리더십

Leadership
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APEC 정상이 개회사를 통해 2013 APEC CEO 정상회담의 분위기를 조성하고 있습니다.

리더십(Leadership)은 연구의 영역이자 실천적 기술로서 개인, 집단, 조직이 다른 개인, 팀, 또는 조직 전체를 이끌거나 영향을 미치거나 지도하는 능력을 포함합니다.

"리더십"은 경쟁이 치열한 [1]용어입니다.전문 문학은 개념에 대한 다양한 관점을 논의하며, 때로는 리더십에 대한 동서양의 접근법과 북미와 유럽의 [2]접근법을 대조합니다.

일부 미국의 학문적 환경은 리더십을 "공동적이고 윤리적인 [3][page needed][4][need quotation to verify]과제를 달성하는 데 있어 다른 사람들의 도움과 지지를 끌어낼 수 있는 사회적 영향력의 과정"으로 정의합니다.즉, 한 당사자("리더")의 권력이 다른 당사자("[5]리더")의 이동/변화를 촉진하는 영향력 있는 권력 관계로서.어떤 사람들은 (리더십을 그들의 역할이나 권위 때문에 한 개인이 소유하거나 소유하는 것으로 묘사하는) 더 전통적인 경영자적 관점에 도전하고 대신 공식적인 [7][page needed][need quotation to verify]역할과 비공식적인 역할 모두에서[6] 모든 수준의 기관에서 발견되는 리더십의 복잡한 성격을 옹호합니다.

리더십에 대한 연구는 특성,[8] 상황적 상호작용,[9] 기능, 행동,[10] 힘, 비전과[11] 가치,[12][need quotation to verify] 카리스마, [13]지능 [4]등을 포함하는 이론을 만들어냈습니다.

역사관

니콜로 마키아벨리(사진)가 쓴 '왕자'는 한 통치자가 사랑받는 것보다 두려움을 느끼는 것이 낫다고 주장했습니다.

정치적 지도력 분야에서 중국의 천도론은 통치자가 정의롭게 통치해야 할 필요성과 신의 [14]가책이 부족해 보이는 황제를 전복시킬 부하의 권리를 상정했습니다.

친아리스토크라시[15] 사상가들은 리더십은 개인의 "파란 피" 또는 [16]유전자에 달려 있다고 가정했습니다.군주제는 같은 생각을 극단적으로 생각하며, 신성한 제재(왕의 신성한 권리 참조)를 발동함으로써 단순한 귀족들의 주장에 반대하는 주장을 뒷받침할 수 있습니다.반면에, 더 민주적으로 성향이 있는 이론가들은 나폴레옹 원수들과 같은 능력주의 지도자들의 예를 들어,[17] 개방적인 직업으로부터 재능을 얻는 것을 지적해왔습니다.

전통주의자들은 독재적/애국주의적 사고방식에서 로마 파테르 가문의 지도자 역할을 상기합니다.반면에 여성주의적 사고는 가부장제와 같은 모델에 반대할 수도 있고, "감정적으로 조정되고, 반응하고,[18] 합의에 의해 공감을 이끌어내는 지침"에 반대할 수도 있습니다.

로마의 전통과 유사하게, '바른 생활'에 대한 유교의 관점은 효도의 전통에 의해 뒷받침되는 (남성) 학자 지도자의 이상과 그의 자비로운 통치와 매우 관련이 있습니다.

— P.K. Saxena[19]

리더십은 지성, 신뢰성, 인간성, 용기, 그리고 규율의 문제입니다...지능에만 의존하면 반항심이 생깁니다.인간성을 발휘하는 것만으로도 약점이 생깁니다.신뢰에 집착하는 것은 어리석음으로 귀결됩니다.용기의 힘에 의존하면 폭력이 발생합니다.지휘의 지나친 기강과 엄격함은 잔인함을 초래합니다.각자의 기능에 적합한 다섯 가지 덕목이 모두 함께 있을 때 리더가 될 수 있습니다.

— Jia Lin, in commentary on Sun Tzu, Art of War[20]

16세기 초에 쓰여진 마키아벨리의 왕자는 통치자들(마키아벨리 용어로 "왕자" 또는 "폭군")이 권력을 얻고 유지할 수 있는 매뉴얼을 제공했습니다.

19세기 이전에는, 사회가 영주, 왕, 명장, 노예-마스터에 대한 전통적인 존경과 복종을 기대하고 획득한 리더십의 개념이 오늘날보다 덜 중요했습니다.옥스포드 영어 사전은 1821년까지 거슬러 올라가야 영어로 "[21]리더십"이라는 단어를 추적합니다.역사적으로, 산업화, 고대 정권에 대한 반대, 그리고 샤텔 노예제의 단계적 폐지는 몇몇 새롭게 발전하는 조직들을 의미했습니다.상업 기업)은 선출된 정치인들과 일자리를 원하는 고용주들을 특징짓는 새로운 패러다임에 대한 필요성을 발전시켰습니다. 즉, "리더십"[22]이라는 개념의 개발과 이론화.리더와 추종자 간의 기능적 관계는 [23]유지될 수 있지만, 수용 가능한(아마도 완곡한) 용어는 바뀌었습니다.

19세기를 기점으로 아나키스트 사상의 정교화는 리더십의 전체 개념에 의문을 제기했습니다.엘리트주의의 부정에 대한 한 가지 반응은 레닌주의와 함께 나왔습니다. 레닌(1870–1924)은 프롤레타리아의 독재를 실현하기 위한 사회주의 혁명의 선봉장 역할을 하도록 훈련된 간부들의 엘리트 집단을 요구했습니다.

리더십에 대한 다른 역사적 관점들은 세속적인 리더십과 종교적인 리더십 사이의 대조를 다루었습니다.Caesaro-papism의 교리는 수세기에 걸쳐 재발했고 그것을 반대하는 사람들을 낳았습니다.리더십에 대한 기독교적 사고는 종종 신성하게 제공된 자원인 인적, 물적 자원에 대한 관리와 신성한 계획에 따른 배치를 강조해 왔습니다.이것을 서번트 [24]리더십과 비교해 보십시오.

정치에서의 리더십에 대한 좀 더 일반적인 관점을 위해, 국가원의 개념을 비교해보세요.

이론들

서양 초기사

지도자의 특성이나 특성에 대한 탐구는 수세기 동안 계속되어 왔습니다.플라톤의 공화국에서[25] 플루타르코스의 생애에 이르는 철학 저술들은 "지도자로서의 개인을 구별하는 자질은 무엇인가?"라는 질문을 탐구했습니다.이러한 탐색의 기초에는 리더십의[26] 중요성에 대한 조기 인식과 리더십이 특정 개인이 가지고 있는 특성에 뿌리를 두고 있다는 가정이 자리 잡고 있었습니다.리더십이 개인의 속성에 기초한다는 이 개념은 "리더십의 특성 이론"이라고 알려져 있습니다.

군주, 영주, 주교들의 전통적인 권위가 쇠퇴하기 시작한 19세기의 많은 작품들은 특성 이론을 자세히 탐구했습니다: 특히 토마스 칼라일과 프란시스 갈튼의 작품들입니다.영웅과 영웅 숭배(1841)에서 칼라일은 권력에 오른 남성들의 재능, 기술, 신체적 특징을 파악했습니다.Galton의 세습 천재(1869)는 권력가 가문의 리더십 자질을 분석했습니다.Galton은 그의 초점이 1급 친척에서 2급 친척으로 옮겨갔을 때 저명한 친척들의 수가 줄었다는 것을 보여준 후, 리더십이 계승되었다고 결론지었습니다.즉, 리더는 발달된 것이 아니라 태어난 것입니다.이 두 작품 모두 리더십이 리더의 특성에 뿌리를 두고 있다는 개념에 힘을 실어 주었습니다.

세실 로즈(Cecil Rhodes, 1853–1902)는 젊은이들을 "성격과 본능을 이끄는 도덕적인 힘"을 가진 사람들을 식별하고 그러한 특징들을 더욱 발전시킨 맥락(예를 들어 옥스퍼드 대학의 대학 환경)에서 교육함으로써 공적인 리더십이 길러질 수 있다고 믿었습니다.그러한 지도자들의 국제적 네트워크는 국제적 이해를 증진시키고 "전쟁을 불가능하게 만드는 것"을 도울 수 있습니다.이러한 리더십 비전은 1903년 [27]창설 이래 리더십 개념을 형성하는 데 도움을 준 로즈 장학회의 창설을 뒷받침합니다.

대안이론의 대두

1940년대 후반과 1950년대 초반, 일련의 질적[28] 검토는 연구자들로 하여금 리더십의 원동력에 대해 확 다른 시각을 갖도록 만들었습니다.현존하는 문헌들을 검토하면서, Stogdill과 Mann은 몇몇 특징들이 여러 연구들에 걸쳐 공통적인 것이지만, 전체적인 증거는 한 상황에서 지도자인 사람들이 반드시 다른 상황에서 지도자가 될 필요가 없다는 것을 암시한다는 것을 발견했습니다.그 후, 리더십은 더 이상 지속적인 개인의 특성으로 분류되지 않았습니다. 상황적 접근법(아래 대안적 리더십 이론 참조)은 개인은 특정 상황에서 효과적일 수 있지만 다른 상황에서는 효과적일 수 없다고 가정했습니다.그 후, 초점은 리더의 특성에서 효과적인 리더 행동을 조사하는 것으로 이동했습니다.이 접근법은 이후 수십 년 동안 리더십 이론과 연구의 많은 부분을 지배했습니다.

형질이론의 재등장

이러한 영향력 있는 검토 후에 새로운 방법과 측정법이 개발되어 궁극적으로 리더십 연구의 실행 가능한 접근법으로서 특성 이론을 재정립하게 되었습니다.예를 들어, 연구자들의 라운드 로빈 연구 설계 방법론 사용의 개선은 연구자들로 하여금 개인이 다양한 상황과 [29]업무에 걸쳐 리더로 부상할 수 있고, 부상할 수 있다는 것을 알 수 있게 했습니다.또한 1980년대 통계 발전을 통해 연구자들은 다양한 연구 결과를 정량적으로 분석하고 요약할 수 있는 메타 분석을 수행할 수 있었습니다.이 출현은 특성 이론가들로 하여금 과거의 질적인 평가에 의존하지 않고 이전의 리더십 연구에 대한 포괄적인 그림을 만들 수 있게 했습니다.새로운 방법을 갖춘 리더쉽 연구원들은 다음과 같이 밝혔습니다.

  • 개인은 다양한 상황과 [29]업무에 걸쳐 리더로 부상할 수 있고, 부상할 수도 있습니다.
  • 리더십 출현과 개인적 특성 사이에는 다음과 같은 중요한 관계가 있습니다.

리더십의 특성 이론이 확실히 대중성을 되찾았지만, 그것의 재등장은 정교한 개념 [36]체계의 상응하는 증가를 수반하지 않았습니다.

구체적으로 스티븐 자카로는 특성 이론이 [36]여전히 다음과 같은 점에 주목했습니다.

  • "빅 파이브" 성격 특성, 인지 능력, 동기, 가치관, 사회적 기술, 전문 지식 및 문제 해결 능력의 무시와 같은 작은 개인 속성에 초점을 맞춥니다.
  • 여러 특성의 패턴이나 통합을 고려하지 못함
  • 일반적으로 시간이 지남에 따라 변형되지 않는 리더십 속성과 상황적 영향에 의해 형성되고 구속되는 속성을 구별하지 않습니다.
  • 리더 속성이 효과적인 리더쉽에 필요한 행동 다양성을 설명하는 방법을 고려하지 않습니다.

속성 패턴 접근법

위에서 설명한 특성 이론의 비판을 고려하여, 여러 연구자들은 리더 개인의 차이에 대한 다른 관점, 즉 리더-속성-패턴 [35][37][38]접근법을 채택했습니다.전통적인 접근법과 달리 리더-속성-패턴 접근법은 결과에 대한 개인적 특성의 영향은 개인 [38][39]변수의 총합이 아닌 통합된 총체로 간주함으로써 가장 잘 이해된다는 이론가들의 주장에 기반을 두고 있습니다.다시 말해, 리더-속성-패턴 접근법은 통합된 별자리 또는 개인차의 조합이 단일 속성으로 설명되거나 여러 속성의 부가적인 조합으로 설명되는 것 이상의 리더 출현 및 리더 유효성 모두에서 상당한 분산을 설명할 수 있다고 주장합니다.

행동양식이론

주요 기사 : 관리자 그리드 모델

특성 접근법에 대한 초기의 비판에 대응하여, 이론가들은 성공적인 리더들의 행동을 평가하고, 행동 분류법을 결정하고, 광범위한 리더십 [40]스타일을 확인함으로써 일련의 행동으로서 리더십을 연구하기 시작했습니다.예를 들어, 데이비드 맥클랜드는 리더십은 긍정적인 자아가 잘 발달된 강한 성격을 필요로 한다고 가정했습니다.이끌기 위해서는, 자신감과 높은 자존감이 유용하고,[41] 어쩌면 필수적일지도 모릅니다.

관리 그리드 모델의 그래픽 표현

Kurt Lewin, Ronald Lipitt, 그리고 Ralph White는 1939년에 리더십 스타일과 성과의 영향에 대한 중요한 연구를 발전시켰습니다.연구원들은 다른 종류의 작업 환경에서 열한 살짜리 소년들의 작업 수행 능력을 평가했습니다.각각 권위주의, 민주, 자유방임의 [42]세 가지 양식에 따라 리더는 그룹 의사결정 유형, 칭찬과 비판(피드백), 그룹 과제 관리(프로젝트 관리)에 영향력을 행사했습니다.

1945년, 오하이오 주립 대학은 효과적인 지도자들에 의해 묘사되는 관찰 가능한 행동들을 조사하는 연구를 실시했습니다.그들은 리더십 효과를 반영하는 특정 행동을 확인했습니다.그들은 그들의 [43][full citation needed]발견을 두 가지 차원으로 좁혔습니다.첫 번째 차원인 "초기화 구조"는 리더가 팔로워들과 어떻게 명확하고 정확하게 의사소통하고 목표를 정의하며 과제가 어떻게 수행되는지를 설명했습니다.이러한 행동은 "과제 지향적" 행동으로 간주됩니다.두 번째 차원인 '배려'는 리더가 추종자들과 대인관계를 형성하고, 상호신뢰의 형태를 갖추는 능력을 의미합니다.이것들은 "사회 지향적인"[44][full citation needed] 행동으로 여겨집니다.

1950년대에 수행된 미시간 주 연구는 행동과 리더십 효과를 긍정적으로 연관시키는 추가적인 조사와 연구 결과를 만들었습니다.그들은 오하이오 주 연구와 비슷한 발견을 했지만, 리더들에게서 발견된 추가적인 행동을 기여하기도 했습니다: 참여적 행동("종군적 리더십"이라고도 불림), 또는 팔로워들이 그룹 의사 결정에 참여하도록 허용하고 하위 투입을 장려하는 것입니다.이것은 리더십의 종류를 통제하는 것을 피하고 리더와 [45][full citation needed]그 부하들 간의 더 많은 개인적인 상호작용을 가능하게 합니다.

관리 그리드 모델도 행동 이론을 기반으로 합니다.이 모델은 1964년 로버트 블레이크와 제인 무튼이 개발했습니다.그것은 사람들에 대한 지도자들의 관심과 목표 [46]달성에 대한 그들의 관심에 근거하여, 다섯 가지 다른 리더십 스타일을 제안합니다.

양보강

B. F. 스키너는 행동 수정의 아버지이며 긍정적 강화의 개념을 발전시켰습니다.긍정적 강화는 행동에 대한 반응으로 긍정적인 자극이 제시될 때 발생하며,[47] 이는 미래에 그 행동의 가능성을 증가시킵니다.다음은 긍정적인 강화가 비즈니스 환경에서 어떻게 사용될 수 있는지에 대한 예입니다.칭찬이 특정 직원에게 긍정적인 강화 요소라고 가정합니다.이 직원은 매일 정시에 출근하지 않습니다.관리자는 직원이 실제로 매일 정시에 출근하는 것을 칭찬하기로 결정합니다.그래서 직원들이 칭찬받기를 좋아해서 정시에 출근하는 경우가 많아졌습니다.이 예에서 칭찬(자극)은 직원이 [48]정시에 출근한 것에 대해 칭찬을 받은 후 정시에 출근하는 횟수가 더 많기 때문에 이 직원에게 긍정적인 강화 요인이 됩니다.

긍정적 강화는 리더가 부하들에게 동기를 부여하고 원하는 행동을 얻기 위해 사용하는 성공적인 기술입니다.Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell, 그리고 Emery Air Freight와 같은 단체들은 [49]모두 생산성을 높이기 위해 강화를 사용했습니다.지난 20년[needs update] 동안의 경험적 연구에 따르면 강화 이론을 적용하면 성능이 17% 증가하는 것으로 나타났습니다.또한, 칭찬을 사용하는 것과 같은 많은 강화 기술은 비용이 적게 들어 더 높은 성능을 제공합니다.

상황이론과 우연이론

주요 기사:Fiedler continency 모형, Vroom-Yeton 의사결정 모형, 경로-목표 이론 및 리더십 이론의 대체물

상황 이론은 리더십의 특성 이론에 대한 또 다른 반응입니다.사회과학자들은 역사가 칼라일이 제안한 것처럼 위인들의 개입의 결과 이상이라고 주장했습니다.Herbert Spencer (1884년) (그리고 Karl Marx)는 시대는 사람을 생산하고 그 반대는 [50]아니라고 말했습니다.이 이론은 서로 다른 상황이 다른 특성을 요구한다고 가정합니다. 즉, 리더의 최적의 심리학적 프로파일은 존재하지 않습니다.그 이론에 따르면, "개인이 리더로서 행동할 때 실제로 무엇을 하느냐는 상당 부분 [51]그가 기능하는 상황의 특성에 달려 있습니다."

어떤 이론가들은 특성과 상황적 접근법을 종합했습니다.Lewin et al.[52] 의 연구를 바탕으로 학계에서는 리더십 기후의 기술적 모델을 정규화하여 세 가지 리더십 스타일을 정의하고 각 스타일이 어떤 상황에서 더 잘 작동하는지 확인했습니다.예를 들어, 권위주의적인 리더십 스타일은 위기의 시기에는 승인되지만 일상적인 경영에서 추종자들의 "마음과 마음"을 얻는 데 실패합니다. 민주적인 리더십 스타일은 합의 형성이 필요한 상황에서 더 적합합니다. 마지막으로, 자유방임적인 리더십 스타일은 자유도로 인정받습니다.하지만 리더들이 "책임"을 지지 않기 때문에 조직 [53]문제가 길어지거나 골치 아픈 실패자로 인식될 수 있습니다.이론가들은 지도자의 스타일을 상황에 따른 것으로 정의했습니다; 이것은 때때로 우연성 이론이라고 불립니다.Fiedler continency 모델, Vroom-Yeton 의사결정 모델, 경로-목표 이론 등 세 가지 비상 리더십 이론이 있습니다.

Fiedler continency 모델은 Fred Fiedler가 상황적 continency라고 부르는 것을 기반으로 리더의 효과를 기반으로 합니다.이는 리더십 스타일과 상황 호감도(나중에 상황 통제라고 함)의 상호작용에서 비롯됩니다.그 이론은 두 가지 유형의 리더를 정의합니다: 그룹과 좋은 관계를 발전시킴으로써 그 일을 성취하려는 경향이 있는 사람(관계 지향적)과 그들의 주된 관심사가 그 일 자체를 수행하는 것(과제 [54]지향적).피들러에 의하면 이상적인 지도자는 없다고 합니다.과제 지향적 리더와 관계 지향적 리더 모두 리더십 지향성이 상황에 부합한다면 효과적일 수 있습니다.좋은 리더-구성원 관계, 고도로 구조화된 업무, 높은 리더 자리 권력이 있을 때, 그 상황은 "호혜적인 상황"으로 간주됩니다.Fiedler는 과제 지향적 리더는 극도로 유리하거나 불리한 상황에서 더 효과적인 반면, 관계 지향적 리더는 중간 호감도를 가진 상황에서 더 효과적인 것으로 나타났습니다.

Victor Vroom은[55] Phillip Yetton과 협력하여, 그리고 후에 Arthur [56]Jago와 함께 리더십 상황을 묘사하기 위한 분류법을 개발했습니다.그들은 이것을 어떤 접근이 어떤 [57]상황에 더 적합한지를 정의하면서, 리더십 스타일을 상황 변수와 연결하는 규범적 의사결정 모델에 사용했습니다.이 접근 방식은 관리자가 각 상황의 속성에 따라 다른 그룹 의사 결정 접근 방식에 의존할 수 있다는 생각을 뒷받침했습니다.이 모델은 나중에 상황적 우연성 [58]이론으로 불렸습니다.

리더십의 경로 목표 이론은 로버트 하우스에 의해 개발되었으며 빅터 [59]브룸의 기대 이론에 기초했습니다.하우스는 "리더는 효과적이기 위해 부족한 부분을 보완하고 하위 만족과 개인 및 업무 [60]단위 성과에 중요한 방식으로 하위자의 환경과 능력을 보완하는 행동을 한다"고 밝혔습니다.이 이론은 환경 요인과 팔로워 특성에 따라 결정되는 성취 지향적, 지시적, 참여적, 지원적 네 가지 리더 행동을 식별합니다.피들러 컨틴전시 모델과는 달리, 경로 목표 모델은 네 가지 리더십 행동이 유동적이며, 상황이 요구하는 것에 따라 리더들이 네 가지 중 하나를 채택할 수 있다고 말합니다.경로-목표모형은 상황에 따라 차이가 있기 때문에 우연성이론으로 분류할 수도 있고, 거래적 리더십이론으로 분류할 수도 있는데, 그 이론은 리더와 팔로워의 상호성 행동을 강조하기 때문입니다.

함수론

주요 기사:기능적 리더십 모델
퍼트레이어스 사령관은 아프가니스탄에서 복무중인 미군들과 이야기를 나누고 있습니다.

기능적 리더십[61][full citation needed] 이론은 조직 또는 단위 효과에 기여하는 특정 리더 행동을 다룹니다.이 이론은 리더의 주된 일은 집단의 필요에 필요한 것은 무엇이든 관리하는 것을 보는 것이라고 주장합니다. 따라서 리더는 집단의 효과와 [62][full citation needed]응집력에 기여했을 때 그들의 일을 잘했다고 할 수 있습니다.기능적 리더십 이론은 팀 [63][full citation needed]리더십에 가장 많이 적용되어 왔지만, 보다 광범위한 조직 리더십에도 [64][full citation needed]효과적으로 적용되어 왔습니다.기능적 리더십에 관한 문헌을 요약하면서, 연구자들은[65][full citation needed] 리더가 조직의 효과를 증진시킬 때 수행하는 5가지의 광범위한 기능을 관찰했습니다.이러한 기능은 환경감시, 하위활동 조직화, 하위자 지도 및 코칭, 타인의 동기부여, 그룹의 업무에 적극적으로 개입하는 것을 포함합니다.

다양한 리더십 행동이 이러한 기능을 촉진합니다.Fleishman은 리더의 행동을 파악하는 초기 작업에서 부하 직원들이 상사의 행동을 고려와 시작 [66][full citation needed]구조라고 하는 두 가지 넓은 범주의 측면에서 인식한다는 것을 관찰했습니다.배려는 효과적인 관계를 조성하는 데 관련된 행동을 포함합니다.그러한 행동의 예로는 부하에 대한 관심을 보이거나 다른 사람들을 지지하는 방식으로 행동하는 것을 들 수 있습니다.시작 구조는 리더가 구체적으로 과업 달성에 초점을 맞춘 행동을 포함합니다.여기에는 역할 명확화, 성과 기준 설정, 부하 직원에게 해당 기준에 대한 책임을 묻는 작업 등이 포함될 수 있습니다.

통합심리이론

주요 기사:3단계 리더십 모델

리더십의 통합심리학 이론은 기존 이론의 장점(특성, 행동/스타일, 상황 및 기능)을 통합하는 동시에 한계를 해결하고 새로운 요소인 리더의 리더십 존재, 타인에 대한 태도,심리적 숙달을 통해 행동적 유연성을 가질 수 있습니다.또한 서번트 리더십과 정통 리더십의 철학을 적용하고자 하는 리더들에게 기초를 제공합니다.

통합심리이론이 주목받기 시작한 것은 제임스 스컬러(James Scouler)의 리더십 3단계 모형(Three Levels of Leadership model, 2011)[67]이 발표된 이후부터입니다.스컬러는 오래된 이론들은 한 사람이 [67]: 34–35 효과적으로 이끌 수 있는 능력을 개발하는 데 제한적인 도움을 제공할 뿐이라고 주장했습니다.그는 예를 들어 다음과 같이 지적했습니다.

  • 리더는 태어나지 않고 만들어진다는 생각을 강화하는 경향이 있는 특성 이론은 우리가 리더를 선택하는 데 도움이 될 수 있지만, 리더를 개발하는 데는 덜 유용합니다.
  • 이상적인 스타일(예: Blake & Mouton의 팀 스타일)은 모든 상황에 적합하지 않습니다.
  • 대부분의 상황적/비상식적 이론과 기능적 이론은 리더들이 다양한 상황에 맞게 행동을 바꾸거나 행동 범위를 마음대로 넓힐 수 있다고 가정하는데, 실제로 많은 사람들이 무의식적인 믿음, 두려움 또는 뿌리깊은 습관 때문에 그렇게 하기 어렵다고 생각합니다.따라서 지도자들은 내면의 심리에 힘써야 한다고 그는 주장했습니다.
  • 기존의 이론 중 어떤 것도 "리더십 존재"를 개발하는 과제를 성공적으로 해결하지 못했습니다. 즉, 주의를 집중시키고 사람들에게 영감을 주고 신뢰를 얻고 추종자들이 그들과 함께 일하고 싶어하게 만드는 리더의 특정한 "무엇인가"를 말입니다.

스컬러의 모델은 리더가 해야 할 일을 요약하는 것을 목표로 하는데, 그들의 그룹이나 조직에 리더십을 가져다 줄 뿐만 아니라, 리더로서 자신을 기술적, 심리적으로 발전시키는 것을 목표로 합니다.그의 모델에서 세 가지 레벨은 공적, 사적, 개인적 리더십입니다.

  • 공공 및 민간 리더십의 첫 두 가지는 "외부" 또는 행동 수준입니다.이러한 행동들은 스컬러가 "리더십의 4가지 차원"이라고 부르는 것을 다루고 있습니다.이러한 차원은 다음과 같습니다. (1) 공유되고 동기를 부여하는 그룹 목적, (2) 행동, 진전 및 결과, (3) 집단적 단결 또는 팀 정신, 그리고 (4) 개인의 선택 및 동기 부여.공공 리더십은 두 명 이상의 사람들에게 동시에 영향을 미치는 34가지 행동에 초점을 맞추고 있습니다.개인 리더십은 개인에게 일대일로 영향을 미치기 위해 필요한 14가지 행동을 다룹니다.
  • 세 번째, 즉 개인 리더십은 "내부" 수준이며, 한 사람이 더 큰 리더십 존재감, 노하우 및 기술을 향해 성장하는 것과 관련이 있습니다.자신의 개인적 리더십을 위해 노력하는 것은 (1) 기술적 노하우와 기술, (2) 서번트 리더십의 기반인 타인에 대한 올바른 태도 개발, (3) 진정성 리더십의 기반인 심리적 자기 숙달의 세 가지 측면이 있습니다.

스컬러는 자기 통솔력이 리더의 존재감을 키우고, 추종자들과의 신뢰 관계를 형성하며, 자신의 한계적인 믿음과 습관을 해소하는 열쇠라고 주장했습니다.이를 통해 상황 변화에 따라 행동 유연성을 유지하면서 핵심 가치에 대한 연결을 유지할 수 있습니다(즉, 진정성을 유지하면서).그는 지도자들의 발전을 지원하기 위해 인간 정신의 새로운 모델을 소개하고 마음챙김 [67]: 137–237 명상의 수행을 포함하는 셀프 마스터리의 원리와 기법을 설명했습니다.

거래이론과 변형이론

주요 기사:트랜잭션 리더십 및 혁신 리더십

Bernard Bass와 동료들은 두 가지 다른 유형의 리더십에 대한 아이디어를 개발했습니다: 보상을 위해 노동력을 교환하는 거래적인 것과 직원들에 대한 관심, 지적 자극, 그리고 [68]그룹 비전을 제공하는 것을 기반으로 하는 변혁적인 것입니다.

거래[69] 리더는 특정 업무를 수행하고 팀의 성과에 대해 보상하거나 처벌할 수 있는 권한을 부여받습니다.이것은 관리자에게 그룹을 이끌 수 있는 기회를 주고 그룹은 다른 것을 대가로 미리 정해진 목표를 달성하기 위해 그의 리드를 따르는 것에 동의합니다.생산성이 원하는 수준에 미치지 못할 때는 부하 직원을 평가하고 교정하며 훈련할 수 있는 권한을 리더에게 부여하고, 기대한 결과에 도달했을 때는 보상 효과를 부여합니다.

리더-구성원 교환이론

주요 기사 : 리더-구성원 교환론

리더-구성원 교환(LMX) 이론은 수직적 디아드 연결 [71]모델이라고 불리는 초기 이론에서 발전한 리더십 [70]프로세스의 특정 측면을 다루고 있습니다.이 두 모델 모두 리더와 팔로워 개인 간의 상호작용에 초점을 맞추고 있습니다.거래적 접근 방식과 유사하게, 이 상호작용은 리더가 업무 지침, 조언, 지원 및/또는 상당한 보상과 같은 특정 이점을 제공하고 팔로워들은 리더에게 업무에 대한 존중, 협력, 헌신 및 좋은 성과를 제공함으로써 보답하는 공정한 교환으로 간주됩니다.그러나 LMX는 지도자와 개인 추종자들 [72]간의 교류 형태가 다를 것이라고 인식하고 있습니다.LMX는 리더와 특정 팔로워 간의 교류 유형이 인-그룹과 아웃-그룹의 생성으로 이어질 수 있다는 이론을 제시하고 있습니다.그룹 내 구성원들은 리더와 수준 높은 교류를 하고, 그룹 외 구성원들은 [73]리더와 수준 낮은 교류를 한다고 합니다.

그룹내구성원

리더는 그룹 내 구성원들을 다른 팔로워들보다 더 경험이 많고 유능하며 책임을 지려는 의지가 있다고 인식합니다.리더는 특히 어려운 일을 도와줄 사람들에게 의존하기 시작합니다.팔로워가 반응이 좋으면 리더는 추가 코칭, 유리한 직무 과제, 발달 경험 등을 보상합니다.만약 추종자가 높은 헌신과 노력을 보여주고 추가적인 보상이 뒤따른다면, 양쪽은 서로에 대한 상호 신뢰, 영향, 그리고 지지를 발전시킵니다.연구 결과에 따르면 그룹 내 구성원들은 보통 그룹 외 구성원들보다 리더로부터 더 높은 수행 평가를 받고, 더 높은 만족도를 [72]받으며, 승진이 더 빠르다고 합니다.그룹 내 구성원들은 또한 같은 사회적 배경과 관심사를 공유함으로써 지도자들과 더 강한 유대감을 형성할 가능성이 있습니다.

그룹외 구성원

그룹 외 구성원은 종종 그룹 내 구성원보다 더 적은 시간과 더 먼 교환을 받습니다.그룹 외 구성원들과 함께, 리더들은 정당한 임금과 표준적인 혜택을 받는 대신에 적절한 업무 수행, 좋은 출석, 합리적인 존중, 그리고 직무 내용의 준수 이상을 기대하지 않습니다.리더는 그룹 외 구성원들과 보내는 시간이 적고, 발달 경험이 적으며, 리더는 리더의 요청에 순응하기 위해 자신의 공식적인 권한을 강조하는 경향이 있습니다.연구에 따르면 아웃그룹 구성원들은 자신의 직무와 조직에 대한 만족도가 낮고, 리더로부터 낮은 성과 평가를 받고, 리더를 공정성이 떨어졌다고 여기며, 불만을 제기하거나 [72]조직을 떠날 가능성이 더 높습니다.

감정들

참고 항목:감성지능

리더십은 감정이 풍부한 과정이 될 수 있으며, 감정은 사회적 영향 [74]과정과 얽혀 있습니다.리더의 기분은 그/그녀의 그룹에 영향을 미칩니다.이러한 효과는 세 가지 [75]수준으로 설명할 수 있습니다.

그룹 멤버 개개인의 분위기.
긍정적인 기분을 가진 그룹의 구성원들은 부정적인 기분을 가진 그룹 구성원들보다 더 긍정적인 기분을 경험합니다.리더들은 감정적인 [75]전염의 메커니즘을 통해 자신들의 기분을 다른 그룹 멤버들에게 전달합니다.기분 전염은 카리스마 있는 지도자들이 [76]추종자들에게 영향을 미치는 심리적 메커니즘 중 하나일 수 있습니다.
그룹의 정의적인 톤.
그룹 정의적 톤은 그룹 내에서 일관되거나 동질적인 정의적 반응을 나타냅니다.집단 정의적 논조는 집단 구성원 개개인의 기분을 종합한 것으로 집단 수준의 분석에서 기분을 말합니다.긍정적인 분위기의 리더가 있는 그룹이 부정적인 [75]분위기의 리더가 있는 그룹보다 긍정적인 정의적인 톤을 더 가지고 있습니다.
조정, 노력 지출, 작업 전략 등의 프로세스를 그룹화합니다.
공개적인 기분 표현은 그룹 구성원들이 어떻게 생각하고 행동하는지에 영향을 미칩니다.사람들은 기분을 경험하고 표현할 때 다른 사람들에게 신호를 보냅니다.리더들은 그들의 기분 표현을 통해 그들의 목표, 의도, 태도를 알립니다.예를 들어, 리더들에 의한 긍정적인 기분의 표현은 리더들이 목표를 향해 나아간다는 것을 의미합니다.그룹 구성원들은 그룹 [75]과정에 반영되는 방식으로 이러한 신호에 인지적이고 행동적으로 반응합니다.

고객 서비스에 대한 연구에서는 리더의 긍정적인 기분 표현이 그룹의 성과를 향상시키는 것으로 나타났으나, 다른 부문에서는 다른 [77]결과가 있었습니다.

리더의 기분을 넘어, 그의 행동은 직장에서 직원들의 긍정적이고 부정적인 감정의 원천이 됩니다.리더의 행동은 피드백을 주고, 과제를 할당하고, 자원을 분배함으로써 감정적 반응을 이끌어내는 상황과 사건을 만들어냅니다.직원의 행동과 생산성은 감정 상태에 따라 영향을 받기 때문에 조직 [78]리더에 대한 직원의 감정 반응을 고려해야 합니다.감정 지능(자기와 다른 사람의 기분과 감정을 이해하고 관리하는 능력)은 조직 [77]내의 효과적인 리더십에 기여합니다.

신흥론

주요 기사:기능적 리더십 모델

신-신흥 리더십 이론(옥스퍼드 전략 리더십 프로그램[79])은 리더십을 [citation needed]리더의 행동이 아닌 리더 또는 다른 [80]이해관계자에 의한 정보 전달을 통해 형성된 인상으로 보고 있습니다.즉 정보나 이야기의 재현이 다수에 의한 리더십에 대한 인식의 기초를 이루고 있는 것입니다.해군 영웅인 넬슨 경은 영국에 도착했을 때 진정한 [81]영웅의 환영을 받기 위해 종종 자신이 참여한 전투를 직접 쓴 것으로 역사학자들은 잘 알고 있습니다.현대 사회에서는 언론, 블로그 등 다양한 매체가 지도자에 대한 나름의 해석을 제시하고 있습니다.이러한 묘사는 실제 상황에서 비롯될 수 있지만, 정치적인 영향, 금전적인 동기, 또는 작가, 언론, 또는 지도자의 개인적인 의도에서 비롯될 수도 있습니다.결과적으로, 리더의 인상은 종종 구성되고 그들의 진정한 리더십 속성을 정확하게 반영하지 못할 수 있습니다.이는 왕가의 혈통과 같은 역사적 의미를 강조하는 것으로, 왕가의 통치능력을 평가하거나 이해하는 대체적 역할을 한 것입니다.

구성주의적 분석

어떤 구성주의자들은 리더십이 존재하는지 의문을 제기하거나 (예를 들어) 리더십은 "UFO에 [82]대한 믿음과 동등한 신화"라고 제안합니다.

리더십 출현

리더십 출현이란 특정한 특성을 가지고 태어난 사람이 리더가 되고, 이러한 특성을 가지고 있지 않은 사람은 리더가 되지 않는다는 생각입니다.

많은 성격적 특징들이 리더십 [83]출현과 확실하게 연관되어 있습니다.이 목록에는 주장성, 진정성, 빅 5 성격 요인, 출생 순위, 성격 강점, 지배성, 감성 지능, 성 정체성, 지능, 자기애, 리더십에 대한 자기 효능감, 자기 감시, 사회적 동기 [83]등이 포함되지만 이에 국한되지는 않습니다.리더의 출현 방법과 이유와 관련된 다른 연구 분야로는 자기애적 특성, 부재자 리더, 참여 등이[vague] 있습니다.오늘날의 정교한 연구방법은 리더십 [84]출현의 패턴을 파악하기 위해 성격적 특성을 복합적으로 분석합니다.

마하트마 간디, 아브라함 링컨, 넬슨 만델라와 같은 지도자들은 보통 사람들은 그렇지 않은 특성을 공유합니다.연구에 따르면 리더 출현의 최대 30%[85]가 유전적 기반을 가지고 있습니다.어떤 연구에서도 "리더십 유전자"를 발견하지 못했습니다. 대신 우리는 리더십을 추구하기로 한 결정에 영향을 미칠 수 있는 특정 특성을 물려받습니다.일화적이고 경험적인 증거는 특정 특성과 리더십 [86][full citation needed]행동 사이의 안정적인 관계를 지지합니다.대규모 국제 표본을 사용하여 연구자들은 리더에게 동기를 부여하는 세 가지 요인을 발견했습니다: 정의적 정체성(선도의 즐거움), 계산적이지 않은(선도의 소득 강화), 그리고 사회 규범적(의무감).[87]

자기주장

자기주장과 리더십 출현의 관계는 곡선적입니다: 자기주장이 낮거나 자기주장이 매우 높은 사람들은 [88]리더로 인식될 가능성이 적습니다.

진품

자세한 내용 : 진정성 리더십

자신의 가치관과 신념 등 자신의 성격적 특성을 더 잘 알고, 자기관련성 있는 정보를 처리할 때 편향성이 덜한 사람은 리더로 [89]더 잘 받아들여질 가능성이 높습니다.

5대 성격 요인

리더가 없는 [32]그룹을 대상으로 한 실험실 연구에서 이러한 경향이 더 강하지만, 리더로 떠오르는 사람들은 더 외향적이고, 양심적이고, 감정적으로 안정적이고, 경험에 개방적인 경향이 있습니다.그러나 내향성-외향성은 리더십 출현에서 가장 영향력 있는 자질로 보입니다. 특히 리더는 외향성이 [84]높은 경향이 있습니다.내향-외향은 5대 [84]특성 중에서 가장 쉽게 판단할 수 있는 품질이기도 합니다.5대 성격 특성의 마지막 요소인 상냥함은 리더십 [32]출현에 의미 있는 역할을 하지 않는 것으로 보입니다.

출생순위

가정에서 먼저 태어난 아이들, 그리고 외동아들들은 사회적 환경에서 리더십과 통제를 추구하도록 더 유도된다는 가설이 있습니다.중간에 태어난 아이들은 집단에서 추종자 역할을 받아들이는 경향이 있고, 나중에 태어난 아이들은 반항적이고 [83]창의적이라고 여겨집니다.

캐릭터 강점

군 조직에서 지도자 자리를 노리는 사람들은 정직, 희망, 용기, 근면, [90]팀워크 등 인성의 힘을 나타내는 여러 지표에서 높은 점수를 받았습니다.

우세

지배적인 성격을 가진 사람들은 (그들은 자신의 환경을 통제하고 다른 사람들에게 영향을 주고자 하는 욕구가 높다고 표현하고, 자신의 의견을 강압적인 방식으로 표현할 가능성이 있습니다) 소그룹 [91]상황에서 리더 역할을 할 가능성이 더 높습니다.

감성지능

감성 지능이 높은 사람은 사람을 이해하고 관계를 맺는 능력이 높아집니다.그들은 감정을 소통하고 해독하는 기술을 가지고 있고 다른 사람들을 현명하고 [83]효과적으로 대합니다.그러한 사람들은 자신의 생각을 더 강력한 방식으로 전달하고, 상황의 정치성을 더 잘 읽을 수 있고, 감정을 통제할 수 없고, 부적절하게 화를 내거나 비판할 가능성이 적으며, 결과적으로 지도자로 [92]부상할 가능성이 더 높습니다.

지성

높은 지능을 가진 사람들은 우수한 판단력, 더 높은 언어적 기술(글과 구술 모두), 더 빠른 학습과 지식 습득을 보이며 [83]리더로 떠오를 가능성이 더 높습니다.IQ와 리더십 출현 사이의 상관관계는 .25에서 .[93]30 사이인 것으로 나타났습니다.그러나 일반적으로 단체들은 높은 지능이 의사소통, 신뢰, 관심, 가치관의[94] 차이로 이어질 수 있다고 우려하기 때문에 지능이 평균적인 구성원들의 능력을 큰 차이로 능가하지 않는 지도자들을 선호합니다.

리더십에 대한 자기효능감

그들이 이끌어갈 수 있는 능력에 대한 개인의 믿음은 리더의 역할을 받아들이고 자신의 [95]추구에서 성공을 찾으려는 증가된 의지와 관련이 있습니다.

이 특성이 발현되기 위한 설정 조건은 없습니다.하지만, 그것은 개인이 시간에 따라 배우고 그것을 개선할 수 있는 능력을 가지고 있다는 믿음에 의해 지속되어야 합니다.개인은 부분적으로 다른 사람들을 관찰함으로써 자신의 능력을 평가합니다; 효과적인 리더로 여겨지는 상급자와 함께 일하는 것은 개인이 비슷한 [96]방식으로 수행할 수 있다는 믿음을 갖도록 도울 수 있습니다.

자체 모니터링

사회적 맥락을 바탕으로 자신의 행동을 면밀히 관리하고 조정하는 개인, 흔히 높은 자기 감시자라고 불리는 사람들은 집단 내에서 리더십 역할을 수행하는 경향이 더 큽니다.이러한 성향은 신분 상승에 대한 높은 관심과 주어진 [97]상황의 요구사항에 부합하는 행동을 취할 준비가 되어 있기 때문으로 풀이됩니다.

사회적 동기부여

성취욕구와 사회적 관계욕구를 동시에 나타내는 사람들은 문제를 해결하기 위한 집단 기반의 노력에 적극적으로 참여하는 경향이 있습니다.또한, 이들은 [98]이들 그룹 내에서 리더로 선정될 가능성이 더 높습니다.

자기애, 자만심, 그리고 다른 부정적인 특성들

리더십의 많은 부정적인 특성들도 연구되어 왔습니다.위협에 직면한 집단이나 집단 내 경쟁자들 간의 치열한 경쟁에 의해 지위가 결정되는 집단과 같은 격동의 상황에서 지도자 역할을 하는 사람들은 자기도취적인 경향이 있습니다: 거만하고, 자기 도취적이고, 적대적이며, 매우 [99]자신감이 있습니다.

부재대장

기존의 연구 결과에 따르면 부재중 지도자(반드시 실력 때문은 아니지만 자신의 역할에 참여하는 지도자)는 실제로 자신의 [100]실수를 정확히 지적하는 데 더 오랜 시간이 걸리기 때문에 파괴적인 지도자보다 더 나쁜 것으로 나타났습니다.

참여의사

그룹에 참여하려는 의지는 그룹이 어떻게 [84]수행되는지에 대한 그들의 책임감뿐만 아니라 한 사람의 관심을 나타낼 수 있습니다.그룹 회의에서 말을 많이 하지 않는 사람들은 목소리를 [84]내는 사람들보다 리더로 떠오를 가능성이 적습니다.그러나 단체 참여의 질이 양보다 더 중요한지에 대해서는 약간의 논쟁이 있습니다.

지도자 [101]출현의 한 요인으로 'babble effect' 또는 'babble effect'라는 가설이 연구되어 왔습니다.리더 출현은 말하기 시간의 양과 높은 상관관계가 있다고 가정합니다. 특히 그룹 환경에서 말을 많이 하는 사람은 그룹 [102][101]리더가 될 가능성이 더 높습니다.

리더 [84]출현에 있어서는 이러한 기여의 질보다 참여의 양이 더 중요합니다.그러나 일부 연구에서는 리더 출현을 지원하기 위해 양과 결합된 품질의 요소가 있어야 한다는 것을 보여줍니다.따라서, 순전한 양이 리더십에 중요하지만, 기여한 것이 고급 리더의 출현 또한 더욱 [103]촉진됩니다.

리더십 스타일

주요 기사 : 리더십 스타일

리더십 스타일은 지도자가 방향을 제시하고 계획을 실행하며 사람들에게 동기를 부여하는 방법입니다.리더의 철학, 성격, 경험의 결과입니다.수사학 전문가들은 [104]또한 리더십을 이해하기 위한 모델을 개발했습니다.

상황에 따라 다른 리더십 스타일이 요구됩니다.합의에 수렴할 시간이 거의 없고 지정된 기관이 다른 팀보다 훨씬 더 많은 경험이나 전문성을 가지고 있는 비상 상황에서 독재적인 리더십 스타일이 가장 효과적일 수 있습니다. 그러나 동질적인 수준의 전문성을 가진 고도로 동기 부여되고 정렬된 팀에서는좀 더 민주적이거나 자유방임적인 스타일이 더 효과적일 수도 있습니다.가장 좋은 스타일은 구성원 [105]개개인의 이익의 균형을 맞추면서 그룹의 목적을 가장 효과적으로 달성하는 스타일입니다.

리더십 스타일이 주목을 받은 분야는 군사학으로, 리더의 신체적 존재가 다른 사람들이 그 리더를 어떻게 인식하는지를 포함하여 리더십에 대한 총체적이고 통합적인 관점을 표현합니다.신체적 존재의 요인은 군대의 태도, 체력, 자신감, 그리고 회복력입니다.리더의 지적 능력은 솔루션을 개념화하고 업무를 수행하기 위한 지식을 습득하는 데 도움이 됩니다.리더의 개념적 능력은 민첩성, 판단력, 혁신성, 대인관계 요령, 영역 지식을 적용합니다.지도자를 위한 도메인 지식은 전술적, 기술적 지식뿐만 아니라 문화적,[106] 지정학적 인식을 포함합니다.

독재적 또는 권위주의적

독재적 리더십 스타일 하에서 독재자와 마찬가지로 모든 의사결정 권한이 지도자에게 집중됩니다.

독재적인 지도자들은 부하들에게 어떤 제안이나 계획도 요구하거나 하지 않습니다.독재적인 경영은 경영자에게 강한 동기를 부여하기 때문에 성공적일 수 있습니다.한 사람만이 전체 그룹을 결정하고 각 결정을 나머지 [105]그룹과 공유할 필요가 있다고 느낄 때까지 자신에게 보관하기 때문에 신속한 의사결정이 가능합니다.

참여적 또는 민주적

민주적 리더십 스타일은 리더가 집단 구성원들의 이익을 증진시키고 사회적 평등을 실천함으로써 집단 구성원들과 의사 결정 능력을 공유하는 것입니다.이를 공유 리더십(shared leadership)이라고도 합니다.

자유방임주의 또는 자유주의적 리더십

자유방임적 또는 자유재임적 리더십에서 의사결정은 부하에게 전가됩니다.(자유방임주의라는 말은 프랑스어로 문자 그대로 "그들이 하게 내버려 두라"는 뜻입니다.)부하들에게는 목표를 수립하고 문제나 장애물을 해결하기 위한 결정을 내릴 권리와 권한이 주어지며, 자신의 목표와 이를 [107]달성하기 위한 방법을 수립할 수 있는 고도의 독립성과 자유가 주어집니다.

과업지향적

주요 기사:과업 지향적이고 관계 지향적인 리더십

과업지향적 리더십은 리더가 구체적인 생산목표를 달성하기 위해 필요한 과업에 집중하는 것을 특징으로 하는 스타일입니다.이 접근 방식을 따르는 리더들은 주어진 문제나 목표에 대해 체계적인 솔루션을 만들고, 마감일을 철저히 준수하며, 목표한 결과를 달성할 것을 강조합니다.

그룹 구성원들을 수용하는 것을 우선시하는 리더들과 달리, 과업지향적 접근을 하는 사람들은 생산 목표를 달성하기 위한 정확한 해결책을 얻는 데 집중합니다.결과적으로, 그들은 비록 그들의 그룹 구성원들의 복지가 손상될 수 있지만, 적시에 목표를 달성하는 것을 보장하는 데 능숙합니다.이 리더들은 전체적인 목표와 각 팀원들에게 주어진 임무에 대해 변함없이 집중합니다.

관계지향적

주요 기사:과업 지향적이고 관계 지향적인 리더십

관계지향적 리더십은 리더가 집단 간의 관계에 초점을 두고 집단 [108]구성원들의 전반적인 안녕과 만족에 더 관심을 갖는 스타일입니다.관계지향적인 리더들은 그룹 내 의사소통을 강조하고, 그룹 구성원들에 대한 신뢰와 자신감을 보이며, 일을 한 것에 대해 감사를 표합니다.

관계 지향적인 리더들은 팀과 그 안의 관계를 발전시키는 데 집중합니다.이러한 환경을 갖추는 데 있어 긍정적인 점은 팀원들이 더 많은 동기부여를 받고 지원을 한다는 것입니다.그러나 일을 하는 것보다 관계를 강조하는 것은 생산성을 악화시킬 수 있습니다.

온정주의

본 기사 : 부성애

온정주의적 리더십 스타일은 종종 아버지와 같은 사고방식을 반영합니다.팀의 구조는 리더를 팔로워들 위에서 바라보는 계층적으로 구성되어 있습니다.리더는 또한 [109]구성원들의 삶에 있어서 전문적인 방향과 개인적인 방향을 제공합니다.리더의 엄격한 지시로 인해 구성원의 선택은 제한됩니다.

온정주의라는 용어는 "아버지"라는 뜻의 라틴어 파테르에서 유래했습니다.리더는 남자인 경우가 많습니다.이러한 리더십 스타일은 종종 러시아, 아프리카, 태평양 아시아 [109]사회에서 발견됩니다.

서번트 리더십

주요 기사:서번트 리더십

지식사회로의 전환과 함께 서번트 리더십의 개념은 특히 애자일과 같은 현대 기술 관리 스타일을 통해 더욱 대중화되었습니다.이러한 방식으로, 리더십은 방법론의 수호자이자 "서번트" 또는 서비스 제공자 역할을 하는 리더에서 그들이 이끄는 팀으로 외부화됩니다.팀의 결속력과 공통된 방향은 공통된 문화, 공통된 목표 그리고 때로는 특정한 방법론에 의해 결정됩니다.이 스타일은 리더가 팀으로서 공동의 목표를 달성하기 위해 끊임없이 노력하면서도 업무에 대한 명확한 지시를 내리지 않는다는 점에서 자유방임주의와 다릅니다.

트랜잭션 및 혁신 리더십

주요 기사:트랜잭션 리더십 및 혁신 리더십

거래적 리더십은 리더와 팔로워가 서로 자신의 이익을 충족시키기 위해 노력하는 교환 관계를 말합니다.거래적 리더십에는 여러 가지 형태가 있는데, 첫 번째는 우발 보상으로, 리더는 팔로워가 노력에 대한 보상을 받기 위해 무엇을 해야 하는지를 설명합니다.거래적 리더십의 두 번째 형태는 예외적 관리(Management by exception)로, 리더는 팔로워의 성과를 모니터링하고 기준이 충족되지 않으면 시정 조치를 취합니다.마지막으로 거래 지도자들은 자유방임적일 수 있으며, 어떤 조치도 취하지 않을 수 있습니다.

변혁적 리더십은 이상화된 영향력(카리스마), 영감적 동기, 지적 자극(창의성) 또는 개별화된 배려를 통해 즉각적인 자기 이익을 넘어서는 리더를 말합니다.이상적인 영향력과 영감을 주는 동기는 리더가 서로 바람직한 미래 상태를 구상하고 소통할 수 있을 때입니다.지적 자극은 리더가 추종자들이 더 창의적이고 혁신적이 되도록 돕는 것입니다.개별화된 배려는 리더가 팔로워들의 발달적 요구에 관심을 기울이고 [110]그들을 지원하고 코칭하는 것입니다.

성별에 따른 리더십 차이

리더십 스타일에 영향을 미치는 또 다른 요인은 리더가 남성인지 여성인지 여부입니다.남성과 여성이 그룹으로 모였을 때, 그들은 다른 리더십 스타일을 채택하는 경향이 있습니다.남자들은 일반적으로 대리적인 리더쉽 스타일을 가정합니다.그들은 업무 지향적이고, 적극적이며, 의사 결정에 집중하고, 독립적이며, 목표 지향적입니다.반면에, 여성들은 일반적으로 리더의 자리를 맡을 때 더 공동체적입니다; 그들은 다른 사람들에게 도움이 되고, 다른 사람들과의 관계에서 따뜻해지려고 노력하고, 이해하고, 다른 사람들의 감정을 유념합니다.일반적으로, 여성들은 새로 형성된 집단에서 다른 사람들에게 자신을 설명하도록 요구될 때, 그들은 자신의 개방적이고, 공정하고, 책임감 있고, 즐거운 공동체적 특징을 강조합니다.그들은 그룹 구성원들 사이의 긍정적인 관계를 유지하기 위해 조언을 해주고, 보증을 해주고, 갈등을 관리합니다.여성들은 미소를 짓고, 눈을 맞추고, 다른 사람들의 말에 재치 있게 반응함으로써 그룹 멤버들과 더 긍정적으로 연결됩니다.반대로, 남자들은 자신들을 영향력 있고, 힘 있고, 해야 할 일에 능숙하다고 묘사합니다.이들은 그룹 내 구조를 시작하고, 표준과 목표를 설정하고, 역할을 확인하고, 책임과 표준 운영 절차를 정의하고, 문제에 대한 해결책을 제안하고, 절차 준수 여부를 모니터링하며, 수행해야 할 작업의 생산성과 효율성에 대한 필요성을 강조하는 데 더 중점을 두는 경향이 있습니다.리더로서 남성은 주로 과업 지향적이지만, 여성은 과업 지향적이고 관계 지향적인 경향이 있습니다.그러나, 이러한 성 차이는 단지 경향일 뿐이며, 모든 집단과 [84]상황에 걸쳐 남성과 여성 안에서 그들 자신을 드러내지 않습니다.메타분석은 사람들이 여성성과 [111]교감보다는 남성성과 대리성을 리더십과 더 강하게 연관 짓는다는 것을 보여줍니다.이러한 고정관념은 남성과 [112]여성의 리더십 평가에 영향을 미칠 수 있습니다.

위기의 시기에, 브리핑과 다른 형태의 의사소통 중에 공감과 자신감을 보여주기 때문에 여성이 남성보다 더 잘[clarification needed] 이끄는 경향이 있습니다.이는 코로나19 팬데믹 기간 동안 여성 통제 주들이 남성 주도 [113]주들보다 사망자 수가 적었기 때문에 매우 중요했습니다.

비서구 여성 지도자들의 장벽

많은 것들이 여성의 리더십 진입 장벽에 기여합니다.이러한 장벽은 문화마다 다릅니다.세계 여성 지도자들의 수가 증가하고 있음에도 불구하고, 극히 일부만이 비서구화된 문화에서 비롯됩니다.아래에 나열된 장벽이 비서구 문화권에서 더 심할 수 있지만, 서구화된 문화권에 이러한 장벽이 없다는 것을 의미하는 것은 아닙니다.이 하위 섹션들은 두 가지 차이점을 비교하는 것을 목적으로 합니다.

연구와 문학

여성의 리더십에 대한 많은 연구가 있었지만, 부성애적 문화에서 여성에 대한 연구는 상대적으로 거의 이루어지지 않았습니다.남성을 선호하는 사회에서 리더로 부상하는 여성에 대한 문헌과 연구가 부족합니다.이것은 여성들이 그들의 리더십 목표에 도달하는 방법을 아는 것을 방해하고, 남성들에게 이러한 [114]차이에 대해 교육시키지 못합니다.

출산휴가

연구에 따르면 유급 출산 휴가가 더[compared to?] 긴 것의 중요성과 그것이 여성 직원의 정신 건강과 직장 복귀에 미치는 긍정적인 영향을 보여줍니다.스웨덴에서는, 엄마들이 직장에 복귀할 수 있는 시기에 대한 유연성이 증가함에 따라, 좋지 않은 정신 건강 보고서의 가능성이 감소하는 것으로 나타났습니다.대부분 부계주의를 따르는 비서구 문화권에서, 출산 휴가의 혜택에 대한 지식의 부족은 그들의 [115]삶에서 중요한 시기 동안 여성들에게 제공되는 지원에 영향을 미칩니다.

사회와 법

인도와 같이 온정주의를 따르는 나라들은 여성들이 부당한 대우를 받는 것을 허용합니다.여성에 대한 범죄에서 아동 결혼과 가해자에 대한 경미한 처벌과 같은 문제들은 여성을 어떻게 대우해야 하는지에 대한 사회의 관점을 형성합니다.이것은 여성들이 개인적이고 직업적인 [116]환경에서 말하는 것을 편안하게 느끼는 것을 방지할 수 있습니다.

유리천장과 유리절벽

매우 가부장적인 문화나 산업에서 일하는 여성들(예: 석유나 공학 산업)은 종종 그들이 리더의 자리로 진출하는 것을 막는 그들의 경력에 있어서의 제한들을 다룹니다.이것은 남성들만이 리더십의 특징을 지니고 있다고 주장하는 심리 때문일 것입니다.유리절벽이라는 용어는 여성들이 실패할 위험이 증가하기 때문에 종종 주어지는 원하지 않는 프로젝트를 말합니다.이런 원치 않는 프로젝트들은 여성 직원들에게 주어지는데, 여성 직원들이 실패하고 [117]조직을 떠날 가능성이 더 높습니다.

성능

일부 연구자들은 [118][full citation needed]리더에 대한 편향된 귀인의 결과로 인해 조직 성과에 대한 리더의 영향력이 과대평가되고 낭만화된다고 주장했습니다.그러나 이러한 주장에도 불구하고, 실무자와 연구자들은 리더십이 중요하다는 것을 대체로 인식하고 수용하고 있으며, 연구는 리더가 조직의 주요 [119][full citation needed]성과에 기여한다는 개념을 지지하고 있습니다.[120] 성공적인 리더십 수행을 촉진하기 위해서는 이를 이해하고 정확하게 측정하는 것이 중요합니다.

직무 성과는 일반적으로 조직의 [121][full citation needed]성공에 기여하는 행동을 말합니다.Campbell은 여러 가지 구체적인 유형의 성과 차원을 파악했습니다. 리더십도 그 중 하나였습니다.리더십 [122][full citation needed]성과에 대한 일관되고 전반적인 정의는 없습니다.많은 상이한 개념화들은 종종 리더십 [120]성과라는 포괄 아래 함께 모여 있습니다."리더십 성과"는 리더 개인의 경력 성공, 그룹 또는 조직의 성과, 또는 리더 출현을 의미할 수 있습니다.이러한 각 측정은 개념적으로 구별되는 것으로 간주될 수 있습니다.관련된 것일 수도 있지만, 서로 다른 결과이며, 포함 여부는 적용 또는 연구의 [123]초점에 따라 달라져야 합니다.

리더 수행을 개념화하는 또 다른 방법은 리더의 팔로워, 그룹, 팀, 유닛 또는 조직의 결과에 초점을 맞추는 것입니다.이러한 유형의 리더 수행을 평가할 때 일반적으로 두 가지 일반적인 전략이 사용됩니다.첫 번째는 하급자, 상급자 또는 때로는 동료나 다른 당사자들로부터 리더의 수행에 대한 주관적인 인식에 의존합니다.다른 유형의 유효성 측정치는 생산성, 목표 달성도, 매출액 또는 단위 재무 성과와 같은 팔로어 또는 단위 성과의 보다 객관적인 지표입니다.

— B.M. Bass & R.E. Riggio[124]

독이 있는 리더는 한 집단이나 조직에 대해 책임을 지는 사람으로,[125] 그 집단이나 조직에 가입했을 때보다 더 열악한 상태로 이탈함으로써 리더-팔로워 관계를 악용하는 사람입니다.

리더십 측정

리더십을 측정하는 것은 어렵고 복잡하며,[126] 심지어는 불가능하다는 것이 입증되었습니다.그룹 성과를 통해 리더십 성과를 평가하려는 시도는 다양한 다양한 요인을 야기합니다.리더십 자체에 대한 인식이 다르면 측정 [127]방법이 달라질 수 있습니다.그럼에도 불구하고 리더십 이론가들은 "리더"[128]라는 모호한 주관적 질적 대중 개념을 포기하는 것을 비뚤게 꺼려하는 것으로 입증되었습니다.

특성들

세계에서 가장 위대한 군사 지도자 중의 한 사람인 줄리어스 시저.

20세기의 대부분의 이론들은 위대한 지도자들은 만들어진 것이 아니라 태어난 것이라고 주장했습니다.이후의 연구들은 리더십이 더 복잡하며 개인의 몇 가지 주요 특성으로 요약될 수 없다고 지적했습니다.그러한 특성 또는 특성들 중 하나는 특별한 리더를 만들지 않습니다.학자들은 개인의 지능, 주장, 또는 신체적 [129]매력과 같은 특성들, 상황에 따라 변하지 않는 리더십 특성들을 발견했습니다.그러나 각각의 주요 특성은 상황에 따라 다르게 적용될 수 있습니다.

결단력과 추진력은 진취성, 에너지, 자기주장, 인내심, 그리고 때로는 우월성과 같은 특징들을 포함합니다.이러한 특성을 가진 사람들은 자신의 목표를 진심으로 추구하고, 오랜 시간 일하고, 야심이 많으며, 종종 매우 경쟁적입니다.

인지능력은 지능, 분석적 능력과 언어적 능력, 행동적 유연성, 그리고 좋은 판단력을 포함합니다.이러한 특성을 가진 사람들은 어려운 문제에 대한 해결책을 세울 수 있고, 스트레스나 데드라인에 잘 대처할 수 있으며, 변화하는 상황에 적응할 수 있으며, 미래를 위한 세심한 계획을 세울 수 있습니다.스티브 잡스와 에이브러햄 링컨은 지속적으로 변화하는 [129]환경에 적응하는 능력으로 증명된 인지 능력을 보유하고 있을 뿐만 아니라 결단력과 추진력의 특징을 가지고 있었습니다.

자신감은 높은 자존감, 자기주장, 정서적 안정, 자기 확신의 특성을 포함합니다.자신감이 있는 리더는 자신이나 자신의 능력과 결정을 의심하지 않습니다.그들은 또한 자신감을 다른 사람들에게 투영하여 그들의 신뢰와 헌신을 쌓을 수 있습니다.

진실하고, 신뢰할 수 있고, 원칙이 있고, 일관되고, 신뢰할 수 있고, 충성스럽고, 기만적이지 않은 지도자들에게서 진실성이 입증됩니다.청렴한 리더들은 주로 윤리적인 문제이기 때문에 추종자들과 이러한 가치를 공유하는 경우가 많습니다.이 지도자들은 자신들의 약속을 지키고 정직하고 자신들의 집단에 개방적입니다.

사교성은 친근하고, 외향적이고, 재치 있고, 유연하며, 개인적으로 유능한 리더를 말합니다.이러한 특성은 지도자들이 대중에게 받아들여지고, 문제를 해결하기 위해 외교적 수단을 사용하고, 당면한 상황에 그들의 사회적 모습을 적응시킬 수 있게 합니다.테레사 수녀는 [129]세계의 지도자들과의 외교적 거래에서 성실함, 자기주장, 그리고 사회적 능력을 구현한 예외적인 사례였습니다.

위에 열거된 특성들을 모두 포괄하는 위대한 리더는 거의 없지만, 많은 리더들이 성공을 위해 그 특성들을 적용할 수 있는 능력을 가지고 있습니다.

존재론적 현상학적 모형

베르너 에르하르트, 마이클 C. Jensen, Steve Zaffron, 그리고 Kari Granger는 리더십을 "어차피 일어나지 않을 미래의 실현이라는 결과를 낳는 언어의 행사로서, 미래는 관련 당사자들의 관심을 충족시키거나 (또는 충족시키는 데 기여합니다)"라고 묘사했습니다.이 정의에서 리더십은 미래에 관한 것이며 관련 당사자들의 기본적인 관심사를 포함합니다.이는 관련 당사자들을 "팔로워"로 간주하고 다른 당사자들이 따르는 단일 지도자의 이미지를 불러내는 것과는 다릅니다.오히려 일어나지 않을 미래가 '지도자의 생각'이 아니라,[130] 리더십의 영향을 받는 사람들의 근본적인 고민을 찾기 위해 깊이 파고드는 과정에서 나오는 것이 당사자들의 근본적인 고민을 채워주는 미래임을 보여줍니다.

콘텍스트

조직

사회학자들은 정의된 목적을 달성하기 위한 도구 또는 수단으로 설립된 조직을 공식적인 조직이라고 칭하여 왔습니다.그것의 디자인은 목표가 어떻게 세분화되는지를 명시하고 이것은 [131]조직의 세분화에 반영됩니다.이 업무구조는 부서, 부서, 부서, 부서, 직급, 직무, 업무로 구성된다.공식적인 조직은 고객과의 관계 또는 구성원과의 관계에 관하여 사칭적으로 행동할 것으로 예상됩니다.Weber의 모델에[specify] 따르면, 진입과 그 이후의 발전은 장점 또는 연공서열에 의한 것입니다.직원들은 급여를 받고 상급자나 강력한 고객의 자의적인 영향으로부터 그들을 보호하는 어느 정도의 재직 기간을 즐깁니다.하위직급의 조직에서 수행되는 업무 과정에서 발생할 수 있는 문제를 판단하는 데 있어 자신의 지위가 높을수록 자신의 추정적 전문성이 높아집니다.이러한 관료제적 구조는 조직 내의 행정부서의 장 또는 과장의 임명의 근거를 형성하고 그들에게 그들의 [132]지위에 부여된 권한을 부여합니다.

임명된 행정 단위의 수장이나 수장과는 달리, 공식적인 구조의 기초가 [133]되는 비공식적인 조직의 맥락 안에서 리더가 출현합니다.비공식적인 조직은 개인적인 목표와 개인적인 목표를 표현합니다.그들의 목표와 목표는 공식적인 조직의 목표와 일치할 수도 있고 일치하지 않을 수도 있습니다.비공식 조직은 일반적으로 인간의 삶을 특징짓는 사회 구조의 확장, 즉 그 자체가 목적인 집단과 조직의 자발적 출현을 나타냅니다.

선사시대에 인류는 개인의 안전, 유지, 보호,[134] 생존에 몰두했습니다.이제 인류는 깨어있는 시간의 대부분을 조직을 위해 일합니다.안전, 보호, 유지, 소속감을 제공하는 공동체와 동일시할 필요성은 선사시대와 변함없이 계속되고 있습니다.이러한 요구는 비공식적인 조직과 그 신생 혹은 비공식적인 [135][136][need quotation to verify]리더들에 의해 충족됩니다.

리더는 비공식적인 [137]조직의 구조 안에서 나옵니다.그들의 개인적 특성, 상황의 요구 또는 이들과 다른 요소들의 조합은 하나 또는 여러 오버레이[jargon] 구조 안에서 자신의 리더십을 받아들이는 추종자들을 끌어들입니다.임명된 우두머리나 우두머리가 가지는 지위의 권한 대신에, 비상한 지도자는 영향력이나 권력을 행사합니다.영향력은 다른 사람들로부터 설득이나 보상에 대한 통제를 통해 협력을 얻는 능력입니다.권력은 처벌 [135]수단의 통제를 통해 행동을 집행할 수 있는 사람의 능력을 반영하기 때문에 더 강력한 영향력의 형태입니다.

리더는 특정한 결과를 향해 사람들의 집단에 영향을 미치는 사람입니다.이 경우 리더십은 직함이나 공식적인 [138][full citation needed]권한에 의존하지 않습니다.Ogbonnia는 효과적인 리더를 "주어진 조건에서 지속적으로 성공하고 조직이나 [139][page needed][full citation needed]사회의 기대를 충족시키는 것으로 간주되는 능력을 가진 개인"으로 정의합니다.John Hoyle은 지도자들은 타인을 돌보는 능력, 명확한 의사소통,[140] 그리고 지속에 대한 헌신에 의해 인정된다고 주장합니다.관리직에 임명된 자는 그 지위의 권한에 의하여 복종을 명령하고 강제할 권리가 있습니다.그러나 권한은 잠재적으로만 사용할 수 있기 때문에 이 권한에 부합하는 적절한 개인 속성을 보유해야 합니다.개인적 역량이 충분하지 않을 경우, 관리자는 조직에서 자신의 역할에 도전하고 그것을 인물의 우두머리로 축소할 수 있는 비상한 리더와 직면할 수 있습니다.그러나 공식적인 제재를 지지하는 것은 오직 지위의 권위뿐입니다.개인적인 영향력과 권력을 행사하는 사람은 그에 상응하는 [135]권한을 가지고 위계질서에서 공식적인 지위를 얻어야만 이를 정당화할 수 있다는 것입니다.리더십은 다른 사람들이 기꺼이 따르도록 하는 한 사람의 능력으로 정의될 수 있습니다.모든 조직에는 모든 [141][need quotation to verify]수준의 리더가 필요합니다.

관리

'경영'과 '리더십'이라는 용어는 조직적 맥락에서 동의어로 사용되기도 하고 명확하게 구분되는 의미로 사용되기도 했습니다.이 용어들의 사용이 제한되어야 하는지에 대한 논의는 일반적이며, 번즈가 "거래적" 리더십(절차, 조건부 보상, 예외적 관리를 강조하는 것을 특징으로 함)과 "변혁적" 리더십(카리스마, 개인적 관계,그리고 [69]창의성).리더의 역할은 [142]신뢰가 부족한 것에서 비롯되는 신뢰 문제와 문제를 해결하기 위해 노력할 수 있는 역할입니다.

그룹.

개인의 리더십과는 대조적으로, 일부 조직은 그룹 리더십을 채택했습니다.이 소위 공유 리더십에서 한 사람 이상이 그룹 전체에 방향을 제공합니다.더 나아가 팀원 [143]간의 책임과 협력, 상호 영향력을 공유하는 것이 특징입니다.일부 조직에서는 창의성을 높이고 비용을 줄이거나 규모를 줄이기 위해 이러한 접근 방식을 취했습니다.다른 사람들은 상사의 전통적인 리더십이 팀 수행에 너무 많은 비용이 든다고 생각할 수 있습니다.어떤 상황에서는 프로젝트의 특정 단계를 가장 잘 처리할 수 있는 팀원들이 임시 리더가 됩니다.또한 각 팀원이 향상된 권한 부여를 경험할 수 있는 기회를 갖게 됨에 따라 직원들에게 활력을 불어넣고 성공 [144]주기를 촉진합니다.

끈기, 끈기, 결단력, 그리고 시너지 효과를 발휘하는 소통 능력을 발휘하는 리더들은 그들의 그룹에서 동일한 자질을 이끌어 낼 것입니다.훌륭한 리더는 자신의 내적[clarification needed] 멘토를 사용하여 팀과 조직에 활력을 불어넣고 팀이 [145]성공할 수 있도록 이끌어줍니다.

전미 교육 위원회 협회(US.A.)에 따르면, 이러한 그룹의 리더쉽 또는 리더쉽 팀은 다음과 같은 특정한 [citation needed]특징을 가지고 있습니다.

팀의 특성
  • 모든 구성원들의 단결에 대한 인식이 있어야 합니다.
  • 대인관계가 있어야 합니다.회원들은 기여할 기회가 있어야 하고, 다른 사람들로부터 배우고 함께 일할 수 있어야 합니다.
  • 구성원들은 공동의 목표를 향해 함께 행동할 수 있는 능력이 있어야 합니다.
잘 작동하는 팀의 10가지 특징
  1. 목적:구성원들은 왜 팀이 존재하는지에 대한 인식을 자랑스럽게 공유하고 임무와 목표를 달성하기 위해 투자합니다.
  2. 우선 순위:구성원들은 팀 목표를 달성하기 위해 다음에, 누구에 의해, 그리고 언제까지 무엇을 해야 하는지 알고 있습니다.
  3. 역할: 구성원은 작업을 완료하는 데 있어 자신의 역할과 더 숙련된 구성원이 특정 작업을 수행하도록 허용하는 시기를 알고 있습니다.
  4. 의사결정:권한과 의사결정의 선은 명확하게 이해됩니다.
  5. 갈등: 갈등은 공개적으로 다루어지고 의사결정과 개인의 성장에 중요하게 여겨집니다.
  6. 개인적 특성:구성원들은 자신들의 독특한 성격이 인정받고 잘 활용되고 있다고 느낍니다.
  7. 규범: 함께 일하는 것에 대한 그룹 규범은 그룹의 모든 사람들을 위한 기준으로 설정되고 보여집니다.
  8. 유효성:구성원들은 팀 회의가 효율적이고 생산적이라고 생각하며 이 시간을 함께 보내기를 기대합니다.
  9. 성공:구성원들은 팀이 언제 성공을 거뒀는지를 분명히 알고 이를 동등하고 자랑스럽게 공유합니다.
  10. 교육:피드백 및 업데이트 스킬의 기회를 팀원들이 제공하고 이를 활용합니다.

셀프리더십

셀프 리더십은 개인 [146][need quotation to verify]안에서 일어나는 과정입니다.셀프 리더십은 감정, 행동, 의사소통에 영향을 미치는 능력과 결합하여 여러분이 누구인지, 무엇을 성취할 수 있는지, 여러분의 목표가 무엇인지에 대한 발달된 감각을 가지고 있습니다.리더십의 중심에는 변화를 이루도록 동기를 부여하는 사람이 있습니다.셀프 리더십은 다른 [147][need quotation to verify]사람들을 더 효과적으로 이끄는 방법입니다.

생물학과 리더십의 진화

자연 선택의 마크 반 버트와 안자나 아후자: 리더십의 진화 과학은 개미와 벌에서부터 개코원숭이와 침팬지에 이르기까지 인간이 아닌 동물의 리더십 사례를 제시합니다.그들은 리더십이 긴 진화의 역사를 가지고 있고 인간의 리더십을 뒷받침하는 같은 메커니즘이 다른 사회적 종에서도 나타난다고 제안합니다.[148]그들은 또한 리더십의 진화적 기원이 지배적인 것과 다르다는 것을 암시합니다.한 연구에서, van Vugt와 그의 팀은 기초 테스토스테론과 리더십 대 우세 사이의 관계를 조사했습니다.그들은 테스토스테론이 지배력과는 상관관계가 있지만 리더십과는 상관관계가 없다는 것을 발견했습니다.이것은 관리자의 표본에서 복제되었는데, 계층적 위치와 테스토스테론 [149]수치 사이에는 아무런 관계가 없었습니다.

리처드 랭햄과 데일 피터슨, '악마의 남자': 유인원과 인간 폭력의 기원은 지구에 살고 있는 모든 동물들 가운데 오직 인간과 침팬지만이 이 땅의 [150]가장 큰 수컷 한 마리 뒤에서 단결하기 위한 경쟁과 같은 행동의 무리에 대한 유사한 경향을 가지고 있다는 증거를 제시합니다.이 자리는 [citation needed]논란의 여지가 있습니다.유인원을 제외한 많은 동물들은 영역적이고, 경쟁하고, 폭력을 보이며, 지배적인 수컷(사자, 늑대 등)에 의해 통제되는 사회 구조를 가지고 있는데, 이는 랭햄과 피터슨의 증거가 경험적이지 않다는 것을 암시합니다.하지만, 우리는[editorializing] 코끼리 (모계이고 알파 암컷을 따르는), 미어캣 (모계와 유사한), 양 (어떤 의미에서 거세된 종소리를 따르는), 그리고 많은 다른 종들을 또한 조사해야만 합니다.

이에 비해 인간과 두 번째로 가까운 종친족인 보노보들은 이 땅의 우두머리 수컷 뒤에서 뭉치지 않습니다.보노보들은 다른 여성들의 연합의 지원으로 가장 강한 남성만큼 강하다는 것을 증명할 수 있는 알파나 최상위 여성에 대한 존경심을 보여줍니다.따라서, 만약 리더십이 가장 많은 추종자들을 얻는 것과 같다면, 보노보들 중에서 여성은 거의 항상 가장 강력하고 효과적인 리더십을 발휘합니다. (우연히, 모든 과학자들이 보노보의 평화적인 성격이나 "히피 침팬지"[151]라는 평판에 동의하는 것은 아닙니다.)

신화

리더십은 모든 문화와 문명에서 가장 잘 이해되지 않는 개념 중 하나로 설명되어 왔습니다.많은 연구자들은 리더십에 관한 몇 가지 결함 있는 가정, 혹은 신화가 사람들의 리더십에 대한 [152]개념을 방해한다고 말하면서, 이러한 오해의 만연을 강조해왔습니다.

리더십은 타고난 것입니다.

어떤 사람들은 리더십은 태어날 때 존재하는 독특한 성향적 특성(예를 들어, 외향성, 지성 또는 독창성)에 따라 결정된다고 합니다.하지만, 열심히 일하고 주의 깊게 [153]관찰하면서 리더십도 발전한다는 증거가 있습니다.따라서, 효과적인 리더십은 육성(즉, 습득된 기술) 뿐만 아니라 자연(즉, 선천적인 재능)에서 비롯될 수 있습니다.

리더십은 다른 사람들보다 힘을 가지고 있습니다.

리더십은 확실히 권력의 한 형태이지만, 사람들에 대한 권력에 의해 결정되는 것은 아닙니다.오히려 리더와 추종자 [153]사이의 호혜적 관계로 존재하는 사람들과의 힘입니다.대중의 통념에도 불구하고, 타인에게 영향을 미치기 위해 조작, 강요, 지배를 사용하는 것은 리더십의 요건이 아닙니다.집단의 동의를 구하고 다른 사람들의 이익을 위해 최선을 다하기 위해 노력하는 사람들도 효과적인 리더가 될 수 있습니다.

리더는 긍정적으로 영향력이 있습니다.

효과적인 리더가 지도하면 집단이 번성한다는 주장의 타당성은 몇 가지 사례를 통해 설명할 수 있습니다.예를 들어, 긴급 상황에 직면한 그룹 내에서 발생하는 경향이 있는 방관자 효과(대응 실패 또는 지원 제공)는 [154]리더가 안내하는 그룹에서 현저하게 감소합니다.또한 그룹 성과,[155] 창의성 [156]및 효율성은[157] 모두 지정된 관리자 또는 CEO가 있는 기업에서 증가하는 경향이 있습니다.

리더들이 만드는 차이는 본질적으로 항상 긍정적인 것은 아닙니다.지도자들은 때때로 자신의 추종자들을 포함한 다른 사람들의 희생으로 자신의 의제를 이행하는 데 집중합니다.엄격하고 교묘한 리더십 스타일을 사용함으로써 개인적인 이익에 초점을 맞추는 리더들은 종종 차이를 만들지만, 대개 부정적인 [158]수단을 통해 그렇게 합니다.

리더가 그룹 결과를 전적으로 통제

서양 문화에서는 일반적으로 그룹 리더가 그룹의 영향력과 전반적인 [citation needed]목표 달성에 있어서 모든 차이를 만들어 낸다고 가정합니다.이러한 낭만화된 리더십 관점(리더가 그룹과 그룹의 결과에 대해 갖는 통제의 정도를 과대평가하는 경향)은 그룹 [159]역학에 영향을 미치는 다른 많은 요소들의 존재를 무시합니다.예를 들어, 집단 응집력, 의사소통 패턴, 개인의 성격 특성, 집단 맥락, 일의 성격이나 방향, 그리고 행동 규범과 확립된 기준이 집단 기능에 영향을 줍니다.이러한 이유로, 모든 지도자들이 그들의 그룹의 성과를 완전히 통제하고 있다고 생각하는 것은 부당합니다.

모든 그룹에는 지정된 리더가 있습니다.

모든 그룹에 지정된 리더가 있어야 하는 것은 아닙니다.주로 [160]여성으로 구성되어 있고, 규모가 제한되어 있고, 스트레스를 많이 받는 [161]의사결정에서 자유롭거나, 짧은 기간 동안만 존재하는 그룹(예: 학생 작업 그룹; 펍 퀴즈/트리비아 팀)은 종종 [160][161]구성원 간에 리더십 과제와 역할이 공유되는 책임 확산을 겪습니다.

그룹 구성원들은 리더들에게 저항합니다.

그룹 구성원들이 그룹 리더에 의존하는 것은 자립심과[ambiguous] 전반적인 [153]그룹력의 감소로 이어질 수 있습니다.대부분의 사람들은 [162]리더가 없는 것보다 이끄는 것을 선호합니다.이러한 "리더에 대한 필요성"은 특히 일종의 갈등을 겪고 있는 문제가 많은 집단에서 더욱 강력해집니다.그룹 구성원들은 그들을 지도할 리더가 있을 때 더 만족하고 생산적인 경향이 있습니다.비록 지도자의 역할을 수행하는 개인들이 추종자들에게 직접적인 분노의 원천이 될 수 있지만, 대부분의 사람들은 지도자들이 그들의 집단에 기여한 것을 높이 평가하고 결과적으로 [163]지도자의 지도를 환영합니다.

실행 지향적 환경

팀 리더십에 대한 한 가지 접근 방식은 현장에 배치된 소규모 팀이 중요한 또는 대응적인 작업을 수행하기 위해 효과적인 기능적 리더십이 필요한 작업 지향적 환경을 조사합니다.행동 지향적 리더십의 예로는 시골 화재 진압, 실종자 찾기, 야외 탐험에서 팀을 이끌거나 잠재적으로 위험한 [164]환경에서 사람을 구출하는 것이 있습니다.

소규모 그룹의 리더십은 종종 상황이나 중대한 사건에 대응하기 위해 만들어집니다.대부분의 경우, 이러한 팀은 제한된 지원 또는 백업("작업 환경")을 사용하여 원격 환경에서 변경 가능한 작업을 수행합니다.이러한 환경에서 사람들의 리더십은 일선 관리의 리더들과는 다른 기술을 필요로 합니다.이러한 리더는 변화 가능한 환경 내에서 효과적으로 원격 운영을 수행하고 개인, 팀 및 작업의 요구 사항을 협상해야 합니다.

다른 예로는 중소 IT 팀을 클라이언트 플랜트 현장에 현대적으로 배치하는 것이 있습니다.이러한 팀의 리더쉽을 위해서는 실무 경험과 솔선수범적인 태도가 필요합니다. 팀원들이 경영진 및/또는 홈베이스 의사결정자와 독립적으로 신중하고 간결한 의사결정을 내릴 수 있도록 힘을 실어줍니다.Scrum 및 Kanban 지점 개발 방법론을 조기에 채택함으로써 현장 팀이 트렁크[jargon] 기반 개발에 가졌던 의존도를 완화할 수 있었습니다.이러한 적시 작업 중심의 개발 및 배포 방법을 통해 원격 플랜트 사이트는 핵심 팀 배포 일정에 의존하지 않고 최신 소프트웨어 패치를 자주 배포할 수 있으므로 프로덕션 환경 [165][importance?]버그를 신속하게 패치해야 하는 고객의 요구를 충족할 수 있었습니다.

비판적 사고

지도자의 역할을 강조한 칼라일의 1840년 "위대한 인간 이론"은 19세기와 20세기에 (허버트 스펜서, 레오 톨스토이 등의) 반대에 부딪혔습니다.

1945년, 칼 포퍼는 지도자들이 잘못 인도하고 실수를 저지를 수 있다고 지적했습니다. 그는 "위대한 사람들"[166]에 연연하지 말라고 경고했습니다.

Noam[167] Chomsky 등은[168] 리더십의 개념을 비판적 사고의 대상으로 삼았고 사람들이 스스로 생각하고 행동할 책임을 폐지한다고 주장합니다.전통적인 리더십에 대한 관점은 "무엇을 해야 하는지에 대해 듣고 싶어하는" 사람들을 만족시킬 수 있지만, 이러한 비판자들은 만약 지도자가 주제 전문가가 아니라면 자신의 의지나 지성에 대한 복종을 문제 삼아야 한다고 말합니다.

자가소화, 사원의식, 공민적 덕목 등의 개념,직장과 다른 곳에서 개인의 책임과/또는 그룹 권한을 강조하고 "리더십"을 개인의 특별한 계층의 기초로 분리하기보다 일반적으로 한 개인이 필요로 하는 기술과 태도에 집중함으로써 근본적으로 반민주적인 리더십 원칙의 본질에 도전합니다.

마찬가지로, (2차 세계대전과 같은) 다양한 역사적 재난은 독재에서 보여진 리더십 원칙에 대한 잘못된 의존에 기인할[169] 수 있습니다.

지도자주의에 대한 생각은 리더십과 그 과잉을 부정적인 [170]시각으로 그립니다.

참고 항목

참고문헌

인용문

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기타 출처

책들
저널기사

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