블루오션 전략

Blue Ocean Strategy
블루오션 전략
BOStrategy.jpg
초판 표지
작가.W. 찬 킴과 르네 모보른
언어영어
장르.비즈니스 관리
출판인하버드 비즈니스 리뷰 프레스
발행일자
2004년, 2015년(최신판)
미디어 타입인쇄(하드백)
페이지240 pp, 287 pp (표준판)
ISBN 1-59139-619-0ISBN978-1-62527-449-6(확장판)
OCLC56421900, 905587295(신규판)
658.8/02 22, 658.8/02 23 (하드웨어 에디션)
LC ClassHF5415.153 .K53 2004
웹 사이트blueoceanstrategy.com

블루오션 전략은 INSEAD [1]교수인 W. Chan Kim과 Renée Mauborgne이 2004년 펴낸 책으로 마케팅 이론의 이름을 상세히 기술했다.

이들은 이러한 전략적 움직임이 기업, 구매자 및 직원들의 가치 상승을 가져오고 새로운 수요를 창출하여 경쟁업체와 무관하게 만든다고 주장합니다.이 책에서는 새로운 시장 [2]영역인 "블루오션"을 체계적으로 만들고 포착할 수 있는 조직의 능력을 키우기 위한 분석 프레임워크와 도구를 제시합니다.이 책의 확장판은 2015년에 출판되었고, 후속편인 블루오션 시프트는 2017년에 출판되었다.

책 레이아웃 및 개념

이 책은 세 [3]부분으로 나누어져 있다.

1. 첫 번째 파트에서는 가치 혁신(차별화와 저비용의 동시 추구)을 포함한 블루오션 전략의 주요 개념과 전략 캔버스 및 4가지 행동 프레임워크와 같은 주요 분석 도구와 프레임워크를 제시합니다.4가지 액션 프레임워크는 기업 내에서의 차별화와 저비용의 트레이드오프를 해소하는 데 도움이 됩니다.4가지 액션 프레임워크는 다음과 같이 구성됩니다.

  • 인상: 이 질문은 제품, 가격 또는 서비스 기준 측면에서 업계 내에서 어떤 요소를 제기해야 하는지를 나타냅니다.
  • 배제:이는 기업 또는 업계의 어떤 분야를 완전히 배제하여 비용을 절감하고 완전히 새로운 시장을 창출할 수 있는지에 대한 질문입니다.
  • 삭감: 이 질문은, 기업의 제품 또는 서비스의 어느 영역이 완전하게 필요한 것은 아니지만, 고객의 업계에서 중요한 역할을 하고 있는지를 나타냅니다.예를 들어, 제품의 특정 재료의 제조 코스트를 삭감할 수 있습니다.따라서 완전히 제거하지 않고 줄일 수 있습니다.
  • Create(작성): 이를 통해 기업은 제품을 혁신적으로 사용할 수 있습니다.기업은 완전히 새로운 제품이나 서비스를 창출함으로써 [4]경쟁사와의 차별화를 통해 독자적인 시장을 창출할 수 있다.

2. 제2부에서는 블루오션 전략 수립의 4원칙에 대해 설명합니다.이러한 4가지 공식 원칙은 조직이 경쟁의 6가지 기존 경계(Six Paths Framework)를 넘어 블루오션(Blue Ocean)을 만들고, 전략 가시화의 4가지 단계에 따라 계획 위험을 줄이고, 비고객의 3가지 계층을 해제하여 새로운 수요를 창출하고, 상업적으로 실행 가능한 서비스를 시작하는 방법을 설명합니다.블루오션 아이디어: 전략적 가격 책정 및 목표 비용에 맞춰 제공의 전례 없는 효용성을 조정하고 채택 장애물을 극복함으로써 실현됩니다.이 책에서는 업계의 다양한 사례를 사용하여 기존의 경쟁적(구조주의적) 전략적 사고방식을 탈피하고 블루오션(재구성주의적) 전략적 사고를 사용하여 회사와 업계의 수요와 수익을 증대하는 방법을 시연하고 있습니다.4가지 원칙은 다음과 같습니다.

  1. 시장 경계를 재구성하여 경쟁 없는 시장 공간을 만드는 방법
  2. 큰 그림에 집중해서
  3. 새로운 시장 공간에서 기존 수요와 공급을 넘어서는
  4. 전략적인 순서를 정확하게 맞출 수 있습니다.

3. 세 번째와 마지막 부분에서는 블루오션 전략의 두 가지 핵심 구현 원칙(티핑 포인트 리더십과 공정 프로세스 포함)에 대해 설명합니다.이러한 구현 원칙은 리더가 최상의 전략도 실행하는 것을 방해할 수 있는 4가지 주요 조직의 장애를 극복하는 데 필수적입니다.4가지 주요 장애물은 인지적 장애, 자원적 장애, 동기적 장애 및 정치적 장애로 구성되어 있습니다.이 장애물은 전략 실행에 관여하는 사람들이 현상유지의 필요성을 이해하고 새로운 전략적 변화를 실행하기 위한 자원을 찾아내고 새로운 전략 구현에 전념할 수 있도록 하며, 새로운 전략 구현에 전념할 수 있도록 하며, 이러한 장애물을 극복하지 못하도록 합니다.변화를 [5][6]방해할 수 있는 기득권 세력들

제안

저자들은 이 책에서 업계 전반의 성공 스토리의 상관관계와 파격적인 성공을 창출하기 위한 견고한 기반을 제공하는 전략, 즉 블루오션 전략으로 독자들의 관심을 끌고 있다."블루오션 전략"은 군사 조직에서 파생된 경쟁을 이기는 기존의 비즈니스 접근 방식인 "레드오션 전략"과 달리, 혁신 기술을 실용성, 가격 및 비용 포지션에 맞추려고 한다.이 책에서는 제품/서비스의 차별화와 저비용 사이에서 종래의 선택 현상에 대해 언급하고 있지만, 차별화와 저비용의 양쪽 모두를 동시에 달성할 수 있음을 시사하고 있습니다.

저자들은 독자들에게 "수익성장의 가장 좋은 분석 단위는 무엇인가?"라고 묻는다.회사?산업?" – 수익성 있는 성장을 위한 전략이 없다면 가치가 없는 근본적인 질문입니다.저자들은 기업도 업계도 수익성장을 분석하는 최고의 단위가 아니라 블루오션과 지속적인 고성능을 창출하는 전략적 움직임이라는 독창적이고 실용적인 생각을 가지고 있다.이 책은 시계, 와인, 시멘트, 컴퓨터, 자동차, 섬유, 커피메이커, 항공사, 소매상, 심지어 서커스 등 다양한 분야의 기업들의 경험을 살펴보고 블루오션 전략의 초석이 되는 가치 혁신에 대한 주장을 바탕으로 하고 있다.가치 혁신은 반드시 실용성, 가격 및 비용 포지션과 혁신의 조화를 이루는 것입니다.이로 인해 경쟁은 무의미해지고 경쟁은 무의미해집니다.이 책의 신간에서는 가치, 이익 및 인재의 3가지 전략 제안을 개발하고 조정하는 방법, 비즈니스 레벨과 기업 레벨 모두에서 블루오션 전략을 유지 및 갱신하는 방법, 기존 시장 공간에 조직을 고정시키는 레드오션 트랩을 피하는 방법에 대해 다룹니다.e 새로운 시장 [7]공간을 창출하려고 할 때도 마찬가지입니다.다음 섹션에서는 이 책의 개념에 대해 자세히 설명합니다.

개념.

Cirque du Soleil – 오페라, 발레와 서커스 형식을 혼합하고 스타 연주자와 동물을 배제함으로써 새로운 시장 공간을 창출하는 사례입니다.

붉은 바다와 푸른 바다의 은유는 시장 세계를 묘사한다.

레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업, 즉 알려진 시장 공간을 나타냅니다.레드오션에서는 업계의 경계가 정의되고 인정되며 게임의 경쟁 규칙이 알려져 있습니다.여기서 기업들은 제품 또는 서비스 수요의 더 큰 부분을 차지하기 위해 경쟁업체를 능가하려고 합니다.시장 공간이 몰리면서 수익과 성장 전망도 낮아진다.상품들은 상품이나 틈새시장이 되고, 치열한 경쟁은 바다를 피투성이로 만든다; 그래서, "붉은 바다"[8]라는 용어이다.

반면 블루오션은 오늘날 존재하지 않는 모든 산업, 즉 경쟁에 오염되지 않은 알려지지 않은 시장 공간을 나타냅니다.블루오션에서는 다툼이 아니라 수요가 창출된다.수익성이 높고 빠른 성장을 위한 충분한 기회가 있다.블루오션에서는 게임의 규칙이 정해지기를 기다리고 있기 때문에 경쟁은 무관하다.블루오션은 아직 [8]조사되지 않은 시장 공간의 더 넓고 깊은 잠재력을 설명하는 비유입니다.

블루오션 전략의 주춧돌은 김앤모보른의 1997년 기사 "가치혁신-고성장의 전략적 논리"[9]에서 개략적으로 설명한 개념인 "가치혁신"이다.가치 혁신은 차별화와 낮은 비용을 동시에 추구하여 구매자, 회사 및 직원 모두에게 가치를 창출함으로써 새롭고 경쟁 없는 시장 공간을 여는 것입니다.이 기사에서 설명한 가치 혁신의 목적은 경쟁하는 것이 아니라 전략의 영역을 변화시킴으로써 경쟁을 무관하게 만드는 것이다.전략적 이동은 시장의 가치를 높이고 창출하는 동시에 현재 또는 미래 시장에서 가치가 낮은 기능이나 서비스를 줄이거나 제거해야 합니다.4가지 행동 프레임워크는 가치 혁신을 창출하고 가치 비용 균형을 깨기 위해 사용됩니다.가치 혁신은 성공적인 비즈니스가 저비용 제공업체이거나 틈새 사업자라는 Michael Porter의 생각에 도전합니다.대신 블루오션 전략은 기존 시장 세분화를 뛰어넘는 가치를 찾아 가치를 제공하고 비용을 절감할 것을 제안합니다.교육자 찰스 W. L. 힐은 1988년에 비슷한 아이디어를 제안했고, 차별화는 기업들이 낮은 비용을 달성할 수 있는 수단이 될 수 있기 때문에 포터의 모델에 결함이 있다고 주장했다.그는 기업이 지속 가능한 경쟁 우위를 달성하기 위해서는 차별화와 낮은 비용의 조합이 필요할 수 있다고 제안했다.

다른 많은 사람들은 비슷한 전략을 제안해 왔다.예를 들어 스웨덴의 교육자 요나스 리더스트롤과 Kjell Nordström은 1999년 저서 Funky Business에서 비슷한 논리를 따르고 있습니다.예를 들어 블루오션 전략의 "경쟁 요소"는 펑키 비즈니스의 "유한 무한 차원"의 정의와 유사합니다.블루오션 전략이 성공을 보장하지 않는다는 주장처럼 펑키비즈니스는 "경쟁 전략은 물거품이 되는 길"이라고 설명했다.펑키 비즈니스는 기업들이 "선전적 전략"을 만들어야 한다고 주장한다.Ridderströle과 Nordström에 따르면 블루오션 전략과 마찬가지로 선정적인 전략은 "다른 게임을 하는 것"입니다.Riderströle과 Nordström은 또한 기업의 목적은 일시적인 독점을 만드는 것이라고 주장한다.Kim과 Mauborgne은 기업의 목적은 결국 빨간색으로 변할 블루오션을 만드는 것이라고 설명한다.이것은 유추의 형태로 표현된 것과 같은 생각이다.Riderströle과 Nordström은 1999년에 "1990년대 성장이 더딘 시기에는 대부분의 기업에서 용량 초과가 일반적입니다."라고 주장했습니다.김 씨와 모보른 씨는 블루오션 전략이 공급이 수요를 초과하는 세상에서 타당하다고 주장한다.

블루오션 vs 레드오션

김 교수와 마우보른 교수는 전통적인 경쟁 기반 전략(레드오션 전략)은 필요하지만 높은 성능을 유지하기에는 역부족이라고 주장한다.기업은 경쟁을 넘어설 필요가 있다.새로운 수익과 성장 기회를 포착하기 위해서는 블루오션을 창출해야 합니다.저자들은 경쟁에 기초한 전략은 산업의 구조적 조건이 주어지고 기업들이 그 안에서 경쟁하도록 강요받는 것을 가정한다고 주장한다.이것은 학자들이 구조주의 관점 또는 환경 결정론이라고 부르는 것에 근거한 가정이다.시장에서 스스로를 유지하기 위해 레드오션 전략 실무자들은 경쟁업체보다 우위를 점하는 데 초점을 맞춥니다. 보통 경쟁업체들이 무엇을 하는지 평가하고 더 잘하기 위해 노력합니다.여기서 시장점유율을 높이는 것은 한 회사의 이익이 다른 회사의 손실로 얻어지는 제로섬 게임으로 보인다.따라서 방정식의 공급 측면인 경쟁이 전략의 결정 변수가 됩니다.여기서 비용과 가치는 트레이드오프(trade-off)로 간주되며 기업은 고유한 비용 또는 차별화 위치를 선택합니다.산업의 총 이익 수준은 구조적 요인에 의해서도 결정되기 때문에, 기업들은 주로 부를 창출하는 대신 부를 획득하고 재분배하려고 한다.그들은 성장이 점점 제한되고 있는 레드오션을 분할하는 데 초점을 맞추고 있다.

반면 블루오션 전략은 시장 경계와 산업 구조가 주어지지 않고 산업 주체의 행동과 신념에 의해 재구성될 수 있다는 견해에 기초하고 있다.이것이 바로 저자들이 재건주의 관점이라고 부르는 것이다.구조나 시장의 경계가 관리자의 마음에만 존재한다고 가정할 때, 이러한 견해를 가진 실무자들은 기존의 시장 구조가 그들의 사고를 제한하도록 두지 않는다.그들에게 추가 수요는 거의 미개척 상태입니다.문제의 핵심은 그것을 어떻게 만드느냐이다.이에 따라 공급에서 수요로, 경쟁에서 가치 혁신으로, 즉 새로운 수요를 창출하기 위한 혁신적 가치 창출로 관심을 옮겨야 합니다.이는 차별화와 저비용의 동시 추구를 통해 달성됩니다.가치/비용 트레이드오프를 깨면서 시장 구조가 변화함에 따라 게임의 규칙도 변화합니다.그러므로 오래된 게임에서의 경쟁은 무관하게 된다.경제의 수요 측면을 확대함으로써 새로운 부가 창출된다.따라서 이러한 전략을 통해 기업은 대부분 넌제로섬 게임을 할 수 있으며 높은 수익률을 달성할 수 있습니다.

개념의 역사

이 개념은 1990년대 경영학자인 C.K.가 이끄는 필립스의 컨설팅 프로젝트에 참여하던 시절 처음 개발됐다. 프라할라드Mac Group(나중에 Capgemini가 인수한 컨설팅 회사)의 컨설턴트와 함께, 그는 전략 툴을 개발해, Harvard Business Review에, 그리고 2005년에 Blue Ocean Strategy [10]책에 일련의 기사를 게재했습니다.

2006년에 처음 출시된 닌텐도의 Wii 비디오 게임기는 종종 블루오션 개념의 예로 여겨져 왔다.소니와 마이크로소프트의 콘솔의 고성능과 컴퓨터 파워에 대항하기 위해 노력하는 대신, 닌텐도는 비디오 게임과는 다른 모션 컨트롤을 통합하면서 혁신적인 게임 플레이에 초점을 맞추도록 Wii의 하드웨어를 설계했다.이러한 변화는 시스템에 새로운 게임 플레이 아이디어를 가져왔을 뿐만 아니라 콘솔의 비용을 경쟁 제품에 비해 절감시켰다.그 결과, Wii는 평생 1억대 이상 팔려나가며 경쟁 [11][12]제품들을 훨씬 앞질렀다.

접수처

2005년 블루오션 전략이 발표된 이후 43개 언어로 번역되어 350만 부 이상이 판매되었습니다.그 책은 월스트리트 저널, 비즈니스지에 의해 베스트셀러로 선정되었다.주 및 Amazon.com.[13][14][15][16]패스트컴퍼니지가 선정한 '2005년 베스트 북스'에 선정됐고 프랑크푸르트 도서전에서 '2005년 베스트 비즈니스 북'상을 수상했으며 800-CEO-READ(2000~2010)[17][18][19]가 선정한 10년 베스트셀러에 올랐다.Strategy+Business지는 2005년 [20]전략서적 1위로 선정하였습니다.

2009년에는 차이나데일리, 차이나리서치연구소에 의해 애덤 스미스의 '국부'와 함께 '경제·금융'이라는 제목으로 '중화인민공화국 역사(1949~2009년)에서 가장 영향력 있는 40대 책 중 하나로 선정되기도 했다.▶ 2010년 폴란드 싱크탱크는 블루오션 전략을 폴란드 [23]리더를 만든 20대 책으로 선정했다.[21][22]블루오션 스트래티지는 Thinkers50 2011년 베스트 비즈니스 북을 수상했으며, 같은 해 패스트 컴퍼니 리더쉽 [24][25][26]명예의 전당에 소개되었습니다.2013년에는 베트남 교육개발연구소(IRED)가 선정한 경영부문 GoodBooks Award를 수상하고, Kommersant.ru 잡지가 선정한 최근 10년간 러시아에서 가장 뛰어난 비즈니스 도서 15권에 선정되었으며, 다이아몬드 하버드가 선정한 일본 3대 경영도서 중 하나로 선정되었습니다.비즈니스 [27][28][29]리뷰

월스트리트 저널은 최고 [30]경영자에게 블루오션 전략을 추천한다.포브스는 이를 2013년 10대 비즈니스 트렌드 중 하나로 꼽으며 "블루오션 전략은 그 [31][32]어느 때보다 영향력이 크다"고 주장한다.비지니스위크는 "블루오션 전략은 왜 기업들이 상어가 득실거리는 [33]바다에서 벗어나기 위해 그렇게 많은 설득이 필요한지 궁금하게 만들 것이다."라고 말한다.Business Strategy Review는 이 책이 "전략에 대해 알고 있는 모든 것에 도전한다"고 말했고, Business Times는 기업들에게 [34][35]"우위를 유지하기 위해 블루오션 전략을 채택하라"고 촉구했다.마켓플레이스 매거진은 블루오션 전략을 '[36]독서가 필요하다'는 책으로 추천한다.또한,[37][38][39][40][41][42][43] 이 책은 시카고 트리뷴, 데일리 헤럴드, 크레디트 유니언 저널, 밴쿠버 선, 협회 회의, 전략 & 리더십, 비즈니스 퍼스트 등 다양한 출판물로부터 많은 긍정적인 평가를 받았다.

비판

김 씨와 모보른 씨는 경쟁 없는 시장 공간을 찾기 위한 접근 방식을 제안하지만, 현재 적극적으로 이론을 적용한 기업들의 성공 사례는 거의 없다.실제로 존재하는 하나의 성공 사례는 닌텐도 DS, Wii, 그리고 닌텐도 [44][45][46]스위치에 블루오션 전략을 적용한 닌텐도이다.

그러나 1997년 이전의 가치 혁신 개념이 발표되었음에도 불구하고, 단 하나의 사례 연구로 데이터에 이러한 구멍이 남아 있습니다.따라서 중요한 질문은 이 책과 그 관련 사상이 [47]규범적이라기보다는 서술적인가 하는 것이다.저자들은 성공적인 혁신의 많은 예를 제시하고 블루오션의 관점에서 설명합니다. 즉,[48] 렌즈를 통해 성공을 본질적으로 해석합니다.

저자들의 연구 과정은 여러 [48]가지 근거로 비판을 받아왔다.컨트롤 그룹을 이용하지 않았다는 주장, 블루오션 전략을 구사한 기업이 얼마나 실패했는지 알 길이 없어 이론이 성립할 수 없다는 주장, 연역적 과정이 지켜지지 않았다는 주장, 책 속 사례를 선정해 '승리 스토리'[citation needed]를 했다는 주장 등이 비판의 대상이다.한편, 블루오션 전략의 경험적 검증과 개념적 확장을 위한 몇 가지 시도가 발표되었다.[49][50][51]

또한 블루오션 전략은 성공을 위한 진정한 인과관계로 식별될 수 없습니다.저자는 공공부문에 적용된 블루오션의 주요 사례로 뉴욕경찰청장 브래튼이 사용한 전략을 꼽는다.그들은 이 성공을 브래튼이 취임한 1994년 이후 뉴욕시의 범죄 감소로 정의했다.많은 사회과학자들은 브라튼의 정책이 범죄 감소로 이어졌다는 것에 동의하지 않을 것이다. 오히려, 도시는 범죄를 [citation needed]감소시키는 전국적인 추세의 일부일 뿐이다.

브랜드와 커뮤니케이션은 당연한 것으로 여겨지며 성공의 열쇠가 되지 않습니다.Kim과 Maubourne은 마케팅 [47]성공이 당연하다고 가정하고 가치 혁신의 마케팅을 기정사실화하고 있다.

이론보다는 블루오션 전략이 이미 존재하는 일련의 개념과 틀을 매우 "점착적인"[52] 아이디어로 브랜드화하려는 매우 성공적인 시도라는 주장이 있다.블루오션과 레드오션의 유추는 강력하고 기억에 남는 은유이며, 그 인기의 원인이다.이 비유는 사람들이 행동을 하도록 자극하기에 충분히 강력할 수 있다.그러나 블루오션 전략의 배후에 있는 개념(경쟁 요인, 소비자 주기, 비고객 등)은 새로운 것이 아닙니다.이러한 툴의 대부분은 Six Sigma 실무자들도 사용하고 다른 경영 [citation needed]이론가들도 제안합니다.

이 책의 많은 주요 개념들은 이전에 게리 하멜과 C.K.의 미래를 위한 경쟁에서 다루어졌었다. 1996년에 [53]출판된 프라할라드.저자들은 매니저들에게 "새로운 기회를 창출하고 지배하기"[53][54] 위해 새로운 마케팅 공간인 "화이트 스페이스"를 배치하도록 장려했습니다.

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

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