우발성 이론

비상설이란 기업을 조직하거나, 기업을 이끌거나, 결정을 내릴 수 있는 최선의 방법이 없다고 주장하는 조직 이론이다. 대신 최적의 행동방식은 대내외 상황에 따라 우발적(의존적)이다. 우발적 지도자들은 조직의 운영에서 특정 기간의 상황 변화에 맞추기 위한 간결한 전략을 선택하고 적응하는데 유연하다.

역사

리더십에 대한 우발적 접근은 효과적인 리더십 행동을 정확히 지적하기 위해 노력했던 두 개의 초기 연구 프로그램의 영향을 받았다. 1950년대 동안, 오하이오 주립 대학의 연구원들은 다양한 조직적 맥락에서 가능한 다양한 리더 행동의 범위를 측정하는 광범위한 설문지를 시행했다. 비록 원래 이러한 설문지를 바탕으로 여러 종류의 리더십 행동이 확인되었지만, (1) 좋은 관계와 대인관계를 형성하고 부하에 대한 지지와 관심을 보이는 배려 리더 행동과 (2) 초기 리더의 행동 두 가지 유형이 특히 효과적인 리더의 전형적임이 입증되었다.ng는 작업 완료 및 목표 달성을 보장하기 위한 구조(예: 역할 할당, 계획, 스케줄링)를 제공하는 리더 행동을 구조화한다.

비슷한 시기에 미시간대 조사연구센터 조사관들은 면접을 실시하여 조직 내 설문지를 배포하고, 효과적인 리더십 행동을 평가하기 위해 집단생산성 측정치를 수집하였다. 시카고 대학에서 나온 리더십 행동 범주는 오하이오 주 연구에서 확인된 고려사항과 초기 구조 행동과 유사했다. 그러나 미시간 대학 조사관들은 이러한 리더십 행동들을 관계 지향적인 행동과 업무 지향적인 행동이라고 불렀다. 이 연구는 이후 로버트 블레이크와 제인 무튼에 의해 1964년에 확장되어 효과적인 지도자들이 이 두 행동에서 높은 점수를 얻었다는 것을 시사했다.

그들은 베버의 관료주의와 테일러의 과학적 경영과 같은 이전의 이론들이 경영 스타일과 조직 구조가 환경의 다양한 측면, 즉 우발적 요인에 의해 영향을 받는다는 것을 무시했기 때문에 실패했다고 제안했다. 리더십이나 조직에 '최고의 방법'이 있을 리 없었다.

역사적으로 보정 이론은 전형적으로 서로 다른 기술의 사용과 연관되거나 가장 잘 맞는 형식 구조에 대한 광범위한 일반화를 공식화하려고 노력해왔다. 이러한 관점은 조안 우드워드(1958)의 작품에서 비롯되었다. 조안 우드워드(1958)는 기술이 통제 범위, 권한의 중앙 집중화, 규칙과 절차의 공식화 등 조직 속성의 차이를 직접적으로 결정한다고 주장했다.

우발적 접근법

1993년의 피들러 작품에서 그는 어떻게 두 가지 주요 요인이 효과적이거나 성공적인 리더십에 기여하는지를 설명하고, 그들을 "지도자의 성격과 상황에 대한 지도자의 힘, 통제력, 영향력을 상황에 주는 정도"(p.3334)라고 지적한다.^[1] 리더쉽 인성은 리더들을 위한 두 가지 주요 동기부여 학교로 나눌 수 있다.^[2] 리더는 과제에 동기부여가 되거나 관계에 동기부여가 될 수 있다.^[3] 피들러가 개인들이 자신의 동기 선호도를 결정하는 방법은 '최소 선호 직장 동료 점수'나 'LPC'를 통해서이다.^[4] 필더가 성공 여부를 결정하는 두 번째 측면은 리더가 그들의 행동 결과를 통제하면서 느끼는 구체적인 상황과 정도라고 말한다.^[5]

Gareth Morgan은 그의 저서 Images of Organization에서 만일의 사태에 기초하는 주요 아이디어를 요약했다.

• 조직은 내부 요구를 충족시키고 균형을 유지하며 환경 상황에 적응하기 위해 세심한 관리가 필요한 개방된 시스템이다.
• 가장 좋은 정리 방법은 하나도 없다. 적절한 형태는 자신이 다루고 있는 업무나 환경의 종류에 따라 달라진다.
• 경영진은 무엇보다도 정렬 및 적합성 확보에 신경을 써야 한다.
• 다양한 환경 유형에서 서로 다른 유형 또는 조직의 세부 사항이 필요함

프레드 피들러의 우발적 모델은 조직 내 리더십의 우발적 모델에 초점을 맞췄다. 이 모델은 리더십 스타일과 상황 호감도의 관계를 담고 있다. 필더는 가장 선호도가 낮은 동료라고 불리는 리더의 스타일을 측정하기 위해 측정 지표를 개발했다.^[6] 이 시험은 그들이 함께 일하는 데 가장 어려움을 겪었던 동료들을 생각하면서 1~8등급으로 평가해야 할 16~22개 항목으로 구성되어 있다. 높은 점수는 시험 응시자가 스타일 면에서 관계형이라는 것을 나타내고 낮은 점수는 시험 응시자가 스타일 면에서 더 직무 지향적이라는 것을 나타낸다. 상황적 호의는 경험적으로 도출된 세 가지 차원에서 피들러에 의해 설명되었다.

1. 리더-멤버 관계 – 리더가 일반적으로 받아들여지고 추종자들에게 존경받는 경우 높음
2. 작업 구조 정도 – 작업이 매우 구조화된 경우 높음
3. 리더의 지위 권력 – 많은 권위와 권력이 리더의 지위에 공식적으로 귀속되는 경우 높은 지위

이 세 가지 차원이 모두 높으면 지도자에게 유리한 상황이다.

피들러의 보정 모델을 적용하는 방법:

1. 리더십 스타일 이해 - 이 정보는 선호도가 낮은 동료 작업자 척도를 완료하여 얻을 수 있다. LPC가 낮으면 업무 중심 리더, LPC가 높으면 관계 중심 리더를 의미한다.
2. 상황 이해 - 경험적으로 도출된 차원을 사용하여 상황을 설명해야 함
3. 어떤 리더쉽 스타일이 가장 좋은지 결정 - 이것은 대부분 어떤 상황의 특성이 낮거나, 비정형적이거나, 불량한지에 따라 결정되므로, 가장 적합한 리더가 들어와서 그 상황에서 그 특성을 더 잘 만들 수 있다.

^[7]

윌리엄 리차드 스콧은 다음과 같은 방식으로 비상사태 이론을 설명한다: "조직이 관계해야 하는 환경의 특성에 따라 최선의 정리 방법이 달라진다."^[8] Paul R을 포함한 다른 연구자들의 연구. 로렌스, 제이 로쉬, 제임스 D. 톰슨은 이 진술을 보완한다. 그들은 비상사태 요인이 조직 구조에 미치는 영향에 더 관심이 있다. 그들의 구조적 우발론은 1970년대 대부분 조직 구조 이론의 지배적인 패러다임이었다. 요하네스 M 페닝스는 환경 불확실성, 조직 구조 및 성과물의 다양한 측면 사이의 상호작용을 검토한 주요 경험적 테스트를 제공했다. Pennings는 경쟁력, 변화, 중요성 등 시장 환경의 측면과 의사결정 템플릿, 전력 분배와 같은 조직적 배치가 성능에 미칠 수 있는 영향을 비교한 소매 중개 사무소의 표본에 대한 경험적 연구를 수행했다. 사무실의 구조적 속성이 성능에 큰 영향을 미치는 반면, "구성성"에 대한 증거는 덜 뚜렷했다.^[9]

'가장 좋은 방법은 하나도 없다'고 결론 내릴 수 있고, 경영이나 일을 하는데 있어서 접근하는 방법이 다르며, 서로 다른 상황은 발생되는 문제를 처리하고 관리하고 해결하기 위한 다른 접근법을 요구한다.^[10] 경영과 조직은 때때로 이상이나 도전을 수용하는 '열린 시스템'으로, 관련된 문제나 문제를 극복하거나 해결하기 위해서는 '적응 가능한' '상황적인' 해결책이 필요하다.^[11] 다른 상황적 또는 우발적 요인은 '재화와 용역에 대한 고객 수요의 변화, 정부 정책 또는 법률의 변화, 환경 또는 기후 변화 등'이다.

만일의 사태에 대한 이론의 강점

보정 이론의 첫 번째 주요 강점은 풍부한 경험적 연구의 지지를 가지고 있다는 것이다(Peters, Hartke, & Pohlman, 1985; Strube & Garcia 1981). 이는 다양한 실험과 연구를 바탕으로 이론이 믿을 만하다는 것을 증명하기 때문에 비판적이다. 비상사태 이론은 또한 개인들이 지도자들에게 미치는 다양한 상황의 영향을 고려하도록 설득함으로써 리더십에 대한 우리의 이해를 넓혔기 때문에 유익하다. 우발적 이론의 또 다른 강점은 특정 상황에서 가장 효과적일 지도자의 유형에 대한 이해를 제공하는 예측성이다. 이 이론은 리더가 모든 상황에서 효과적일 필요는 없으며 리더가 완벽하지 않을 수도 있는 구체적인 시나리오가 있다는 것을 암시하기 때문에 또한 도움이 된다. 우발적 이론의 마지막 큰 장점은 자신의 리더십 프로파일을 개발하는 조직에 적용할 수 있는 리더십 스타일에 대한 구체적인 데이터를 제공한다는 것이다.^[12]

참고 항목

• 리더십의 우발적 이론의 역사
• 리더십
• 세 가지 수준의 리더십 모델
• 특성 리더십
• 리더십 스타일

메모들

참조

• 번스, T, 스토커, G. M, (1961년) 혁신의 관리. 런던: 타비스토크.
• 챈들러 주니어, 서기(1962) : 전략 및 구조: 미국 산업 기업 역사의 장. 메사추세츠 캠브리지: MIT 프레스
• 크로지어, M, 프리드버그, E, (1980): 액터 및 시스템: 집단행동의 정치. 시카고: 시카고 대학교 출판부
• 정, 천하이 @ibrahim, & Nor Fadzlina, Nawi(2012) 공공행정 원칙: 말레이시아 관점, 쿠알라룸푸르: 피어슨 출판사.
• 로렌스, P.R., 로쉬, J.W. (1967년) 조직 및 환경: 차별화 및 통합 관리. 매사추세츠 주 보스턴: 하버드 대학교
• 루탄스, F, (2011) 제12판, 조직적 행동, 타타 맥그로우 힐
• 민츠버그, H, (1979년): 조직의 구조. 미국 뉴저지 주 잉글우드 클리프스: 프렌티스 홀
• 모건, G. (2007) 조직의 이미지, 천오크: 세이지
• Perrow, C, (1967) "조직의 비교분석을 위한 프레임워크" In: American Sociological Review, 32 No 2, 194–208
• 세이라니안, 비비안. John M. Levine과 Michael A가 편집한 그룹 프로세스와 그룹간 관계의 백과사전 "Concentional Structions of Leadership"이다. Hogg. Sunch Oaks, California: SAGE, 2009. 152–56. SAGE 참조 온라인. 웹. 2012년 1월 30일.
• 톰슨, J. D. (1967): 실행 중인 조직. 뉴욕: 맥그로힐
• 우드워드, J, (1958): 관리 및 기술. 런던: 여왕 문방구 사무소
• 우드워드, J, (1965): 산업 조직: 이론과 실제. 뉴욕: 옥스퍼드 대학 출판부
• 피들러, F. E. (1993) 분할 모형: 리더십 활용을 위한 새로운 방향. Matteson과 Ivancevich (Eds.)에서 관리 및 조직 행동 클래식 (pp. 333–345)이 있다.

추가 읽기

• 피들러, F. E. (1964) 리더쉽의 효과에 대한 이론. L. Berkowitz (에드)에서는 실험 사회 심리학의 진보. 뉴욕: 아카데미 프레스.
• 피들러, F. E. (1986) "지도력 성과에 대한 인지 자원의 기여", Journal of Applied Social Pythics 16: 532–545.
• Hersey, P. and Blacard, K. H. (1969년) "상황 리더십 소개" 훈련 및 개발 저널 23: 26–34.
• 하원, R. J. (1996) "통로-골의 리더십 이론: 교훈, 유산 및 개혁 이론" 리더십 7: 323–352.
• 정춘하이 @이브라힘&노르 파즐리나나위. (2012). 행정의 원칙: 말레이시아의 관점. 쿠알라룸푸르:poi

아들 출판사들.

• 커, S, 저미어, J. M. (1978) "리더십을 위한 대체물: 그들의 의미와 측정", 조직적 행동과 인간 수행 22: 375–403.
• 김, H, Yukl, G.(1995) "다중 연계 모델인 리더십 분기별 제6권(1995)에서 경영 효율성과 자기 보고 및 종속 보고 리더십 행동으로의 발전 관계"(1995). 페이지 361–377.
• 프라토노, A.H. (2016) "전략적 지향과 정보 기술 난기류: SME의 우발적 관점" 비즈니스 프로세스 관리 저널 22: 368–382.
• Vroom, V. H. 및 Jago, A. G.(1995) "지도자 참여 연구에서의 상황 효과 및 분석 수준", Leadership Quarternal 6: 169–181.

외부 링크

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