고 말했다. 그는 미국 시장이 단순히 영국과 너무 달랐을 뿐이며 테스코의 공격적인 지리적 확장 전략은 변화하는 영국 시장에서 그들의 초점을 떨어뜨릴 뿐이라고 믿는다.

프레시앤이지의 경우 테스코가 미국 시장에 성공한 레미콘을 내놓는 데 대한 자신감이 실패의 한 요인이 됐다. 사람들의 일상적 소비 습관을 바꾸기 위해 요구되는 집중적인 마케팅은 시간과 돈을 필요로 하는데, 이 두 가지 중 어느 것도 TESCO는 충분히 투자하지 않았다.[18] TESCO는 또한 실패의 징후에도 불구하고 5년 이상 버틸 수 있을 만큼 자신감에 차 있었다 - 2009년 Fresh&Easy는 2008년 6200만 파운드에서 1억4200만 파운드의 손실을 냈다.[citation needed] 이것은 잠재적으로 성공한 사업의 종말을 초래하는 과신력과 전문화의 사례다.

파이어스톤 타이어 및 고무 회사

파이어스톤 타이어와 고무 회사는 미국 타이어 산업의 선두 주자였지만, 적절한 조치를 취하지 않아 변화의 도전에 부응하지 못했다. 1970년대에 들어서면서 파이어스톤은 70년 동안 끊임없는 성장을 누렸다. 그들의 주요 경쟁자는 오하이오주 애크런과 다른 몇몇 주요 미국 타이어 생산업체들에 기반을 둔 Goodyear였다. 파이어스톤은 그들의 도전을 타이어에 대한 꾸준히 증가하는 수요를 따라잡는 것으로 보았다.

전략:

  • 강력한 기업 문화 및 충성도:

이 회사의 문화와 운영에는 '파이어스톤 패밀리'의 일원으로 고객과 직원을 대했던 하비 파이어스톤(Sr. Sr. Harvey Firestone)의 비전이 반영됐다. 그들은 직급에 관계없이 모든 직원에게 컨트리 클럽을 개방하고 있었고, 하비 자신은 대형 자동차 회사의 최고 경영진과 긴밀한 관계를 유지했다. 그들에게는 치열하게 충성하는 경영자들이 있었는데, 그들 모두는 회사의 가족 가치와 아크론 중심의 세계관을 믿었다.

  • 출력 극대화에 집중:

회사의 운영 및 자본 배분 프로세스는 생산량을 극대화하고 급증하는 타이어 수요를 활용하기 위해 고안되었다. 예를 들어 자본 예산 책정 과정에서 일선 직원들은 시장 기회를 파악하고 이를 추가 용량에 대한 투자 제안으로 번역했다. 그런 다음 최고 경영자들은 가장 유망한 제안에 대해 중간 관리자들에 의한 권고를 신속하게 승인한다.

파이어스톤의 오랜 성공은 그들에게 그들의 전략과 가치, 직원과 고객과의 관계, 투자와 운영 과정에 대한 강하고 통일된 감각을 주었다. 이 공식은 프랑스 회사 미슐랭이 방사형 타이어를 미국 시장에 소개하기 전까지 그들에게 효과가 있었다. 레이디얼은 기존 타이어보다 안전하고 오래 지속되며 경제적이다. 그들은 이미 유럽 시장을 지배하고 있었고 곧 파이어스톤이 잘 알고 있는 미국 시장도 지배할 예정이었다. 그들의 유럽에서의 대규모 사업장은 1960년대에 시장이 얼마나 빨리 방사형 타이어를 채택했는지를 보았기 때문에 그들은 즉시 거의 4억 달러를 방사형 생산에 투자하여 방사형 타이어 제조를 전담하는 공장을 새로 짓고 몇 개의 기존 공장을 개축했다.

그러나 파이어스톤은 그들의 라우팅된 시스템 때문에 방사형 기술에 효과적으로 대응하지 못했다. 그들은 방사형 제조가 가능하도록 기존의 공정을 수정하려고 시도했고, 그로 인해 생산과 품질 문제를 야기시켰다. 주로 기존 타이어보다 오래 지속되는 방사형 타이어로 인해 미국의 타이어 수요가 고갈되자 파이어스톤의 CEO는 수요가 계속 증가하고 있다고 고집스럽게 가정하고 공장을 폐쇄할 움직임을 보이지 않았다. 자체 공장 폐쇄를 원치 않는 일선 관리자들이 주도해 예산으로 과도한 용량 투자를 유도해 수요가 부족한 타이어를 만들었다. 게다가 파이어스톤은 직원들과의 관계 때문에 족쇄를 채웠다. 충성도 중심의 채용과 승진 과정으로 파이어스톤은 새로운 의견을 소개할 신입 사원을 뽑지 못했다. 시장 환경이 바뀌어도 파이어스톤은 '우리 같은 사람'을 채용해야 한다고 주장했다. 1972년, 모든 최고 경영자들은 다른 곳에서 일한 적이 없었고 3분의 1은 파이어스톤 임원으로서 아버지의 유산을 이어갔다.

1979년까지, 파이어스톤은 심각한 곤경에 처했다. 그들의 공장은 59%의 가동률을 보이고 있었고 그들은 미분양 주식을 저장하기 위해 창고를 임대하기 시작했다. 그들은 또한 값비싼 제품 리콜을 해서 그들의 명성을 손상시켰다. 파이어스톤의 국내 타이어 사업은 현금 2억 달러 이상을 잃었다. 결국 파이어스톤은 시장점유율 대부분을 외국 기업에 빼앗기고 두 차례의 적대적 인수합병(M&A)을 거친 뒤 1988년 브리지스톤이 인수했다.[8]

로라 애슐리

로라 애슐리는 또 다른 적극적인 관성의 희생자다.

이 회사는 1953년 영국의 시골을 다시 만들겠다는 비전을 가지고 시작되었다. 그들의 스타일은 영국 여성들이 시골에서 장미를 손질하는 낭만적인 이미지를 언급했고, 그것은 1970년대 많은 여성들에게 울려 퍼졌다. 이 사업은 비단 스크린 한 장에서 500개의 상점과 세계적으로 유명한 브랜드를 가진 주요 소매점으로 빠르게 확장되었다. 로라 애슐리는 이윤을 위해서가 아니라 1960년대 섹스, 마약, 미니스커트 등으로 위협받았다고 느꼈던 영국의 가치를 보호하고 홍보하기 위해 사업을 확장했다. 그녀는 디자인, 제조, 유통, 소매업 등 자신의 사업을 철저히 통제했다. 1985년 로라는 죽고 남편 버나드는 아내가 정한 것과 같은 코스로 회사를 이어갔다.

그러나 패션은 발전했다. 더 많은 여성들이 직장에 들어오면서 로라 애슐리의 로맨틱한 가운보다 더 실용적인 스타일을 선호하기 시작했는데, 이 가운은 1980년대 CEO보다는 1880년대 밀크마이드에 적합하다고 일축했다. 의류 제조업 또한 무역 장벽의 하락으로 인해 변화되었다 – 패션 회사들은 비용 절감을 위해 생산을 해외로 이전하거나 완전히 아웃소싱하고 있었다.

하지만, 로라 애슐리는 과거에 그것을 매우 잘 제공했던 구식 디자인과 값비싼 생산 과정을 계속했다.

1980년대 후반, 한 외부 컨설턴트가 로라 애슐리가 직면하고 있는 문제들을 극복하기 위한 개선 조치의 개요를 설명했다. 버나드는 매출을 늘리고 비용을 절감하기 위해 새로운 CEO들을 영입했다. 불행히도, 많은 계획들 중 어느 것도 회사의 이미지와 전략을 재평가하는데 충분히 대담하지 않았다. 로라 애슐리는 전통적인 가치관을 고수했고 로라 애슐리가 제조업체인지 소매업체인지 브랜드인지 불분명했다.

로라 애슐리는 그때쯤 적극적인 관성에 시달렸다. 10년 만에 CEO를 6번이나 바꿨지만 감소세는 계속됐다.[8]

제록스

제록스는 전략 프레임이 어떻게 시장 환경의 변화로부터 경영진의 눈을 멀게 할 수 있는지에 대한 사례 연구다.

1970년대에 제록스의 경영진은 시장을 분석하여 IBM과 코닥을 주요 경쟁사로 선정하였다. 이 마인드 세트는 제록스가 시장 점유율을 방어하는 데 도움을 주었다. 그러나 제록스는 캐논, 리코, 세빈 등 신규 진입자들의 위협을 무시할 정도로 IBM과 코닥에 집중했다. 이들 신인들은 고급 복사기를 판매하기 위해 저가 시장과 틈새 부문을 타깃으로 삼았고, 확실히 그들의 위치를 확고히 했다.

제록스의 제조 공정과 그에 따른 제품 가격은 비용이 많이 들었고 제품의 품질은 경쟁사 대비 수준 이하였다. 고도의 독재 경영에도 시달렸다. 그 결과 자산수익률은 8% 미만으로 떨어졌고 복사기 시장점유율은 1974년 86%에서 1984년 17%로 크게 낮아졌다. 1980~1984년 사이 제록스의 이익은 11억5000만 달러에서 2억9000만 달러로 줄었다.[20]

1982년 David T. Kearns는 CEO로 취임하여 벤치마킹 프로그램을 통해 비용을 절감하고 품질 관리를 강화하는 등 자사주 손실을 회피하기 위한 이니셔티브를 신속하게 착수하여 성공을 거두었다.

하지만 그 후, 제록스는 일본인들과 싸우는 데 너무 집중하게 되어, 제록스는 개인용 컴퓨터를 위해 곧 있을 전쟁에 싸울 준비가 되어 있지 않았다. 제록스의 Palo Alto Research Centre가 개인용 컴퓨터(마우스와 그래픽 사용자 인터페이스)의 부상에 영향을 준 몇 가지 기술을 개척한 반면, 제록스는 이것이 전략적인 틀에서 벗어난 것처럼 제기되는 새로운 기회를 잡지 못했다.[8]

참고 항목

참조

  1. ^ a b c d Vermeulen, F. (4 March 2009). "Businesses and the Icarus Paradox". Harvard Business Review. Harvard Business Publishing. Retrieved 9 October 2014.
  2. ^ Miller, D. (1990). The Icarus Paradox. HarperBusiness. ISBN 0-88730-453-2.
  3. ^ Miller, D. (Jan 1992). "The Icarus paradox: How exceptional companies bring about their own downfall". Business Horizons. 35 (1): 24–36. doi:10.1016/0007-6813(92)90112-M. ISSN 0007-6813.
  4. ^ Miller, D. (January 1992). "The Icarus paradox: How exceptional companies bring about their own downfall". Business Horizons. 35 (1): 24–36. doi:10.1016/0007-6813(92)90112-M. ISSN 0007-6813.
  5. ^ a b c d e f Lovallo, D.; Kahneman, D. (Jul 2003). "Delusions of success: How optimism undermines executives' decisions". Harvard Business Review. Harvard Business Publishing. 81 (7): 56–63. ISSN 0017-8012. PMID 12858711. Retrieved 28 Oct 2014.
  6. ^ Flyvberg, B. (1 Dec 2003). "Delusions of success: Comment on Dan Lovallo and Daniel Kahneman". Harvard Business Review. Harvard Business Publishing. 81 (12): 121–122. SSRN 2278359.
  7. ^ a b c d e f g h i Sull, D.N. (3 October 2005). "Why good companies go bad" (PDF). Harvard Business Review. Financial Times. 77 (4): 42–8, 50–2, 183. PMID 10539208. Retrieved 28 Oct 2014.
  8. ^ a b c d e f g h Sull, D.N. (1 Jul 2009). "Why good companies go bad". Harvard Business Review. 77 (4): 42–52. PMID 10539208. Retrieved 26 Oct 2014.
  9. ^ a b Drummond, H. (2008). "The Icarus paradox: an analysis of a totally destructive system". Journal of Information Technology. 23 (3): 176–184. doi:10.1057/palgrave.jit.2000119. S2CID 35873174. Retrieved 9 Oct 2014.
  10. ^ Baskerville, R.L.; Land, F. (2004). "Socially Self-destructing Systems". The Social Study of Information and Communication Technology: Innovation, actors, contexts. Oxford: Oxford University Press. pp. 263–285.
  11. ^ Cameron, K.S.; Quinn, R.E. (1988). "Paradox and Transformation: Toward a theory of change in organization and management". Organizational Paradox and Transformation. Cambridge, MA: Ballinger. pp. 1–18.
  12. ^ Taylor, F.W. (1947). Scientific Management. New York: Harper and Row.
  13. ^ Ritzer, G. (1993). The McDonaldization of Society. London: Sage.
  14. ^ Angell, I.O.; Ilharco, F.M. (2004). "Solution is the Problem: A story of transitions and opportunities". The Social Study of Information and Communication Technology: Innovation, actors, contexts. Oxford: Oxford University Press. pp. 38–61.
  15. ^ Weick, K.E. (1985). "Cosmos vs Chaos: Sense and nonsense in electronic contexts". Organizational Dynamics. 14: 50–64.
  16. ^ King, B. (2005). "Accenture attempts to revive the bank branch - again". Financial Times. FT Digital Business.
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  19. ^ Morris, R. (17 Apr 2013). "Fresh & Easy failure: Can UK firms make it in the US?". BBC News. Retrieved 24 Oct 2014.
  20. ^ "Xerox - The Benchmarking Story". ICMRIndia. IBS Center for Management Research. 2010. Retrieved 30 Oct 2010.