가비지 캔 모델

Garbage can model
조직화된 무정부[1] 상태에서의 의사결정 모델의 쓰레기통 개념적 삽화

쓰레기통 모델(쓰레기캔 처리, 또는 쓰레기캔 이론으로도 알려져 있음)은 조직적인 무정부상태에서 조직적인 의사결정의 혼란스러운 현실을 묘사하고 있다.[2]이 모델은 마이클 D가 쓴 1972년 정론지 '조직선택의 쓰레기통 모델'에서 유래되었다. 코헨, 제임스 G. 행진, 요한 P. 올슨.[1]

조직화된 아나키지는 조직 또는 의사결정 상황(선택 기회라고도 함)으로, 문제적 선호, 불분명한 기술, 유동적인 참여로 특징지어진다.[1]조직화된 무정부 상태의 이러한 특성으로 인해 일부 조직(공공 기관, 교육 기관 및 불법 조직)이 더 자주 특징지어지지만, 그 특성은 시간의 일부인 어떤 조직을 부분적으로 묘사할 수 있다.[1][3]

이러한 맥락에서, 조직적 의사결정에 대한 무정부적 시각에서, 쓰레기 모델은 선택 기회/결정 상황(예를 들어, 아이디어가 논의되고 결정되는 회의)을 참가자들이 문제와 해결책들이 생성되는 동안 엄청나게 덤핑하는 "쓰레기 통"으로 상징한다.'쓰레기 통'이라는 용어의 의미는 쓰레기통에 있는 물건들이 어떻게 정리되는지를 생각해 보면 가장 잘 이해할 수 있는데, 이것은 지저분하고 혼란스러운 혼합물이다.모델은 문제, 해결책, 참가자/결정권자를 각각 개별적으로 생성되고 서로 단절된 3개의 독립적인 "스트림"으로 묘사한다.이 세 개의 시냇물은 쓰레기통처럼 네 번째 시냇물이 흘러들어갈 수 있는 선택의 기회가 생길 때만 만난다.단일 캔에 있는 쓰레기(스팀)의 혼합은 사용 가능한 캔의 혼합, 각 캔에 부착된 라벨, 그리고 현재 생성되고 있는 쓰레기에 달려 있다.한 곳에 있는 쓰레기의 혼합은 예를 들어 문제, 해결책 및/또는 참여자가 다른 선택 기회로 이동하기까지의 시간, 또는 현재 선택 기회가 얼마나 남아 있는가에 따라 쓰레기가 수집되고 현장에서 제거되는 속도에 따라 달라질 수 있다.[1]이 무정부적인 의사 결정 관점은 전통적인 의사 결정 이론과 대조된다.

조직적 무정부 상태

조직화된 아나키들은 혼돈과 역동성으로 특징지어질 수 있다.문제와 해결책은 느슨하게 결합되어 있다.제안된 해결책은 협상 중에 변경된다.관련된 모든 참가자는 완전히 참여할 기회를 얻지 못하며, 시간과 에너지에 제한이 있다.많은 일들이 한꺼번에 일어나며, 모두 관심을 끌기 위해 서로 경쟁한다.[2]이러한 혼란 속에서 참가자들은 조직에서 그들의 역할을 이해하려고 노력한다.[2]

일반 속성

조직화된 무정부 상태의 행동 이론은 문제가 있는 선호, 불분명한 기술, 그리고 유동적 참여의 세 가지 특성(아래 세부사항 참조)으로 일반적으로 특징지어지는 조직 및/또는 의사결정 상황/선택 기회들을 본다.[2]조직화된 무정부 상태의 이러한 특성들은 부분적으로, 그 시대의 어느 조직의 특성이다.[1]

문제 선호도

그 조직은 뚜렷한 선호도나 지침이 없다.[1]일관성이 없고 정의가 잘못된 다양한 선호도, 목표, 정체성을 바탕으로 운영된다.[2]조직은 일관성 있는 구조라기보다는 느슨한 아이디어 모음으로 더 정확하게 표현할 수 있다.조직은 선호를 바탕으로 취하는 조치보다 행동을 통해 선호를 발견한다.[1]어떤 문제가 중요한지, 어떤 문제가 중요하지 않은지는 불분명하다.[2]

불분명한 기술

조직의 과정은 조직 자체의 구성원들이 이해하지 못한다.조직은 시행착오 절차, 과거 경험의 사고로부터 배우는 것, 필요성의 실용적 발명에 근거하여 운영된다.[1]제안된 해결책에 어떤 결과가 나오는지, 증거가 부족한 해결책으로 문제를 해결하는 방법은 명확하지 않다.[2]

유체 참여

참가자들은 그들이 다른 영역에 얼마나 많은 시간과 노력을 쏟는가에 따라 다르다.참여자의 참여도 시간에 따라 다르다.따라서 조직의 경계가 지속적으로 불확실하고 변화하고 있다.어떤 유형의 선택이든 청중과 의사결정자는 갑자기 예측할 수 없이 변한다.[1]

만드는 것을 의미

조직은 문제 해결을 위한 수단이나, 갈등을 협상을 통해 해결하는 구조로 볼 수 있다.그러나, 단체들은 또한 참가자들이 그들이 무엇을 하고 있는지 그리고 그들이 무엇을 했는지에 대한 이해를 얻는 절차를 제공한다.[1]특히 조직된 아나키지는 집단적 플랫폼과 정체성을 만드는 데 어려움을 겪을 수 있다.[2]애매한 상황에서 의사결정은 현실, 인과관계, 의도성에 대한 관념에서 벗어나 의미에 대한 사상으로 이동한다.그러므로 결정은 이해할 수 있는 환경에 의해 생성된 결과 대신 근본적으로 혼란스러운 세계에 대한 의미 있는 해석을 구축하기 위한 수단으로 보여진다.[2]의사결정 상황의 복잡성이 증가하여 현실과 더욱 밀접하게 닮아갈수록 결과 생성자가 아닌 의미 생성자가 된다.

조직화된 아나키지는 자신의 지지된 가치를 상징적으로 강화하고, 개인이 자신의 지위를 주장하고 확인할 수 있는 기회를 제공하며, 사람들이 자신의 관심에 대한 많은 경쟁적 주장들 중 어느 것에 응답해야 하는지를 이해할 수 있도록 해주는 구조와 과정이 필요하다.그들은 관련 없는 문제들과 참여자들이 의사 결정자들이 그들의 일을 할 수 있도록 그들 자신을 표현할 수 있는 다른 방법을 찾도록 장려할 수 있는 수단을 필요로 한다.그들은 또한 "사람들을 바쁘게 하고, 때때로 그들을 즐겁게 하고, 그들에게 다양한 경험을 주고, 그들에게 거리를 두게 하고, 이야기를 나누는 구실을 제공하고, 사교성을 허락할 수 있어야 한다."(Week's The Social Sychology of Organization, 페이지 264).

Birnbaum, Robert (1989). "The Latent Organizational Functions of the Academic Senate: Why Senates Do Not Work But Will Not Go Away". The Journal of Higher Education. Vol. 60, No. 4. p. 439

따라서, 우리는 조직 내에서 우리가 필요로 하는 조직화된 아나키지를 의미 메이커로서 이해하여, 우리가 조직에 존재해야 할 이유와 정체성을 가지고 있다고 느낄 수 있고, 그 이슈들이 기존의 논의 주제와 관련될 수 있거나 관련이 없는 회의와 같은 많은 유형의 우려를 해결할 수 있다.[2]이러한 관점에서 조직은 문제, 문제, 감정을 제기할 수 있는 의사결정 상황을 추구하는 선택, 해결할 수 있는 문제를 찾는 해결책, 일을 찾는 의사결정자의 집합이다.[1]

쓰레기통 모델

조직화된 무정부 상태의 이론은 조직과 의사결정 상황이 어떻게 기능하는지를 설명하는 더 큰 관점을 제공했지만, 쓰레기 모델은 이러한 조직화된 무정부 조직 내에서 결정이 어떻게 이루어지는지에 초점을 맞출 수 있다.[2][1]모델은 의사결정 과정에 어떤 요소가 포함되는지, 결과가 어떻게 생성되는지, 그리고 누가/무엇이 이 상호작용에 접근할 수 있는지 자세히 설명한다.

의사결정 스트림

쓰레기는 의사결정을 조직 내에서 4개의 독립된 스트림(아래 세부사항)의 결과로 모형화할 수 있다.쓰레기통 모델 이전에, 아래 그림에서 기초 문헌의 참조에 근거하여 시각적으로 표시된 것처럼 의사결정 과정은 매우 다르게 상상되었다.[1]

"선택 기회가 먼저 의사결정 대안의 생성으로 이어지고, 그 다음에 그 결과의 검토로 이어지고, 그 다음 목표 면에서 그러한 결과에 대한 평가로, 마지막으로 결정으로 이어진다고 상상하는 것이 편리할 수 있지만, 이러한 유형의 모델은 실제로 어떤 일이 일어나는지에 대한 서투른 설명일 경우가 많다."[1]코헨, M. D. 3월, J. G. & 올슨, J. P. (1972)쓰레기통에서 선택한 조직적 선택 모델.행정학 분기별 17(1) 페이지 3
"그 반면에 쓰레기통 모델에서 결정은 조직 내에서 비교적 독립적인 여러 개의 흐름의 결과나 해석이다."[1]코헨, M. D. 3월, J. G. & 올슨, J. P. (1972)쓰레기통에서 선택한 조직적 선택 모델.행정학 분기별. 17(1) 페이지 3-4

문제

문제는 조직 내외의 사람들로부터 발생하며, 많은 다른 이유로 인해 모두 주의를 소비한다.예를 들면 가족, 경력, 지위 및 돈의 분배, 또는 심지어 미디어의 시사까지 포함할 수 있다.[1]이러한 문제들은 현실적이거나 실제로 중요할 필요가 없으며, 의사결정자들이 그렇게 인식해야 한다.[2]

해결 방법

해결책은 개인이나 집단의 제품이다.예를 들어 아이디어, 청구서, 프로그램 및 운영 절차를 들 수 있다.[2]어떤 해결책도 기존의 문제와 관련될 필요는 없다.대신 참가자들은 생성된 솔루션을 사용하여 해결책이 해결할 수 있는 문제를 적극적으로 찾는다.[1]

참가자

참가자들은 자신의 시간에 대한 다른 요구 사항을 가지고 있으며, 적극적으로 의사 결정 과정에 도착하고 결정 과정에서 이탈한다.그들은 또한 다른 해결책에 대해 서로 다른 선호를 가질 수 있다.[1]

선택 기회

선택 기회는 조직에게 의사결정이라고 할 수 있는 방식으로 행동할 수 있는 기회를 준다.이러한 기회는 정기적으로 발생하며, 조직은 선택의 순간을 결정할 수 있다.예를 들어 계약 체결, 직원 채용 및 해고, 비용 지출 및 업무 할당 등이 해당될 수 있다.[1][2]

문제, 해결책, 참여자의 처음 3가지 스트림은 선택 기회의 네 번째 스트림으로 흘러 들어가 우연과 타이밍, 그리고 우연히 존재하는 사람을 기준으로 혼합된다.[2]

결정 영역

문제, 솔루션, 참여자의 처음 세 스트림이 선택 기회의 스트림(예: 신입사원을 채용하는 선택)에서 만나는 반면, 결정/선택 분야는 이 4 스트림이 모두 만나는 더 큰 영역이다.[2][1]이 영역은 조직의 유형(정부, 학교, 대학) 또는 이러한 상호작용이 발생하는 더 큰 환경이 될 수 있다.예를 들어 위원회나 위원회는 선택의 장이 될 수 있고, 위원회의 연간 선거는 선택의 기회가 될 수 있다.선택 기회는 위원회 또는 부서 간에 전달되는 결정과 같이 서로 다른 선택 영역 간에 이동할 수도 있다.[2]

의사결정 결과

네 개의 스트림이 어떤 선택 영역에서 어떻게 혼합되는지 결과는 다양할 수 있다.때로는 결정이 내려지기도 한다.다른 때에는 어떤 결정도 내리지 않는다.다른 때에는, 결정이 내려지지만, 그들이 해결하고자 했던 문제는 다루지 않는다.[2][1]

해상도

해결은 선택사항이 해결 중인 문제를 해결할 때 발생한다.이러한 성공은 선택 기회에 문제가 발생할 때 발생하며, 참석한 의사결정자들이 문제의 요구를 적절하게 해결할 에너지/능력을 가질 때 발생한다.[1][2]

감독

문제가 발생하기 전에 결정을 내릴 때 감시가 일어난다.이는 선택 기회가 도착하고 아무런 문제가 없을 때 발생한다.이것은 아마도 현재 다른 선택 영역에 붙어있는 문제 때문일 것이다.빨리 선택할 수 있는 에너지가 충분할 경우, 참가자들은 해당 문제가 도착하기 전에 선택을 하고 다음 단계로 넘어가게 된다.[1][2]

비행

비행은 문제가 사라진 후 결정을 내릴 때 발생한다.이는 문제가 일정 기간 동안 선택 기회에 부착되고 해당 문제에 집중하기 위해 각 의사결정자의 에너지를 초과할 때 발생한다.그러면 원래의 문제는 다른 선택 영역으로 옮겨갈 수도 있다.예를 들어, 문제가 해결책에 연관되지 않을 수 있는 결정을 소위원회에 보내는 것이 있다.[2][1]

초기 시사점

원본 논문에서 사용된 Fortran 모델 시뮬레이션에서 문제를 해결하기 위한 결정이 내려지지 않는 경우가 가장 많았다.[1]의사결정 과정은 에너지와 시간의 변화에 매우 민감한 것으로 밝혀졌다.[1]의사 결정자와 문제점도 서로를 찾고, 계속 서로를 찾는 것으로 나타났다.[1]

의사결정 프로세스의 효율성에 있어 세 가지 주요 측면은 문제 활동, 문제 지연 시간, 그리고 의사결정 시간이다.[1]문제 활동은 해결되지 않은 문제가 선택 상황에 능동적으로 첨부되는 시간이다.이는 조직 내 의사결정 갈등의 잠재력을 대략적으로 보여주는 조치다.[1]문제 지연 시간은 문제가 활성화되었지만 선택과 연계되지 않은 시간이다.[1]결정 시간은 선택의 지속성이다.[1]좋은 조직 구조는 선택으로 문제를 신속하게 해결함으로써 문제 활동과 문제 지연 시간을 낮게 유지하는 것으로 가정할 수 있다.특히 쓰레기통 모델에서는 이런 결과가 관찰되지 않았다.[1]

모델의 프로세스는 매우 상호작용적이며, 일부 현상은 재생 중인 다른 구조물의 특정 조합에 의존한다.중요한 문제는 중요하지 않은 문제보다 해결 가능성이 더 높았고, 중요한 선택은 중요하지 않은 문제보다 문제를 해결할 가능성이 더 낮았다.[1]

모델 제약 조건

접근 구조와 마감일은 쓰레기통 모델의 공정에 들어갈 수 있는 것에 대한 제한을 제공한다.[1][2]

접근 구조

민주적 구조는 모든 사람이 참여할 수 있게 해주지만 의사결정 과정을 복잡하게 만들 수도 있다.

접근 구조는 어떤 사람, 문제 및 해결책이 선택 영역에 접근할 수 있는지에 영향을 미치는 사회적 경계선이다.[2]

무제한/민주적 접근

가장 느슨한 접근 구조, 무제한/민주적 접근은 모든 문제, 해결책, 그리고 사람들이 들어갈 수 있게 한다.어떤 능동적인 문제든 어떤 능동적인 선택에 접근할 수 있다.[1]이것은 더 많은 에너지를 만들지만, 또한 문제, 해결책, 참여자들이 서로 간섭할 수 있게 한다.분쟁과 문제(무정부 상태)에 할애하는 시간이 늘어난다.[2]공개토론회, 마을회관, 총회 등이 그 예일 수 있다.

계층적 액세스

의장 회의와 같은 계층 구조는 중요한 행위자에 대한 접근을 제한한다.

계층적 접근은 중요한 행위자, 문제 및 해결책에 우선 순위를 부여한다.선택과 문제 모두 중요한 문제(낮은 숫자를 가진)가 많은 선택에 접근할 수 있도록 계층 구조로 배열되어 있다.

중요한 선택(낮은 숫자도 있음)은 중요한 것만 이용할 수 있다.

문제들[1]예를 들어 경영진에서 큰 결정을 내리는 것이 그 예일 수 있다.

회의/위원회, 작은 결정은 일반 대중에게 남겨진다.[2]

전문화된 접근은 이러한 기후과학자들과 같은 전문가들이 그들의 전문지식에 맞는 문제들을 다룰 수 있게 해준다.

전문 접근

특별한 문제와 해결책만이 특정 회의에 참석할 수 있을 때 전문화된 접근이 이루어진다.특정 전문가는 자신의 전문지식에 맞는 특정 선택에 접근할 수 있다.[2]각각의 문제는 오직 한 가지 선택에만 접근할 수 있고 각각의 선택은 오직 두 가지 문제에만 접근할 수 있다.[1]그러므로 선택은 그것과 연관될 수 있는 문제의 유형들을 전문으로 한다.[1]기술 위원회에서 기술 문제를 다루는 컴퓨터 전문가가 한 예일 수 있다.

마감일

마감일은 시간적 경계, 결정의 시기, 그리고 그것에 접근하는 흐름을 특징짓는다.[2]제약조건에는 문제의 도착 시간(폭염이나 눈보라와 같은 계절적 또는 날씨적 문제), 해결 방법(예를 들어 1년 또는 5년 계획으로 지연된 시간), 참여자(영업일, 학기 등의 시기에 의해 결정됨), 선택 기회(예: 예산 주기에 따른 회의 또는 학생 입학)가 포함된다.

결정은 시간 의존적인 문제, 해결책 및 참여자의 흐름과 상호작용하는 접속 구조와 마감일의 제약에서 비롯된다.[2]

쓰레기통 모델의 기원

노르웨이의 버겐 대학에서 박사과정을 밟고 있는 동안, 요한 P. 올슨은 1968-1969년 방문학자로 어바인 캘리포니아 대학에 왔다.[4]당시 제임스 G. 3월은 사회과학대학장(1964–1969년)과 캘리포니아 대학교 어바인(1964–1970년)의 심리사회학 교수였다.[5]올센의 방문 시간과 3월의 마지막 해 학장으로 재직했던 마이클 D. 코헨은 어바인 캘리포니아 대학의 박사과정 학생으로, 3월의 연구조교로 막 일을 시작하고 있었다.[6]세 학자가 모두 적기에 출석하여, 대학이 새 학장을 채용하기 위한 탐색 과정을 진행하는 것을 목격했다.결국 예비후보자 중 한 명도 뽑히지 않고, 검색위원장도 학장 자리를 맡는 등 수색작업이 마무리됐다.올슨은 인터뷰에서 이 탐색 과정 내내 대학에서 관찰한 혼란스러운 의사결정 과정과 그것이 어떻게 세 학자가 나중에 협업하고 그들의 모델을 제작하는 데 기초적인 경험으로 작용했는지에 대해 설명한다.[7]올슨은 이 인터뷰에서 배우들이 합리적이었거나 이성적이었는지, 실제로 덜 중요하다는 것이 입증되었고, 대신 관련 참가자들의 시간 제약과 같은 이슈에 의해 어떻게 추론되었는지를 설명한다.교수 한 명이 한 차례 회의에 참석했다가 대학 교수진이 공통적으로 할 수 있는 전문 여행 약속 때문에 다음 회의에 불참하는 사례가 대표적이다.이 때문에 올슨은 동기 부여에 초점을 맞춘 모델과는 달리 계산과 실행 능력을 검사한 의사결정 모델인 상황별 모델을 고려하게 되었다.올슨은 의사 결정자들이 회의에서 서로 고개를 끄덕이고 다른 비언어적 의사소통을 하는 것을 관찰했으며, 이것이 수반할 수 있는 의사소통 또는 잘못된 의사소통에 주목했다.올슨은 또 지원자를 지지부진의 신호로 현 학장(3월)의 침묵이 오인되면서 수색위원회의 의사결정 과정이 어떤 영향을 받았는지 부각시켰는데, 사실 이는 학장의 선호에 대한 정확한 해석이 아니었다.따라서 올슨은 개인, 의사결정 및 일상과 기회가 의사결정 과정에 어떤 영향을 미칠 수 있는가에 반하여 집단적인 검토를 위해 관심을 갖게 되었다.[7]이 모든 요소들은 쓰레기통 모델의 개발로 이어질 것이다.

1972년 3월, 코헨, 올슨 모두 캘리포니아 대학교 어바인에서 스탠포드 대학교로 교수직, 박사후 동료, 초빙 교수직에서 길을 찾았다.[6][5][4]그 해, 그들은 조직 선택의 쓰레기통 모델을 출판했다.[1]이 논문에서, 저자들은 그들의 생각을 쓰레기통의 컴퓨터 시뮬레이션 모델로 변환하기 위해 프로그래밍 언어인 포트란의 버전 5를 사용했다.[1]

실용적 응용

이 모델은 조직이 갈등, 목표의 모호성, 잘 이해되지 않는 문제, 가변적 환경, 그리고 산만해진 의사결정자들 때문에 골머리를 앓을 수 있는 경우에도 선택과 문제 해결을 가능하게 한다.[1]쓰레기 처리의 의사결정을 할 수 없는 상황이 많은데, 연구나 가족 등 일부 사례에서는 쓰레기 처리의 필요성을 없애서는 안 된다.[1]

조직 무정부 상태와 쓰레기 모델의 특성을 알면 사람들이 언제 어디서 이런 현상이 존재하는지 제대로 파악하고 전략적으로 접근하는 데 도움을 줄 수 있다.이러한 의사결정이 어떻게 운영되는지 이해하면 문제가 있는 의사결정 프로세스가 될 수 있는 것을 성공적으로 관리할 수 있는 도구를 제공한다.

관리 스타일

조직화된 아나키지를 관리할 수 있어 쓰레기통 모델을 유리하게 사용할 수 있다.세 가지 다른 관리 스타일을 사용할 수 있으며, 아래에 자세히 설명되어 있다.

레포머

개혁자는 결정에서 혼란스러운 쓰레기통 요소를 제거한다.[2]이것은 더 큰 질서와 통제를 만들어내고, 이것은 조직을 중앙집중화하고 합리화시킨다.[2]

마니아

개혁가와는 대조적으로, 열성 지지자는 쓰레기통 프로세스 내에서 의사 결정에 대한 새로운 비전을 발견하려고 노력한다.[2]이 열성적인 사람은 이 계획이 상당 부분 상징적이라는 것을 깨닫고, 참가자들이 상호 교류하고 의미를 창출할 수 있는 구실이다.[2]참가자가 소속감을 느끼고, 정체성과 관점에 대해 배울 수 있도록 한다.[2]일단 열성적인 사람이 결정을 내리는 것보다 의사결정의 장이 감각적 결정과 관찰을 위한 것이라는 것을 이해한다면, 시간적 분류는 주의를 정리하는 방법으로 사용될 수 있다.제시된 주제들의 시간적 순서는 집단 토론에 있어서 무엇이 더 중요한지를 제시할 수 있다.문제와 해결책의 흐름은 에너지와 연결이 동원되는 매칭시장으로 본다.[2]누가 존재하는지, 그리고 시간과 에너지가 충분한지를 평가하면 매니아들이 가장 효과적으로 사례를 진전시킬 수 있다.타인이 보기에 유연한 시행, 조정되지 않은 행동, 혼란 등 단점으로 보였던 쓰레기통 모델의 특징은 열성가들의 장점으로 꼽힌다.[2]

실용주의자

실용주의자는 쓰레기통에 내재된 무정부 상태를 이용하여 개인적인 의제를 더 발전시키려 한다.[2]타이밍은 주의력이 낮을 때 해결책이 도착하도록 조작할 수 있다.회의는 개인적으로 유리한 순서로 정리가 가능하며, 논의하고자 하는 안건을 최우선 안건으로 하고, 토론이 바라지 않는 통과해야 할 안건을 안건 하단에 배치해 토론 시간이 부족할 때 서둘러 결정할 수 있도록 했다..[2] 실용주의자는 이해관계의 변동과 참여자 개입에 주의를 기울여서, 특정 개인이 출석하지 않을 때, 다른 참여자들에 의해 반대되었을 수 있는 이슈와 해결책을 더 쉽게 진전시킬 수 있다.[2]다른 하천과 얽혀 있는 시책들은 포기할 수 있고, 불리한 주제가 발생하면 실용주의자의 이익을 보호하기 위해 제도가 과부하될 수 있다.[2]이것은 서로 다른 문제와 해결책을 제기함으로써 이루어질 수 있는데, 이것은 의사 결정 과정을 느리게 하고 더 복잡하게 만들 것이다.[2]실용주의자들이 그들의 관심사를 다룰 수 있는 시간을 얻는 과정에서, 문제와 참여자들을 관심 있는 선택으로부터 멀어지게 유인하기 위한 다른 선택 기회(만남)도 제안될 수 있다.[2]

다학제 영향

쓰레기 모델은 특히 문제와 해결책이 유동적으로 논의되는 모든 유형의 회의를 설명하는 데 도움이 될 수 있다.[2]이 모델은 문제를 해결하려는 거의 모든 분산형 사회 시스템과 잘 맞아떨어지고 있으며, 이 모델은 계속해서 새로운 영역으로 진출하고 있다.[1]예를 들어, 탄화수소 메가프로젝트에 관련된 기업의 표본에 걸쳐, 연구자들은 가장 많은 관심을 받는 문제가 예산 초과에 책임이 있는 것과 다르다는 것을 발견했고, 이러한 초과달성의 원인의 귀속성은 프로젝트 소유자와 공급망 회사들 사이에 다르다는 것을 발견했다.[8]이러한 불일치는 쓰레기통 모델에 의해 해결된다.또한, 무역 박람회는 개인의 목표와 행동 면에서 투과성, 유동적 참여, 다양하고 자발적인 조직 형태인 것으로 밝혀져, 다시 한번 모델의 특징을 보여주고 있다.[9]

고등교육, 정책-정부 세계, 학술 연구 등 여러 분야가 아래에서 더 논의되고 있다.

고등교육

미국 대학이나 대학은 어떻게 보면 전형적인 조직화된 무정부상태다.[10]학생들은 끊임없이 학원에 출입하고 퇴학하며, 그곳에서 장기간 근무하는 교직원과 교직원은 강좌 지도, 연구, 회의 여행 등 그들의 관심과 자원에 대해 경쟁적인 요구를 많이 할 수 있다.다른 학부들이 대학의 다른 목표들, 심지어 경쟁적인 목표들을 우선시 할 수도 있다.특히 대학 노인들은 조직적인 무정부 상태와 쓰레기통이 실제로 움직이는 모델을 볼 수 있는 기회를 제공한다.[3]이들 원로들은 대체로 회원 가입, 전문적 가치에 대한 헌신, 관계 유지 등을 통해 참가자들이 자신을 표현할 수 있는 기능을 만드는 상징적인 의미를 지닌다.[3]종종 상원에 보고하는 위원회들은 참여 시간의 제약이나 해결책과의 문제 매칭의 어려움 때문에 그들의 문제에 대해 일하는 데 너무 오랜 시간이 걸려 위원회가 어떤 것을 생산해낼 때쯤에는 이미 그 문제가 넘어갔다.[11]따라서, 이는 쓰레기통 모델의 비행 결정 결과에 의해, 문제가 이미 사라진 후에 결정을 내리는 결정을 어떻게 이미 내린 것인지에 대한 예를 제공한다.대학 상원은 이 지연 시간으로 알려져 있다.[3]

공공정책

정부는 조직적인 무정부상태로 볼 수 있다.[12]행위자(정치인)는 선거 주기에 따라 일관되게 변할 수 있다.여러 가지, 종종 경쟁하는 선호가 있다.문제는 시사 문제에서 발생하며, 언론 보도를 바탕으로 집중력을 얻거나 잃을 수 있다.정책은 싱크탱크나 로비단체에 의해 제안될 수 있지만, 이러한 정책은 그 타당성을 촉진하는 올바른 상황이 발생할 때까지 주목을 받지 못할 수 있다.존 W. 킹던은 공공 정책[12] 분야에 맞게 변형된 "다중 스트림 접근법"에서 이러한 역학을 검토하기 위해 조직적인 무정부 상태를 바탕으로 쓰레기통 모델에서 친숙한 용어의 일부를 개칭했다.문제는 여전히 문제로 불리고 있지만, 해결책은 정책으로 바뀌었고, 참여자들은 정치로 불렸다.이러한 흐름들은 정책 창(선택 기회)에 모인다.모호성, 경쟁, 불완전한 선택 과정, 제한된 시간을 가진 행위자, 그리고 의사결정 과정이 "합리적으로 이성적"도 선형적이지도 않은 것은 조직화된 무정부 상태의 일반적 특성을 분명히 반영하는 여러 흐름 접근법의 몇 가지 핵심 요소들이다.[13]

심리학 연구

사회과학 분야, 특히 심리학 분야의 연구과정은 조직적인 무정부상태로 해석될 수 있다.[14]심리학의 학문 분야는 지적 패러다임이 공유된 일관성 있는 구조라기보다는 훨씬 더 느슨한 사상과 이론의 집합체다.연구를 수행하는 데 사용되는 기술은 완전히 이해되지 않을 수 있다.자료 분석이나 연구를 실시하는 방법은 필요시 다른 분야로부터 취한다.연구과정에 대한 참여는 유동적이며, 어떤 연구는 학생들에 의해 이루어지고, 다른 연구는 한 가지 또는 몇 개의 논문을 발표한 후 연구원으로 계속되지 않는 교수들에 의해 수행되며, 다른 연구는 연구과정을 평생 직업으로 만드는 사람들에 의해 수행된다.조앤 마틴은 조직화된 무정부 상태의 이러한 특징들을 인식하고, 심리 연구 과정에 쓰레기통의 변형된 모델을 적용했다.[14]마틴의 모델은 원래 모델의 4개의 스트림을 다시 장식했다.문제는 이론적인 문제들의 매개 변수를 가져갔다.해결책은 연구과정의 결과로 보였다.선택 기회는 연구에 사용할 방법론의 선택으로 이해되었다.마지막으로, 참가자를 위한 스트림은 조직적 의사결정에서와는 달리, 의사결정/연구과정을 진전시킬 수 있는 행위자뿐만 아니라, 특정 지성과 기술집합이 요구될 수 있을 뿐만 아니라, 자금조달, 연구과목, 수행에 필요한 특정 환경에 대한 접근도 요구될 수 있다는 것을 반영하기 위해 자원 재테터링되었다.의 연구심리학 연구 과정의 쓰레기통 모델은 어떤 연구 주제가 어떻게 그리고 왜 어떤 특정한 이론적 문제들이 어떻게 그리고 왜 단 하나의 방법론적 접근법과 연관될 수 있는지, 연구자들은 그들의 경력 동안 같은 문제에 대해 계속 연구할 수 있고, 어떤 방법들은 거의 적용되지 않을 수 있고, 그리고 그 분야와 어떻게 그리고 왜 그 분야를 다루는지 설명한다.때로는 거의 진전이 없는 것처럼 보일 수도 있다.[14]

모델의 현재 사용 및 향후 성장

쓰레기통 모델은 학술기사, 교과서, 언론 등에 계속 등장하며 다양한 분야에 걸쳐 적용되고 있다.조직화된 무정부 상태의 특징은 현대에 이르러 증가했으며, 쓰레기통 모델을 새로운 구성요소로 확대하여 이론적 담론에 기여하려는 시도가 많았다.예를 들어, 조직화된 무정부 상태의 주요 특징인 유체 참여는 원래 모델이 공식화된 이후 크게 증가했다.[15]최근의 일부 연구는 조직화된 무정부 상태에서 의사결정 구조의 핵심 예측자가 되는 리더십 스타일을 발견함으로써 모델의 이론적 담론에 기여하고자 했다.[16]다른 최근의 연구에서는 코헨, 3월, 올센이 원문에 사용한 컴퓨터 시뮬레이션 모델에서 문제점을 발견하여 의사결정 스타일이 충분히 분석되지 않았음을 시사했다.[17]

2012년 The Garbage Can Model of Organization Choice 볼륨: 'Forching at Forch at Forch'는 쓰레기통 모델에 대한 원문이 소개된 지 40년을 기념하는 논문들을 모아 출판되었다.[18]그 분량에 수록된 논문들은 원래의 쓰레기통을 기반으로 하는 조직적 의사결정 과정에 대한 이론을 제시하고, 때로는 새로운 아이디어를 추가하여 원래의 쓰레기통의 복합적인 확장을 만들기도 하며, 다른 때에는 아마도 원래의 모델의 핵심 가정을 위반하여 기존 모델에 대한 대안을 제안하기도 한다.이들 논문 중 일부는 합리적 행동 가정에 기초한 경제적 추론의 요소를 모델에 첨부하려고 시도한다.[18]이 책의 많은 장들은 대리점의 문제를 다루고 있는데, 대리점의 문제는 쓰레기들이 결과적인 조직적 사건들의 순서가 아니라 일시적 관점에 근거한 해결책을 제안할 수 있다는 것이다.[18]제안된 새로운 모델 중 일부는 의사결정에 대한 결과적 관점으로 되돌아가는 가정을 하고, 개인의 선호도가 그 과정에서 더 큰 역할을 할 수 있다고 가정한다.

이 볼륨의 논문은 쓰레기를 위한 다음 진화의 논리적 단계는 참여자, 해결책, 문제 및 선택 기회, 또는 조직 내에서 전반적으로 사회적 프로세스를 연결하는 복잡한 네트워크 의존성을 직접 모델링하는 것일 수 있다고 총체적으로 제시한다.[19][18]전체적으로 볼 때, 이 볼륨은 향후 40년간의 조직적 연구를 훨씬 능가할 수 있는 지적 의제를 정의하는 데 기여한다.[18]

참조

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  3. ^ a b c d Birnbaum, Robert (1989). "The Latent Organizational Functions of the Academic Senate: Why Senates Do Not Work But Will Not Go Away". The Journal of Higher Education. 60 (4): 423–443. JSTOR 1982064.
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  19. ^ Robins, G. L.; Pattison, P. (2005). "Interdependencies and social processes: Generalized dependence structures". In Carrington, P. J.; Scott, J.; Wasserman, S. (eds.). Models and methods in social network analysis. New York: Cambridge University Press. pp. 192–214. doi:10.1017/CBO9780511811395. ISBN 9780511811395.

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