턴어라운드

턴어라운드 관리는 기업 갱신을 위한 전용 프로세스다.분석과 기획을 통해 문제가 있는 기업을 살리고 이를 상환능력으로 돌려주며, 시장에서 실적이 부진한 이유를 파악해 시정하는 것이다.턴어라운드 관리는 경영검토, 근본 실패 원인 분석, SWOT 분석 등을 통해 회사가 왜 실패하는지 판단한다.분석이 완료되면 장기적인 전략계획과 구조조정 계획이 만들어진다.이 계획들은 파산신고를 수반할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다.일단 승인되면, 턴어라운드 전문가들은 그 계획을 실행하기 시작하고, 그것의 진행 상황을 계속 검토하고, 회사가 지불 능력을 회복하도록 하기 위해 필요에 따라 계획을 수정한다.

Turns

턴어라운드 매니저는 턴어라운드 실무자라고도 불리며, 턴어라운드를 달성하는 데 걸리는 시간에만 머무르는 중간 관리자들도 종종 있다.과제는 조직의 규모와 업무의 복잡성에 따라 3개월에서 24개월이 걸릴 수 있다.턴어라운드 관리는 어려움에 처한 기업들에게만 적용되는 것이 아니라, 실제로 방향, 전략 또는 일반적인 근무 방식의 변경이 필요한 모든 상황에서 도움이 될 수 있다.따라서 전환 관리는 변경 관리, 변환 관리 및 사후 통합 관리와 밀접한 관련이 있다.예를 들어, 높은 성장 상황은 턴어라운드 전문가들도 도움을 주는 전형적인 시나리오 중 하나이다.점점 더 많은 턴어라운드 매니저들이 원스톱 숍이 되어 기업 자금 지원(은행 및 사모펀드 커뮤니티와 긴밀하게 협력)과 전문 서비스 회사(변호사, 부실 실무자 등)를 통해 턴어라운드 과정에서 일반적으로 필요한 모든 서비스를 이용할 수 있도록 도움을 주고 있다.대부분의 턴어라운드 매니저는 프리랜서로 일하며 요율로 일한다.그 일에는 종종 빈번한 여행이 수반된다.다른 사람들은 대기업에서 일하고 영구적인 지위를 가지고 있다.

단계

조직 위치 변경 단계:

1. 평가 및 평가 단계
2. 급성 욕구 단계
3. 구조조정 단계
4. 안정화 단계
5. 활성화 단계

첫 번째 단계는 쇠퇴의 시작(1)으로 기술된다.이러한 상황을 초래하는 요인은 경쟁자들에 의한 새로운 혁신이나 수요의 하락으로 인해 시장 점유율과 수익의 손실로 이어진다.그러나 또한 안정적인 회사들은 고객들에게 흥미롭지 않은 잘못된 행정이나 상품의 생산 때문에 이 단계에서 그들 자신을 발견할 수도 있다.공공단체에서는 성과물의 불안정을 야기할 수 있는 정치적 또는 경제적 이유와 같은 외부 충격이 있다.

때때로 감소의 시작은 일시적일 수 있고 시정조치와 회복 (2)를 통해 고정될 수 있다.

최소 허용 성능은 한계 이하로 오래 지속되는 프로세스에서 위치 조정 상황(3)이 포인트다.경험적 연구에서는 재무적 성공 지표를 통해 반전의 성과를 측정한다.이들 조치는 환경에 미치는 영향, 직원 복지, 기업의 사회적 책임 등 다른 성과 지표를 무시하는 것이다.조직지도부는 전략 변화가 일어나야 하는지, 아니면 현재의 전략을 유지해야 하는지를 결정할 필요가 있는데, 이는 다른 한편으로 기업 인수나 부실로 이어질 수 있다.공공 부문에서의 성과들은 정치적인 경쟁을 하고 건설되는 여러 가지 목표들로 특징지어진다.그럼에도 불구하고, 이해관계자마다 사용하는 성과에 대한 서로 다른 기준이며, 비록 그 사용의 결과가 같은 기준이 되더라도, 서로 다른 가중치가 적용되었을 가능성이 있다.따라서 공공기관이 전환 상황에 놓여 있다면, 그것은 성과(예: 형평성, 효율성, 효과성)의 치수뿐만 아니라 상대적 중요성에 대한 접근방법의 대상이 된다.이러한 정치적 관점은 핵심 이해당사자들이 성과에 불만을 지속하고 있을 때 공직에서의 유산이 발생할 수 있고 따라서 조직의 존재가 불명확할 수 있음을 시사한다.공공부문의 성패는 서비스 제공자에게 금융, 법률 또는 기타 다른 자원을 제공하는 상위 기관에 의해 판단된다.

의사 결정권자가 새로운 진로를 택할 경우, 지속적인 쇠퇴를 막기 위해 조치가 필요하다는 인식 때문에, 처음에는 새로운 전략(4)을 모색할 필요가 있다.여기서 물어봐야 할 질문은 재배치 전략에 대한 검색이 참여적이고 분산적이어야 하는지, 비밀스럽고 중앙집중적이어야 하는지, 직관적이어야 하는지, 점증적이어야 하는지 또는 분석적이고 합리적이어야 하는지에 대한 것이다.여기서, 새로운 혹은 기존의 저조한 실적 후에 두 번째 반전이 가능하지 않을 수 있기 때문에, 빨리 선정이 이루어져야 한다.즉, 압축된 전략 프로세스가 필요하므로 광범위한 참여와 분석이 배제될 수 있다.공공부문의 경우도 마찬가지인데, 공공기관의 가시성이 높고 정치적으로도 복구계획을 신속하게 추진하라는 압력을 받고 있기 때문이다.

5단계에 도달한 것인가, 새로운 전략(5a)의 선정이 회사에 의해 이루어졌다.특히 연구자는 일반적으로 이 재배치 과정 중 하나에 집중한다.대부분은 구조와 그것이 실행된 전략의 성과에 미치는 영향에 초점을 맞춘다.심지어 그 과학자는 회사의 실패 후에 상업적인 성공이 다시 가능하다고까지 말한다.그러나 공급업체, 고객 또는 직원과 같은 서로 다른 위험 회피 그룹은 변경에 반대하거나 전략 구현에 회의적일 수 있다.이러한 상황은 실현을 가로막는 결과를 초래할 수 있다.또한, 어떤 목표도 달성할 수 없는 결과로서 탈출 전략이 발견되지 않는다는 결론(5b)도 생각할 수 있다.공공 부문에서는 회수가능 전략을 찾기 어려우므로 영구적인 실패로 이어질 수 있다.기술적으로 가능한 복구 계획이긴 하지만 정치적 실행 가능성이 없는 경우도 있을 수 있다.

새로운 전략(6)의 함축은 다음 6단계에서 이어진다.그것은 조직의 성공에 필요한 결정 요인이며 유효한 전환 모델의 근본적인 요소가 되어야 한다.그럼에도 불구하고, 어떤 경험적 연구도 특정한 전환 전략을 설정하지 않는다는 점을 유념해야 한다.

턴어라운드 전략의 결과는 세 가지 다른 방식으로 귀결될 수 있다.우선 터미널 감소(7a)가 발생할 수 있다.이것은 나쁜 전략을 선택했거나 좋은 전략이 제대로 실행되지 않았을 수 있는 상황에 가능하다.또 다른 상상할 수 있는 결과는 지속적인 실패(7b)이다.구조조정 계획은 실패했지만, 회사와 환경 내 지배적인 구성원들은 여전히 재배치가 가능하다고 믿고 있다.그렇다면 4단계에서 재기동해모색해야 한다 전략을 새로운.새로운 전략의 결과가 좋은 것으로 판명되는가, 전환(7c)은 성공이라고 불린다.이것은 그것의 적절한 벤치마크가 상업적 성공 수준에 도달했을 때, 쇠퇴하기 전의 경우처럼 달성된다.이것은 보통 2년에서 4년 사이의 기간으로 측정된다.

기술

위치 조정을 일으키기 위해 적용할 수 있는 다양한 기법이 있다.네 가지 주요 기법은 긴축, 재배치, 교체 및 갱신으로 알려져 있다.

긴축

턴어라운드 경영진의 긴축 전략은 실적 부진을 초래한 광범위한 단기 조치, 재정적 손실을 줄이기 위한 조치, 회사의 안정화 및 문제점에 대처하기 위한 방법을 설명한다.^[1]따라서 긴축전략의 본질적인 내용은 '선택전략 축소'를 통해 사업 범위와 규모를 줄이는 것이다.이는 자산을 매각하고, 어려운 시장을 버리고, 수익성이 없는 생산라인을 중단하며, 규모를 축소하고 아웃소싱함으로써 이루어질 수 있다.이러한 절차는 자원을 더 생산적인 활동에 활용하고 재정적 손실을 예방하기 위해 사용된다.그러므로 긴축은 핵심 사업에 대한 효율적 지향과 리포커스에 관한 모든 것이다.^[2]많은 기업들이 감축을 단행하는 것이 금지되어 있음에도 불구하고, 그들 중 일부는 그 저항을 가까스로 극복했다.그 결과, 그들은 감소했음에도^[3] 불구하고 더 나은 시장 지위를 얻을 수 있고 생산성과 효율성을 높일 수 있다.^[4]대부분의 실무자들은 심지어 계획된 긴축 없이 성공적인 전환은 거의 실현가능하지 않다고 언급한다.^[5]

위치 조정

"기업가 전략"이라고도 불리는 재배치 전략은 제품 포트폴리오와 시장 위치의 새로운 혁신과 변화를 통해 수익을 창출하려고 시도한다.여기에는 신제품 개발, 새로운 시장 진출, 대체 수익원 발굴, 기업의 이미지나 사명 수정 등이 포함된다.^[6]

대체

교체는 최고 경영자나 최고 경영자(최고경영자)가 새로운 경영자로 교체되는 전략이다.이 턴어라운드 전략은 새로운 매니저들이 회복과 전략적 변화를 가져온다는 것이 이론화되었기 때문에, 그들의 이전 업무와 다른 경험과 배경의 결과였기 때문이다.^[7]새로운 CEO가 문제를 일으킬 수 있다는 점, 즉 반전을 이루기 위한 방해물이라는 점도 알아야 한다.예를 들어, 효과적인 조직적 절차를 변경하거나 새로운 관리 오버헤드와 지침을 도입하는 경우.^[8]교체는 특히 특정 문제에 대해 공정하게 생각할 수 없는, 의견이 있는 CEO가 있는 상황에 적합하다.그 대신 그들은 사업을 운영하기 위해 과거의 경험에 의존하거나 상황을 단기적인 것으로 경시한다.그러므로 기성 지도자들은 회사의 생존을 유지하기 위해 사업 전략의 변화가 필요하다는 것을 인식하지 못한다.또한 CEO들이 현재의 전략이 성공적이지 않다는 것을 알아차리는 상황도 있다.그러나 이것은 그들이 반전을 성취할 수 있을 만큼 충분히 능력이 있거나 심지어 자격이 있다는 것을 암시하는 것은 아니다.^[9]리더 교체에 반대하는 회사인데, 쇠퇴 과정이 계속되는 상황에서 이것이 끝날 수 있을까.그 결과 자격을 갖춘 직원들이 사임하게 되고, 조직은 불명예스럽게 되고, 남은 자원은 시간이 지날수록 고갈될 것이다.^[10]

갱신

리뉴얼을 통해 기업은 성공적인 경영 성과로 끝나는 장기적 조치를 추구한다.여기서 첫 번째 단계는 조직 내부의 기존 구조를 분석하는 것이다.본 심사는 일부 부서의 폐쇄, 새로운 시장/ 프로젝트의 개발 또는 다른 사업 영역의 확장으로 끝날 수 있다.^[11]리뉴얼은 효율적인 루틴이나 자원의 제거와 같은 회사 내의 결과를 초래할 수도 있다.반면에, 혁신적인 핵심 역량이 구현되어 지식의 증가와 기업 가치의 안정화로 결론지어진다.^[12]

장애물 또는 도전

모든 재배치 프로그램에서 경영진이 직면하는 세 가지 중요한 장애물 또는 과제:

1. 설계: 회사가 직면하는 구체적인 도전, 문제 또는 기회에 대처하기 위해 어떤 유형의 구조조정이 적합한가?
2. 실행:구조조정 과정을 어떻게 관리하고 구조조정의 많은 장벽을 극복하여 최대한 많은 가치를 창출해야 하는가?^[13]
3. 마케팅:기업 내부에서 창출된 가치가 주가에 충분히 반영될 수 있도록 구조조정을 투자자들에게 어떻게 설명하고 그려야 하는가?

참조