교차기능팀

다학제 팀 또는 학제간 팀이라고도 하는 교차 기능 팀은 공통의 목표를 향해 일하는 서로 다른 기능적 전문지식을 가진 사람들의 그룹이다.^[1]^[2] 여기에는 재무, 마케팅, 운영 및 인사 부서의 사람들이 포함될 수 있다. 전형적으로, 그것은 조직의 모든 계층의 직원들을 포함한다. 회원은 조직 외부(특히 공급자, 주요 고객 또는 컨설턴트로부터)에서도 올 수 있다.

교차 기능 팀들은 종종 수많은 부서의 입력과 전문지식을 요구하는 특정한 업무에 배정된 자기 주도적인 팀으로 기능한다. 다학제 개인으로 구성된 팀에 과제를 배정하면 창의성의 수준이 높아지고 공통의 의견이 정립된다. 각 구성원은 문제에 대한 대안적인 관점과 잠재적인 해결방안을 제시한다. 오늘날 비즈니스에서 이노베이션은 선도적인 경쟁 우위이며, 교차 기능 팀들은 창의적인 협업 프로세스를 통해 이노베이션을 촉진한다. 교차 기능 팀 구성원은 각각의 작업에 능통할 필요는 없지만, 일반적인 일상 업무뿐만 아니라 교차 기능 팀 업무를 일괄적으로 책임지고 있기 때문에 실제 제품을 제작하는 다양한 측면에서 도움을 줄 수 있도록 준비해야 한다.

일부 연구자들은 기능 간 상호작용을 본질적으로 협력적이거나 경쟁적이라고 본 반면, 다른 연구자들은 조직의 기능적 영역이 종종 서로 경쟁하고 동시에 협력하도록 강요된다고 주장해 왔으며, 이러한 복잡한 관계가 어떻게 상호 작용하고 기업의 성과에 영향을 미치는지 이해하는 것이 중요하다.ance^[3]

팀 내에서 의사결정은 합의에 따라 달라질 수 있지만, 종종 관리자/코치/팀장이 주도한다. 리더십은 여러 부서에서 중요한 과제가 될 수 있다. 지도자들은 다양한 분야의 팀원들을 지도하는 임무를 맡고 있다. 그들은 서로 다른 입력의 변화를 하나의 응집력 있는 최종 산출물로 변환해야 한다. 교차 기능 팀들은 회사의 이사회에 비유할 수 있다. 다양한 배경과 학문을 가진 개인들이 모여 조직을 개선하거나 문제를 해결하기 위해 효율적인 방식으로 협력한다.

일부 조직은 여러 관리자에게 보고 라인을 제공함으로써 교차 기능 워크플로우를 기반으로 구축된다. 이러한 형태의 관리를 매트릭스 관리라고 하며, 그러한 조직을 매트릭스 조직이라고 부르기도 한다.

영향들

자기 주도적인 교차 기능 팀의 성장은 의사결정 과정과 조직 구조에 영향을 미쳤다. 경영이론은 모든 유형의 조직구조가 전략적, 전술적, 운영적 의사결정을 해야 한다는 것을 내세우기를 좋아하지만, 팀과 가장 잘 맞는 새로운 절차들이 등장하기 시작했다.^[4]

단방향성 감소

최근까지 의사결정은 한 방향으로 흘러갔다. 전체적인 기업 수준 목표는 전략 사업부(SBU) 목표를, 그리고 이는 기능 수준 목표를 주도했다. 오늘날, 조직들은 더 나은 구조를 가지고 있고, 회사들은 덜 다양화하며, 기능 부서들은 덜 잘 정의되기 시작했다. 자기 주도 팀의 부상은 이러한 경향을 반영한다. 팀 내 역학은 계층적이기보다는 다방향적이 되는 경향이 있다. 대화형 프로세스는 팀 내 의견 일치를 촉진한다. 또한 팀에 주어진 지시는 더 일반적이고 덜 규정되는 경향이 있다.

정보 범위 확대

교차 기능 팀들은 그들의 결정에 도달하기 위해 광범위한 정보를 필요로 한다. 그들은 조직의 정보 베이스의 모든 부분에서 정보를 끌어낼 필요가 있다. 여기에는 모든 기능 부서의 정보가 포함된다. 시스템 통합은 단일 인터페이스를 통해 모든 정보에 접근할 수 있게 하기 때문에 중요해진다. 교차 기능 팀의 고유한 이점은 각 구성원이 그룹에 가져온 지식의 폭이다. 각 팀 구성원은 부서의 대표자이므로 팀에 해당 부서에 대한 접근 및 지식을 제공하는 데 익숙함을 활용할 수 있다. 이는 정보 수집 시간을 줄여 교차 기능 팀의 효율성을 높인다.

보다 심도 있는 정보

교차 기능 팀들은 모든 수준의 경영진으로부터 정보를 필요로 한다. 팀은 주로 전략적 결정, 전술적 결정 또는 운영적 결정을 내려야 한다는 인식에서 출발점을 가질 수 있지만 세 가지 유형의 정보를 모두 필요로 할 것이다. 거의 모든 자기 주도 팀들은 전통적으로 전략적, 전술적, 운영적 의사결정에 사용되는 정보를 필요로 할 것이다. 예를 들어 신제품 개발은 전통적으로 전술적 절차로 분류된다. 최고 경영진으로부터 전략적 방향을 얻고, 엔지니어링, 마케팅 등의 운영 부서를 활용하여 업무를 수행한다. 그러나 새로운 제품 개발 팀은 운영 부서의 사람들과 종종 최고 경영진의 사람들로 구성될 것이다.

많은 경우에, 팀은 구조화되지 않은 전략적 결정(예: 어떤 시장에서 경쟁할 것인가, 어떤 새로운 생산 기술에 투자할 것인가, 그리고 어떤 투자를 필요로 할 것인가), 프로토타입을 제작할 것인가, 개념 테스트할 것인가, 시험 마케팅을 할 것인가, 그리고 얼마나 생산할 것인가와 같은 전술적 결정, 그리고 구조화된 운영 방식을 내릴 것이다.생산 일정 수립, 재고 구매 및 미디어 비행과 같은 부서. 다른 경우에, 그 팀은 전술적, 작전적 결정에 국한될 것이다. 두 경우 모두 세 가지 수준과 관련된 정보가 필요할 것이다.

사용자 범위 확대

교차 기능 팀은 조직의 서로 다른 부분의 사람들로 구성된다. 정보는 모든 사용자가 이해할 수 있어야 한다. 기술자만 사용하는 것이 아니라 회계사만 사용하는 것이 아니고, 인사담당자만 HR데이터를 이용하는 것도 아니다. 현대 조직은 데이터를 결합하고 분류하고 우선순위를 정할 중간 관리자가 부족하다. 기술, 금융, 마케팅 및 기타 모든 유형의 정보는 교차 기능 팀의 모든 구성원이 이해할 수 있는 형태로 제공되어야 한다. 여기에는 전문용어의 양을 줄이고, 중요도에 따라 정보를 분류하며, 사용자에게 복잡한 통계 절차를 숨기고, 결과를 해석하고, 어려운 것에 대한 명확한 설명을 제공하는 것이 포함된다. 데이터 시각화 시스템은 직관적인 방법으로 복잡한 결과를 나타낼 수 있다.

골 결정력 감소

목표에 의한 경영에 대한 피터 드러커의 관점이 발표된 이후, 사업상의 의사결정은 더욱 목표 지향적이 되었다.^{[according to whom?]} 경영자들은 의사결정을 일반적으로, 특히 전략적인 사고를 현재 상황에 대한 평가로 시작하여 목표를 정의한 다음 이러한 목표에 도달하는 방법을 결정하는 다단계 과정으로 보게 되었다. 목표에 의한 경영진은 이 기본 계획을 취하여 사실상 모든 중요한 의사결정에 적용했다.

오늘날 많은 기업들은 덜 구조화되고 더 상호작용적인 접근방식을 선택하기 시작했다. 이것을 구현하는 한 가지 방법은 자기 주도적인 교차 기능 팀을 사용하는 것이다.^[5] 지지자들은 이 팀들이 산업을 재정립하는 전략을 개발하고 새로운 "베스트 프랙티스"^{[citation needed]}를 만들기를 희망한다. 그들은^[who?] 점진적인 개선이 충분하지 않다고 생각한다.^{[citation needed]}

서로 다른 기능을 하는 팀들은 구조화되지 않은 기법을 사용하고 혁명적인 경쟁 우위성을 찾기 위해 상호 작용성, 유연성 및 퍼지 논리 처리 능력을 향상시키는 정보 시스템을 필요로 한다고 한다.^{[citation needed]} 인공지능은 언젠가 이런 면에서 유용할 것이다.