교육 및 개발

Training and development

훈련과 개발은 조직과 조직 내의 개인과 팀의 효율성을 향상시키는 것을 포함한다.[1] 교육은 조직적인 교육을 통한 즉각적인 조직 효과의 변화와 관련이 있다고 볼 수 있는 반면, 개발은 장기적인 조직 및 직원 목표의 진행과 관련이 있다. 훈련과 개발은 기술적으로 서로 다른 정의를 가지고 있지만, 그 둘은 종종 서로 교환하거나 함께 사용된다. 훈련과 개발은 역사적으로 성인교육과 응용심리학에서 주제였지만 지난 20년 이내에 인적자원관리, 인재관리, 인재개발, 교수설계, 인적요인, 지식관리와 밀접한 관계가 있다.[1]

역사

훈련과 발전의 양상은 전 세계의 고대 문명과 연결되어 있다.[2] 초기 훈련 관련 기사들은 남부 지역의[3] 영국인들을 대상으로 시판된 저널에 실렸고 훈련 접근법과 철학은 부커 T. 워싱턴에 의해 광범위하게 논의되었다.[4] 초기 학문은 훈련과 관련된 것으로 응용심리학 저널에 1918년 기사를 포함했다. 이 기사는 응용 심리학자들을 위해 고안된 학부 과정을 탐구했다.[5] 훈련은 1934년 성인교육에 관한 1차 편람에서도 논의되었다.[6] 제2차 세계대전은 특히 군사적인 맥락에서 훈련 프로그램의 효과에 초점을 맞춘 응용 심리학 연구의 초점에 영향을 주었다. 1960년대와 70년대에 이르러 이 분야는 이론을 개발하고 이론에 근거한 연구를 실시하기 시작했다. 그 시점까지 이 분야는 시행착오적 개입 연구에 뿌리를 두고 있었기 때문이다.[5] 이 시대는 또한 컴퓨터, 텔레비전, 사례 연구, 역할 연기와 같은 새로운 훈련 방법의 개발을 가져왔다.[5][7] 훈련과 개발의 범위도 이종문화 교육, 개별 직원의 발전에 중점을 두고, 훈련 프로그램을 틀기 위해 새로운 조직 개발 문헌을 사용하는 것으로 확대되었다.[7] 1980년대는 직원들이 어떻게 훈련 프로그램을 받고 시행하는지에 초점을 맞추어야 하는 변화를 보였고, 평가 목적, 특히 경영 훈련 프로그램을 위한 자료 수집을 장려했다.[8] 훈련과 개발의 개발품은 1980년대와 90년대에 들어서면서 점점 인기를 끌게 되었고, 직원들은 '평생학습'[9]이라는 개념의 영향을 더 자주 받게 되었다. 교육·발전양성문화(경영·동료 포함) 육성의 영향과 중요성을 밝히는 연구가 처음 실시된 것은 10년 전이다.[9] 세기의 전환은 팀 훈련과 같은 주제, 예를 들어 교차 훈련과 같은 더 많은 연구를 가져왔다.[10] 교차 훈련은 동료들의 책임에 대한 훈련을 강조한다.[10]

교육 실습 및 방법

훈련과 개발은 훈련, 교육, 개발의 세 가지 주요 활동을 포함한다.[11][12][13]

훈련과 개발에서 "스테이크홀더"는 여러 등급으로 분류된다. 훈련과 개발을 후원하는 사람들은 고위 관리자들이다. 훈련과 개발의 고객은 사업 기획자들이다. 라인 관리자는 코칭, 리소스 및 성과를 담당한다. 참가자들은 실제로 그 과정을 겪는 사람들이다. 촉진자는 인적 자원 관리 직원이다. 그리고 제공자들은 그 분야의 전문가들이다. 이들 집단은 각각 고유의 의제와 동기를 가지고 있는데, 이것은 때때로 다른 집단의 의제와 동기와 상충된다.[14]

특히 지난 몇 십 년 동안, 훈련은 훈련생들에게 더 많은 유연성과 적극적인 학습 기회를 주는 훈련생 중심적이 되었다.[15] 예를 들어 이러한 능동적인 학습 기법에는 탐구/탐색 학습,[16] 오류 관리 교육,[17] 안내 탐색,[18] 숙달 훈련 등이 있다.[15] 현장의 대표적인 사업으로는 임원 및 감독/관리 개발, 신입사원 오리엔테이션, 전문 기술 교육, 기술/직무 교육, 고객 서비스 교육, 판매 및 마케팅 교육, 보건 및 안전 교육이 있다. 직원, 장비 또는 환경(예: 원자력 발전소, 수술실)의 재난적 피해를 방지하기 위해 높은 안전기준에 의존하는 고신뢰성 조직에서는 특히 교육이 중요하다.[19]

모든 직원이 조직에서 직무 역할을 다하기 위해서는 서로 다른 수준의 개발과 종류를 필요로 한다는 점에 유의해야 한다. 모든 직원은 효과적인 성과를 유지하거나 새로운 방법이나 업무에 적응하고 동기 부여와 참여 상태를 유지하기 위해 지속적인 교육 및 개발을 필요로 한다.[20] 교육 시스템 설계 접근방식(ADDIE 모델이라고도 함)은 효과적인 학습 프로그램 설계에 매우 적합하며 교육 설계에 사용된다. 교육설계란 학습 콘텐츠를 설계, 개발, 전달하는 과정이다. ADDI 모델에는 (1) 니즈 평가, (2) 프로그램 설계, (3) 프로그램 개발, (4) 교육 전달 또는 구현, (5) 교육 평가의 5단계가 있다.

분석 - 문제 식별, (TNA)[21] 교육 요구 분석, 대상 청중 결정, 이해관계자의 요구 파악, 필요한 리소스 파악

설계 - 학습 개입/[21]실행 개요 및 매핑, 평가 방법 매핑

개발 - 전달 방법 결정, 설계에 부합하는 학습 제품의 생산, 교육 전략/미디어/방법 결정, 학습 제품의 품질 평가, 커뮤니케이션 전략 개발, 필요한 기술 개발, 평가 및 평가 도구의 개발 및 평가.[21]

구현 - 사이드 프로그램 참여, 교육 전달, 학습 참여, 커뮤니케이션 계획 이행, 비즈니스 평가, 정식 평가 실행.[21]

평가 - (각 단계의 통합 부분) 형식 평가, 지속적인 학습 평가, 비즈니스 평가, 잠재적 개선 사항.[21]

현재 존재하는 훈련 방법은 온-오프-직장 방식 모두 다양하다. 현장실습 방법은 코칭, 멘토링, 견습, 직무회전, 직무지도기술(JIT) 등 동료와 함께 일하거나 언더스터디를 통해 학습하는 조직 내에서 이루어진다.[citation needed] 이에 비해 현장외 훈련방법은 직원들이 강의, 세미나, 회의 등 참석하거나 사례연구, 역할수행 등 시뮬레이션 연습에 참여하는 조직 밖에서 이뤄진다.[citation needed] 그것은 또한 전정, 민감도 또는 거래 훈련 활동을 포함할 수 있다.[citation needed] 기타 훈련 방법에는 다음이 포함된다.

도제훈련 : 숙련된 직업에 종사하는 근로자가 일의 실질적이고 이론적인 측면에서 온·오프에 걸쳐 철저한 지도와 경험을 주는 훈련제도.[22]

협동조합 프로그램 및 인턴십 프로그램: 실제적인 현장 경험과 정규 교육을 결합한 훈련 프로그램. 전형적으로 이 프로그램들은 대학과 대학에서 제공된다.[23]

강의실 교육: 정보는 강의, 시연, 영화, 비디오테이프 또는 컴퓨터 교육을 통해 제공될 수 있다. (훈련생이 장비 운용에 대한 교육을 받는 전실교육이 이에 해당한다.)[23]

자기주도학습: 개인은 프로그래밍된 교육 동안 자신의 페이스로 작업한다. 주제-물질 내용을 고도로 체계적이고 논리적인 시퀀스로 분해하기 위한 책, 매뉴얼 또는 컴퓨터를 포함하여 연습생 측의 지속적인 대응을 요구한다.[24]

시청각: 많은 직업에 필요한 기술과 절차를 가르치는 데 사용되는 방법.[24]

시뮬레이션: 실제 장비 또는 실제 작업 환경에서 사람들을 훈련시키는 것이 실용적이지 않거나 안전하지 않을 때 사용한다.[24]

e-러닝: 컴퓨터 및/또는 온라인 리소스를 사용하는 교육. CBT(컴퓨터 기반 교육), 비디오테이프, 위성 및 방송 인터랙티브 TV/DVD/CD-ROM.[25]

직원교육의 이점은 직장에서의 생산성 및 성과 증대, 업무 프로세스의 통일성, 감독 감소 및 낭비 감소, 내부로부터의 직원 승진, 조직 구조 및 설계 개선, 사기 진작, 정책 및 조직의 목표에 대한 지식 향상, 고객 가치 평가 향상이다.d 향상된/[26]개선된 기술 직원들에게 더 높은 직무 책임을 준비하게 하고, 직원들에게 가치를 부여하고, IT와 컴퓨터 프로세스를 개선하고, 새로운 성과 관리 시스템의 효율성을 시험하기 때문에 교육에는 중요한 의미가 있다. 그러나, 일부 개인은 정반대로 훈련이 시간과 돈의 낭비라고 믿는다. 왜냐하면 어떤 경우에는 실제 생활 경험이 교육을 능가할 수도 있고, 조직들은 더 많이가 아니라 덜 소비하기를 원할 수도 있기 때문이다.[27]

세미나 교육 방법

원칙

기업이 연수 프로그램을 통해 직원을 투입할 때는, 종업원에게 주는 훈련의 20~30%만이 그 다음 달에 이용되는 것으로 추정되므로, 조직에서 종업원의 업무와 효율적이고 관련성이 있는지 확인해야 한다.[28] 이 문제를 완화하기 위해, 몇 가지 일반적인 원칙을 따라야 하며, 직원들이 이 프로그램에 참여하고자 하는 욕구를 증가시켜야 한다. 여기에는 다음이 포함된다.

  • 자체 효율성: 이것은 학습자들이 그 가르침을 충분히 이해할 수 있다는 믿음을 증가시키는 것을 의미한다.[28]
  • 태도: 학습에 대한 비협조적인 태도는 제공되는 지식을 이해하는 개인의 능력을 방해할 수 있다.[28]
  • 역량: 이것은 개인이 효율적으로 좋은 결정을 내릴 수 있게 해주는 기술이다.[28]
  • 외부 동기 부여자: 이것들은 보상이나 외적인 목표가 주어졌을 때 개인이 보여주는 행동들이다.[28]

동기부여는 직원의 행동과 조직의 목표 달성에 대한 의지로 이어지는 내부 과정이다.[29] 조직 내에서 동기부여 환경을 조성하면 직원들이 최고 수준의 생산성을 달성하도록 보장할 수 있다.[28] 동기 부여는 개인 및 조직의 성과를 향상시키는 참여형 인력을 창출할 수 있다.[30] 동기부여 모델은 두 개의 다른 범주로 구분된 동기부여자에 의해 가장 기본적인 수준으로 표현된다.

  • 내인성 요인: 이것들은 업무의 어려움, 성취도 인정, 책임감, 의미 있는 일에 대한 기회, 의사결정에 대한 참여, 조직 내에서의 중요성 등 개인에 대한 내부적 요인을 나타낸다.[30]
  • 외인 요인: 고용안정, 급여, 복리후생, 근무조건, 휴가 등 개인의 대외적 요인이다.[30]
교육 및 개발 회의

내재적 동기부여와 외적 동기부여는 모두 직장에서의 직원 성과와 연결된다. 직원들에게 동기를 부여하는 회사의 기술은 끊임없이 변화하고 발전하고 있다. 직원들에게 어떤 동기를 부여하는지 알아내는 것은 왜 사람들이 다양한 수준에서 특정한 방법으로 일하고 성과를 내는지를 결정하는데 도움을 줄 수 있다.[30]

인사관리에는 기본적인 훈련과 발전원리가 많다. 예를 들어, 성과 피드백은 관리자가 업무 영역에서 직원의 기술 부족과 행동을 유지하면서 약점을 개선하기 위한 접근법을 식별하는 데 사용할 수 있기 때문에 중요하다.

약점 기반 피드백이라고도 알려진 전통적인 건설적 피드백은 종종 직원들의 관점에서 악의적인 것으로 볼 수 있다. 부정적으로 해석하면 직원들은 업무 의욕을 잃기 때문에 생산 수준에 영향을 미친다.[31] 보다 효과적인 또 다른 종류의 피드백은 강점에 기반한 피드백이라고 알려져 있다. 이 피드백은 개인이 강점과 결함을 분리할 수 있게 되면 성과를 조절하기가 더 쉽기 때문에 더욱 효과적이다. 강점을 기반으로 한 피드백은 직원들이 자신의 강점을 인식하고 그 지식으로 성과를 더욱 향상시킬 수 있는 긍정적인 피드백이다.[31] 이 전략을 건설적인 피드백의 기반으로 삼는 것은 그 직원에 대한 지지와 격려를 보여주며, 이것은 그들의 자신감을 북돋아 준다. 직장에 대한 자신감은 개인이 집중하고 몰입할 수 있도록 한다. 그러나 강점을 기반으로 한 피드백의 단점은 과신뢰로 인해 자신의 잠재력을 최대한 발휘하지 못하는 것이다.

직원 교육 및 개발의 또 다른 중요한 원칙은 강화다. 격려나 보상으로 직원들을 긍정적으로 보강함으로써 관리자는 바람직한 행동 양식을 확립할 수 있다. 강화가 직원 학습에 직접적인 영향을 미친다는 연구결과가 나와 교육 후 성과와 높은 상관관계가 있다. 강화 기반 교육은 사업장에서 관리자와 교육생 간의 소통이 중요하다는 점을 강조한다. 훈련 환경이 긍정적이고, 양성적인 경험이 될수록, 방문자들은 더 많이 그리고 더 빨리 배우기 쉽다.[32]

강화 기반 교육의 또 다른 필수적인 측면은 교육 세션에서 무엇을 배웠는지, 그리고 직원들이 배운 것을 업무에 적용할 수 있는 방법에 대해 논의하는 것이다. 이것은 사전 및 사후 훈련 브레인스토밍 세션을 실시함으로써 이루어질 수 있다.

전체적으로, 경영자는 교육 세션의 스킬과 지식을 활용할 때 종업원이 눈치채고 감사할 수 있는 방법을 체계적으로 모색함으로써 학습 강화에 중요한 역할을 한다.[32] 이처럼 긍정적으로 직원을 보강함으로써 직장에서 편안해지고 능력에 대한 자신감이 높아져 궁극적으로 향후 실적에 긍정적인 영향을 미칠 것으로 보인다.

혜택들

훈련은 지난 수십 년간 조직에서 사용되어 왔다. 교육 및 개발에는 여러 유형의 투자가 필요하지만, 교육 및 개발을 조직에 통합할 경우 다음과 같은 이점이 있다.

  • 생산성 및 작업 성능 향상
  • 기술개발
  • 팀 개발
  • 안전 관련 사고 감소

그러나 훈련과 개발이 전략적이지 않고 구체적인 목표를 가리킬 경우 득보다 실이 많을 수 있다.[35] 니즈 평가, 특히 대규모로 훈련을 실시할 때는 어떤 훈련을 받아야 하는지, 어떻게 훈련해야 하는지, 얼마나 광범위하게 훈련해야 하는지 가늠하기 위해 니즈 평가를 자주 실시한다.[36] 교육 및 개발 맥락에서 니즈 평가를 수행하면 개발해야 할 직원 및 경영진별 스킬(예: 신규 직원의 경우), 해결해야 할 조직 차원의 문제(예: 성과 문제), 변화하는 환경에 맞는 적응(예: 신기술) 또는 직원 개발 니즈(예: 경력 계획)가 종종 드러난다. 훈련과 개발 프로그램의 효과의 정도는 니즈 평가와 니즈가 얼마나 밀접하게 충족되었는지, 트레이닝의 실행(즉, 트레이너가 얼마나 효과적이었는지), 연습생 특성(예: 동기 부여, 인지 능력)으로 예측할 수 있다.[37] 훈련의 효과는 일반적으로 개인 또는 팀 수준에서 수행되며, 조직에 미치는 영향을 조사하는 연구는 거의 없다.[1]

직업

직업정보네트워크(O*NET)는 교육 및 개발 전문가를 밝은 전망으로 꼽고 있는데, 이는 앞으로 몇 년 안에 직업이 빠르게 성장하거나 여러 개의 일자리가 생길 것임을 의미한다.[38] 관련 직종으로는 교육 및 개발 관리자, (최고)학습 책임자, 산업조직 심리학자, 조직개발 컨설턴트 등이 있다. 교육 및 개발 전문가는 니즈 분석을 실시하고, 다양한 교육 기법을 사용하여 조직의 요구에 맞는 교육 프로그램을 구축하며, 교육 자료를 만들고, 교육 프로그램을 실행 및 지도하는 도구를 갖추고 있다.[38]

참고 항목

참조

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추가 읽기