감사한 문의

Appreciative inquiry

감사조회(AI)는 이해관계자가 스스로 결정한 변화에 참여하도록 하는 모델입니다.비디 경영대학원의 리더쉽 및 조직개발과 교수이자 이 주제에 관한 연구자인 제르바시 부시는 "AI는 조직개발 분야에 혁명을 일으켰으며 긍정적인 조직 연구와 미국 [1]경영에 기반을 둔 강점의 상승의 선구자였다"고 말했다.1987년 데이비드 쿠퍼라이더와 수레쉬 스리바스트바의 기사에서 시작하여 케이스 웨스턴 리저브 대학의 조직 행동학부에서 개발되었습니다.그들은 "문제 해결"의 남용이 어떠한 사회적 개선에도 방해가 된다고 느꼈고,[2] 필요한 것은 새로운 아이디어와 조직화 모델을 창출하는 데 도움이 되는 새로운 조사 방법이었다.

역사

쿠퍼라이더와 스리바스트바는 조직은 대화에 의해 만들어지고 유지되며 변화한다고 주장하며 조직하는 방법은 사람들의 상상과 그들 [3]사이의 합의에 의해서만 제한된다고 주장하면서 사회적 구성주의 접근법을 취했다.

2001년, 쿠퍼라이더와 다이애나 휘트니는 AI의 [4]5가지 원리를 설명하는 기사를 발표했다.

1996년 Cooperrider, Whitney 및 몇몇 동료들은 AI를 사용하여 조산사를 통해 평화, 정의 및 치유를 위한 풀뿌리 종교 간 협력을 촉진하는 데 전념하는 글로벌 조직인 Unified Religation Initiative를 창설했습니다.URI와 AI의 이러한 초기 파트너십은 Birth of a Global Community에 연재되어 있습니다. Charles Gibbs와 Sally Mahé의 감사 조사.AI는 UN Global [5]Compact를 창설한 첫 번째(1999년) 및 이후 비즈니스 리더 회의에서도 사용되었습니다.또 다른 초기 어플리케이션에서는 Cooperrider와 Whitney가 GTE(현 Verizon의 일부)의 종업원에게 AI를 가르쳐, GTE의 비즈니스 방향에 대한 종업원의 서포트를 개선해, 계속적인 프로세스 개선의 일환으로서 GTE에 의한 수익 수집과 코스트 삭감을 실현해, GTE에 의한 탤런트 개발 협회(Association for Talent Devel)를 실현했습니다.1997년 [6]: 176 미국 최고의 조직 변화 프로그램에 대한 사업부 상.

2010년 5월 8일 수레쉬 스리바스트바가 사망했다.[7]

Bushe는 2011년 모델의 프로세스, 비판 및 [8]증거를 포함한 리뷰를 발표했습니다.그는 또한 2012년에 [9]그 모델의 역사를 발표했다.

기본 및 원칙

Bushe에 따르면, "AI는 무엇이 될 수 있는지 상상하기 위해 무엇이 최선인지에 대한 집단적인 조사를 장려하고, 그 다음에 강제적이고 계획적인 변화가 일어나도록 [10]장려, 강요 또는 설득을 필요로 하지 않는 바람직한 미래 상태의 집단 설계를 장려한다."

이 모델은, 델의 질문이 특정의 방향으로 주의를 집중시키는 경향이 있어, 조직이 가장 끈질기고 [11]열정적으로 질문하는 방향으로 진화하고 있는 것을 전제로 하고 있습니다.1980년대 중반에는 상황을 평가하고 평가한 후 해결책을 제안하는 대부분의 방법이 결핍 모델에 기반하여 주로 "문제가 무엇인가?", "무엇이 잘못되었는가?" 또는 "무엇이 수정되어야 하는가?"와 같은 질문을 던졌다.다른 사람들은 "무엇이 문제입니까?"라고 묻는 대신, 여전히 부족함에 초점을 맞추고 있는 "과제"라는 관점에서 무엇이 수정되고 [12]해결되어야 하는지 질문을 던졌다.감사조회는 무엇이 효과가 있는지, 긍정적인 핵심이 무엇인지, 그리고 사람들이 진정으로 관심을 갖는 것에 관심을 다시 집중시키는 첫 번째 진지한 경영 방법이었다.오늘날 이러한 조직 변화 접근 방식은 일반적입니다.[13]

AI의 5가지 원칙은 다음과 같습니다.[10]

  1. 구성주의 원칙은 우리가 진실이라고 믿는 것이 우리가 무엇을 할지를 결정하고 생각과 행동이 관계에서 나온다고 제안한다.일상적 상호작용의 언어와 담론을 통해 사람들은 그들이 거주하는 조직을 공동으로 구성합니다.조사의 목적은 새로운 아이디어, 이야기, 이미지를 자극하여 새로운 행동의 가능성을 만들어 내는 것입니다.
  2. 동시성의 원리는 우리가 인간 시스템을 변화시키고 변화의 씨앗을 탐구할 때 사람들이 생각하고 이야기하고 무엇을 발견하고 배우는지 첫 번째 질문에 함축되어 있다고 제안합니다.질문은 결코 중립적이지 않고 운명적이며, 사회 시스템은 그들이 가장 끈질기고 열정적으로 토론하는 질문의 방향으로 움직인다.
  3. 시적 원리는 조직생활이 사람들이 매일 서로에게 들려주는 이야기로 표현되고 조직의 이야기가 끊임없이 공동저자로 만들어지고 있음을 시사한다.조사를 위해 선택된 단어와 주제는 단어 자체뿐만 아니라 훨씬 더 큰 영향을 미칩니다.그들은 감정, 이해, 그리고 의미 있는 세계를 불러일으킨다.조사 작업의 모든 단계에서 사람들에게서 최고를 가리키고, 활기를 불어넣고, 영감을 주는 단어를 사용하는 데 노력을 기울인다.
  4. 예측 원칙은 우리가 현재 하는 일이 미래에 대한 우리의 이미지에 의해 인도된다고 가정합니다.인간 시스템은 미래를 움직이는 주체로서 강력하게 현재에 가져올 기대의 지평선을 그들 앞에 영원히 투영하고 있다.감상적 질문은 예측적인 현실을 재창조하기 위해 집합적으로 긍정적인 이미지를 교묘하게 창조하는 것을 이용한다.
  5. 긍정적인 원칙은 추진력과 지속 가능한 변화가 긍정적인 영향과 사회적 유대를 필요로 한다고 제안합니다.희망, 흥분, 영감, 동지애, 기쁨과 같은 감정은 창의력, 새로운 아이디어와 사람들에 대한 개방성, 그리고 인지 유연성을 증가시킨다.그들은 또한 집단적인 조사와 변화에 필요한 사람들, 특히 갈등하는 집단들 간의 강한 연결과 관계를 촉진한다.

일부 연구원들은 기능 장애에 지나치게 집중하면 실제로 더 나빠지거나 더 [14]나아지지 않을 수 있다고 믿는다.반면, AI는 조직의 모든 구성원들이 그 문화의 가장 좋은 특징을 이해하고 가치 있게 여기도록 동기를 부여받으면, 빠르게 [15]개선될 수 있다고 주장한다.

강도 기반 방법은 조직 개발 전략 수립 및 조직 효과 [16]전술 구현에 사용됩니다.감사적 조사 방식은 종종 면접에 의존하여 조직의 경험과 잠재력을 보고 조직의 잠재적인 강점을 질적으로 파악합니다.그 목적은 조직의 강점인 자산과 개인적 동기를 밝히는 것입니다.

부시는 AI의 주류 지지자들이 "긍정적"에 너무 많은 관심을 쏟고 새로운 아이디어와 그에 [6][17][18]대한 행동 의지에 의해 AI가 가져올 수 있는 변화에 충분히 집중하지 않는다고 주장해왔다.2010년 학군 비교 연구에서 그는 아무런 변화가 없는 경우에도 AI [19]프로세스에서 참여자들이 매우 긍정적이라는 것을 발견했다.변혁적인 변화를 경험한 사이트들을 구별한 것은 사람들에게 오래된 문제를 해결할 수 있는 새로운 방법을 제공하는 새로운 아이디어의 창조였다.그는 변혁의 변화가 일어나려면 인공지능이 변화를 원할 만큼 사람들이 관심을 갖는 문제들을 해결해야 한다고 주장한다.그러나 AI는 문제 해결이 아니라 창조적인 [20]이미지를 통해 이를 해결한다.이 중 일부는 2012년 세계 감사 조사 [21]회의에서 Bushe와 Case Western의 Ron Fry 박사가 AI, 긍정성, 생성성에 대해 90분 동안 논의한 내용입니다.

특징의 구별

다음 표는 Cooperrider and Whitney(2001)[full citation needed] 기사에서 가져온 것으로, AI와 조직 개발 접근법 간의 차이 중 일부를 설명하는 데 사용되며, 이들이 말하는 긍정적인 [22]잠재력에 기초하지 않는다.

문제 해결 감사한 문의
1. '필요함을 느낀다', 문제의 특정 1. "What Is"의 장점을 평가하고 평가하다
2. 원인 분석 2. 'What Might Be' 구상
3. 분석과 생각할 수 있는 해결책 3. "What Should Be" 대화
4. 행동계획(처리)
기본적인 전제 조건:조직은 해결해야 할 문제 기본적인 전제 조건:조직은 포용해야 할 불가사의

감사 질문은 긍정적인 관계를 조성하고 주어진 사람, 조직 또는 상황의 현재 잠재력을 바탕으로 하기 위해 질문을 하고 미래를 예측하는 방법을 사용하려고 시도합니다.가장 일반적인 모델에서는 4가지 프로세스의 사이클을 사용합니다.이 사이클은 이른바 '다음'에 초점을 맞춥니다.

  1. 검출: 적절하게 기능하는 조직 프로세스를 특정합니다.
  2. DREAM: 미래에 잘 될 수 있는 프로세스를 구상하는 것.
  3. 설계: 적절하게 동작하는 프로세스의 계획과 우선순위 부여.
  4. 운명(또는 전개):제안된 [15]설계의 구현(실행)

목표는 효과가 없는 것을 수정하려고 하는 것이 아니라 효과가 있는 것을 중심으로 조직을 구축하거나 재구축하는 것입니다.AI 실무자들은 이러한 접근 방식을 문제 해결의 반대로 전달하려고 한다.

AI의 실장

감사 조사를 실시하기 위해서는, 매스 모빌리티드 인터뷰나 감사 조사 [23]서밋이라고 불리는 크고 다양한 모임 등, 다양한 어프로치가 있습니다.이러한 접근법에는, 조직이나 커뮤니티의 최상을 연구해, 구축하기 위해서, 크고 다양한 그룹의 사람들을 모으는 것이 포함됩니다.

사용하다

밴쿠버에서는 달라이 라마 평화교육센터가 AI를 사용하고 있다.달라이 라마와 빅터 찬이 설립한 이 센터는 AI를 이용해 온정적인 [24]공동체를 지원하고 있다.

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

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추가 정보

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  • Bushe, Gervase R. (2013), "The Appreciative Inquiry Model" (PDF), in Kessler, E. H. (ed.), Encyclopedia of Management Theory, Thousand Oaks, CA: Sage, retrieved March 13, 2017
  • Cooperrider, D. L.; Barrett, F.; Srivastva, S. (1995), "Social construction and appreciative inquiry: A journey in organizational theory", in Hosking, D.; Dachler, P.; Gergen, K. (eds.), Management and Organization: Relational Alternatives to Individualism, Aldershot, UK: Avebury, pp. 157–200
  • Cooperrider, D. L.; Sorenson, P.; Yeager, T.; Whitney, D. (eds.), Appreciative Inquiry: Foundations in Positive Organization Development, Champaign, IL: Stipes
  • Cooperrider, D. L.; Srivastva, S. (1987), "Appreciative inquiry in organizational life", in Woodman, R. W.; Pasmore, W.A. (eds.), Research In Organizational Change And Development, vol. 1, Stamford, CT: JAI Press, pp. 129–169
  • Cooperrider, D. L.; Whitney, D.; Stavros, J.M. (2008), Appreciative Inquiry Handbook (2nd ed.), Brunswick, OH: Crown Custom Publishing
  • Ludema, J. D.; Whitney, D.; Mohr, B.J.; Griffen, T.J. (2003), The Appreciative Inquiry Summit, San Francisco, CA: Berret-Koehler
  • Whitney, D.; Trosten-Bloom, A. (2003), The power of Appreciative Inquiry: A practical guide to positive change, San Francisco, CA: Berrett-Koehler
  • Barrett, F.J. & Fry, R.E. (2005) 감사문의: 협동능력 구축에 대한 긍정적인 접근.샤그린 폴스, OH: 타오스 연구소
  • Cooperrider, D.L., Whitney, D. & Stavros, J.M. (2008) 감사문의 핸드북 (2판)브런즈윅, 오주: 크라운 커스텀 퍼블리싱.
  • Gibbs, C., Mahé, s. (2004) "글로벌 커뮤니티의 탄생:'행동 중 감사한 질문'베드포드 하이츠, 오주: 레이크쇼어 출판사.
  • Lewis, S., Passmore, J. & Cantore, S. (2008) 변경 관리에 대한 감사 조사 접근법.런던, 영국: Kogan Paul.
  • 루데마, J.D.Whitney, D., Mohr, B.J. & Griffen, T.J. (2003) The Acgressative Inquiry Summit.샌프란시스코:베레트 쾰러.
  • Whitney, D. & Trosten-Bloom, A. (2010) 감사조사의 힘 (2판).샌프란시스코:베렛 쾰러.

외부 링크