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Getting to Yes
YES로 가기
Getting to Yes.jpg
작가Roger Fisher와 William Ury; 그리고 Bruce Patton은 2판과 3판에 나온다.
나라미국
언어영어
장르.논픽션
출판사호우톤 미플린
발행일자
1981년(제2차 1991년, 제3차 2011년)
매체형인쇄, 전자책
페이지200 페이지
ISBN978-0-395-31757-0
OCLC7575986
158.5
LC ClassBF637.N4

예스: 기부를 하지 않는 협상 협정은 1981년 로저 피셔와 윌리엄 우리의 논픽션 베스트셀러다.[1]1991년과[2] 2011년의[3] 후속 판에는 브루스 패튼이 공동저자로 추가되었다.저자들은 모두 하버드 협상 프로젝트의 회원들이었다.

이 책은 '국민을 문제에서 분리하라' '입장이 아닌 이익에 초점을 맞추라' '상호 이익을 위한 비현실적 선택' '객관적 기준 활용에 반대한다' 등으로 구성된 원칙적 협상 방식을 제시한다.협상 분야에서는 영향력이 있지만 책에는 비판이 쏟아졌다.

배경

피셔와 우리는 어떤 니즈가 고정되어 있는지, 어떤 것이 협상가들에게 유연한지를 판단하여 수용 가능한 해결책을 찾으려 하는 방법의 '원칙 있는 협상'이라는 협상 심리에 초점을 맞췄다.[4]이 책의 초판은 1981년에 출판되었다.[1]1987년까지, 이 책은 학생들이 "비어드바이벌 협상"을 이해하도록 돕기 위해 미국 몇몇 학군에서 채택되었다.[5]

1991년 공동저자로 등재된 초판 편집자인 브루스 패튼과 함께 제2판을 통해 출간됐다.[2]제2판과 제1판의 주요 차이점은 본문 뒤에 "예스로 가는 것에 대해 사람들이 묻는 10가지 질문"[2]: ix–x, 149–187 을 추가했다는 것이다.

그 책은 영원한 베스트셀러가 되었다.1998년 7월까지, 그것은 비즈니스에 3년 이상 등장하고 있었다.Week "Best-Seller" 도서 목록.[6]2007년 12월 현재, 페이퍼백 비즈니스 서적에서 여전히 "가장 오래가는 베스트셀러" 중 하나로 목록에 오르고 있다.[7]

제3판은 2011년에 출판되었다.[3]제2판에 대한 다른 변화들 중에서, 제3판은 사담 후세인이 권좌에서 물러난 후의 이라크에서의 갈등,[3]: xiv, 5–6 "핵심적인 우려"와 "정체성의 역할"에 관한 단락,[3]: 32–33 "어떻게 의사소통을 해야 할까?";[3]: xv, 171–173 그리고 "효과적인 의사소통에 힘이 있다"[3]: xiv, 185–188 라는 섹션.우리는 2022년 현재 자신의 웹사이트를 통해 이 책이 1500만 부가 팔렸고, 35개 이상의 언어로 번역됐다고 단언했다.[8]

원칙적 협상 방법

책은 협상 당사자들이 일련의 입장들을 놓고 다투는 자세협상의 바람직하지 않은 특징을 설명하는 '입장 흥정하지 말라' 장으로 시작한다.그러한 주장은 " 현명하지 못한 결과를 낳는다", "비효율적" 그리고 "계속적인 관계를 위태롭게 한다".[3]: 4–7

다음 4장에서는 피셔, 우리, 패튼이 하버드 협상 프로젝트(협상 프로그램 컨소시엄의 일부)에서 개발한 원칙적인 협상 방식을 설명한다.[9]원칙적인 협상의 목적은 "거래를 통한 협상보다는 그들의 장점에 대해 결정하는 것"[3]: xxviii 이다.이 방법은 다음 4가지 원칙에 기초한다.

"국민과 문제를 분리하라"

"예스"로 가는 첫 번째 원칙인 "문제로부터 국민을 분리하라"는 것은 협상을 위한 두 당사자의 상호작용에 적용된다.[3]: 19–41 저자들은 협상가들이 우선인 사람들, 즉 서로 다른 가치관과 문화적 배경, 감정을 가진 사람들이라고 지적한다.[3]: 20–21 당사자들 간의 관계는 당사자들이 논의하고 있는 문제와 얽히는 경향이 있기 때문에, 인식, 감정, 소통의 문제들은 협상 중에 다뤄질 필요가 있다.[3]: 23–39

저자들은 인식과 관련해 협상가가 상대방이 어떤 사안을 어떻게 보는지를 이해하는 것이 중요하다는 점에 주목한다.이를 달성하기 위한 방법으로는 "자신을 그들 입장이 되게 하라", "서로 서로의 인식에 대해 토론하라", "얼굴을 살리는 것: 당신의 제안을 그들의 가치와 일치하도록 하라"[3]: 24–31 등이 있다.

감정과 관련해 저자들은 협상가들로 하여금 자기 자신의 감정과 상대방의 감정 둘 다의 원인을 탐구하도록 장려한다.[3]: 31–32 상대방이 불만을 토로할 수 있도록 허용하고, 상징적인 제스처로 사과를 제공하는 등 분노를 해소하는 기술이 필요할 수 있다.[3]: 33–35

소통과 관련해 저자들은 공통적인 세 가지 문제점을 지적하고 이를 예방하거나 해결하기 위해 다음과 같은 제안을 한다.[3]: 35–39

  1. 상대방과 직접적이고 명확한 방식으로 대화하지 않는 행위
  2. 상대방의 말을 적극적으로 듣지 않고 상대방의 진술을 반박하는 것만을 경청하는 것.
  3. 상대방이 한 말을 오해하거나 오해하는 것.

"입장이 아닌 이익에 집중"

두 번째 원칙—"지위가 아닌 이익에 초점을 맞춰라."—당사자들이 가지고 있는 입장을 그들을 그 위치로 이끈 이해관계로부터 구별한다.[3]: 42–57 예를 들어 1978년 이스라엘과 이집트는 모두 시나이 반도 점령에 대한 입장을 갖고 있었으나, 그 이유는 달랐다.이스라엘은 안보에 관심이 있었고 이집트는 주권에 관심이 있었다.[3]: 44 두 나라의 근본적인 이해관계를 다루면서 1979년 이집트-이스라엘 평화협정이 체결되었다.[3]: 44 저자들은 협상가들이 당사자들의 입장 뒤에 '경제적 웰빙' '생활 통제'라는 '기본적 인간 요구' 같은 이해관계를 규명할 것을 권고한다.[3]: 45–51 그리고 나서 양 당사자는 각자의 이해관계를 만족시키는 선택지에 도달하기 위해 자신의 이해관계를 논하고 논쟁의 다른 쪽에 열린 마음을 가져야 한다.[3]: 52–57

"상호 이익을 위한 혁신적 옵션"

세 번째 원칙—"상호 이익을 위한 옵션 개발"—협상 중인 양측 모두에게 이익이 될 수 있는 방안을 모색한다.[3]: 58–81 옵션을 생성하기 위해 저자들은 당사자들이 개별적으로 그리고 함께 브레인스토밍을 할 것을 제안한다.: 62–72 이 책은 효과적인 브레인스토밍을 촉진하기 위한 구체적인 기법을 설명한다. 예를 들어, "순환 차트"는 발생해야 하는 문제, 분석, 접근법 및 행동 아이디어의 반복적인 단계를 도표로 한다.[3]: 68–70 옵션은 공유 관심사를 충족하거나 상호 보완적인 다른 관심사를 충족시킬 수 있다(자장 라임 "Jack Sprat"[3]: 72–77 에서처럼).적절한 옵션이 개발된 후, 한쪽은 다른 쪽이 쉽게 결정을 내릴 수 있도록 서면 합의문 초안을 작성할 수 있다.[3]: 78–81

"객관적 기준 사용"

네 번째 원칙—"객관적 기준을 사용할 것을 주장하라"—당사자들이 "어느 한쪽의 의지와는 무관하게 어떤 기준으로 협상"하도록 촉구한다.[3]: 82–95 이 접근방식은 바다의 법칙에 관한 협상의 경우처럼 "현명한 합의를 원만하고 효율적으로 도출하는 데 도움이 될 수 있다.[3]: 84–85 객관적 기준은 시장가치와 판례와 같은 요인에 근거할 수 있다.[3]: 86–87 협상에서 객관적인 기준을 사용하는 3단계는 그러한 기준을 공동으로 검색하고, 어떤 기준을 적용해야 하는지에 대해 열린 마음을 가지며, 압박이나 위협에 굴복하지 않는 것이다.[3]: 88–89 이 원칙의 장은 자동차가 총손실인 사람과 보험금 청구 조정인 사이의 협상에서 객관적 기준이 성공적으로 사용되는 사례로 결론짓는다.[3]: 93–95

질문에 대한 대답

이 책의 세 판 모두 원칙적 협상 방법에 대한 세 가지 질문에 대한 답을 제공한다.제2판과 제3판은 협상에 관한 다른 10가지 질문에 답한다.

"그들이 더 강력하면 어떡하지?"

만약 상대방이 "더 강한 협상 입장을 가지고 있다"고 한다면, 저자들은 "BATNA 개발 - 협상된 협정의 최선의 대안"[3]: 99–108 을 추천한다.BATNA는 "협상 없이 얻을 수 있는 결과"[3]: 102 이다.저자들은 협상가가 거부되어야 하는 합의를 수용하지 못하도록 보호하고 수락된 모든 합의를 개선하는 BATNA를 개발하기 위해 다음과 같은 세 가지 제안을 한다.[3]: 105

  1. 합의에 도달하지 않은 경우 수행할 수 있는 작업 목록 만들기
  2. 더 유망한 아이디어 중 일부를 옵션으로 전환
  3. 가장 잘 나타나는 옵션 선택

"그들이 놀지 않는다면?"

만약 상대방이 위치 교섭을 사용할 것을 요구한다면, 협상가는 "협상 주짓수"[3]: 109–130 를 시도할 수 있다.한 가지 방법은 제3자에게 중재를 요청하는 것이다.이 「일문일답 절차」에서, 제3자는 당사자의 이익을 탐구하고, 그들과 함께 반복적으로 해결책을 전개한다.저자는 1978년 캠프 데이비드 협정으로 이어졌던 협상을 미국이 이집트와 이스라엘 간의 합의문 초안을 작성하는 등 원텍스트 절차의 예로 든다.[3]: 118

"그들이 더러운 술수를 쓰면 어떡하지?"

저자들은 1938년 뮌헨 협정의 결과를 협상가가 '더러운 속임수'를 다루지 못한 사례로 꼽는데, 그 경우 아돌프 히틀러가 네빌 체임벌린과 협상 전술을 벌인 것이다.[3]: 131 대신 당사자들은 이 책에 앞서 언급한 4대 원칙을 이용해 협상 규칙에 대해 협상해야 한다.[3]: 132–134 이는 잘못된 표현이나 심리적 압박 등의 전술을 극복할 수 있다.[3]: 134–145

다른 10개 질문

두 번째와 세 번째 판에는 "예에 도달하기 위해 사람들이 묻는 10가지 질문"이라는 제목의 본문 뒤의 장이 포함되어 있다.[2]: 149–187 [3]: 151–194 문답은 '공정성과 '원칙 있는' 협상, '사람과 거래' '행동주의' '권력' 등이다.

리셉션

이 책은 "가장 유명하지는 않더라도 협상이라는 주제에 관한 작품들 중 하나"[10]라고 불릴 뿐만 아니라 "최첨단 학술 연구의 샘물"[11]이라고 불리고 있다.그 책의 원칙은 수많은 협상에 적용되어 왔다.그럼에도 불구하고, 그것은 비판을 받아왔다.

원칙적 협상 적용

조직 및 개별 협상가들은 Get to Yes의 원칙을 적용했다.2001년 건강보험회사 플로리다의 블루크로스와 블루실드(Later Florida Blue)가 부서를 구성해 원칙적인 협상을 진행했다.[12]경쟁 심화와 건강관리 가격 상승, 고객 기대치 상승 등의 문제를 해결하기 위한 목적이었다.[12]: 109 예를 들어 경쟁사인 휴마나와 합작법인을 맺기 위해 원칙적인 협상을 한 것이다.[12]: 110–112 원칙적인 협상 기법을 적용하는 것은 낮은 수준의 경영진보다 임원급에서 더 자연스럽게 이루어졌다.[12]: 112

사회사업에서 원칙적인 협상은 고객의 이익을 옹호하는 데 이용될 수 있다.[13]예를 들어, 사회 복지사는 의뢰인을 위한 서비스를 얻기 위해 정부 사회 복지 기관과 협상해야 할 수도 있다.[13]: 508–511 심리학 분야에서는 원칙적인 협상이 비판적 사고에 대한 교육훈련의 기초를 형성했다.[14]

2008년 문학평론에서는 이 책의 사상이 "만약 이해관계가 문화적 이해관계를 포함하도록 규정된다면" 문화간 협상에 적용될 수 있다고 결론지었다.[15]예를 들어, 중국 사람들과 협상할 때 협상가는 고용될 수 있는 36개의 계층을 알아야 한다.[15]: 436–444

비판

제럴드 M. 스타인버그는 1982년 평론에서 피셔와 우리에 대해 "세계를 있는 그대로 묘사하는 것이지 있는 그대로 묘사하는 것은 아니다"라고 비판했다.[16]예를 들어 실무적으로 협상에서 상호 합의 가능한 객관적 기준을 찾기가 어려울 수 있다.[16]게다가 피셔와 우리리는 협상 당사자들이 "단일적인 행위자"라고 가정하지만, 협상은 종종 "주 등 복합적인 집단적 실체"[16]를 수반한다.

제임스 J. 미시간대 법학과 교수인 화이트는 1984년 "예스로 가는 것은 학문적이거나 분석적인 것이 아니며 일화적인 증거에 의존한다"면서 "저자들은 협상 과정에서 중요한 부분의 존재를 부정하고, 그 안에 내재된 가장 골치 아픈 문제들을 지나치게 단순화하거나 설명하려는 것 같다"고 제안했다."[17]: 115 협상의 예술과 실천"특히, 이 책은 한 당사자의 이득이 다른 당사자의 손실인 분배 교섭을 충분히 상세하게 논하지 않는다.[17]: 119 피셔는 이 책이 조언을 주기 위한 것이며, '분산적 문제'는 '공유적 문제'로 재인식될 수 있다고 응답했다.[17]: 121 그럼에도 불구하고 피셔는 협상 과정을 가르칠 때 불완전하다는 점을 강조하기 위해 이 책의 사본을 반으로 찢었다고 보고했다.[17]: 120

캐리 멘켈-메도우는 1984년 법률 협상가들이 적대적 접근법 대신 문제 해결 접근법을 사용하여 피셔와 우리리의 아이디어 중 일부를 채택할 수 있다고 언급했다.[18]그럼에도 불구하고 그녀는 '국민을 문제에서 분리하라'는 식의 생각은 적용되지 않을 것이라고 느꼈다.[18]: 837, 841 멘켈-메도우는 2006년 'Get To Yes'에 대해 "풍부한 연구와 교수 어젠다"를 고무시켰다고 칭찬하면서도 "성공과 실패로 이어지는 요인들이 여전히 불분명하다"고 주장했다.[19]: 500

윌리엄 매카시는 1985년 기고문에서 이 책에 동의한 8개 분야에 대해 설명했지만, 유보 및 의견 불일치도 열거했다.[20]저자들이 강조한 장기적 관계(즉각적 조치가 필요할 때), 협상에서 신뢰가 불필요하다는 가정, '극단적 출발을 피하라'는 제안 등이 유보적인 내용이다.[20]: 61–63 주된 의견의 불일치는 이 책이 권력 투쟁과 관련된 협상에서 우위를 점하기 위한 협상가의 필요성을 고려하지 않았다는 것이다.[20]: 63–65 피셔는 매카시의 비판 중 일부에 동의한다고 답했는데, 예를 들어 "예스로 가는 것은 아마도 직책적 교섭에 반대하는 사건을 과장하는 것 같다"[21]는 것이다.

1996년 한 논문은 이 책의 '관심'과 '포지션'의 구분이 문제가 된다고 주장했다.[22]객관적 관심사(개인을 돕는 것)와 주관적 관심사(개인이 도움이 된다고 생각하지만 그렇지 않을 수도 있음) 사이에는 차이가 있을 수 있다.[22]: 307 협상 당사자의 공개적 입장은 당이 실제로 추구할 행동 방침과 다를 수 있다.[22]: 308–309 정당의 이익이 내부 단결을 유지하는 것이라면, 그 단결을 보존하는 지위를 채택하여 입장과 이해의 중첩을 야기할 수 있다.[22]: 313–314

1997년 이 책의 권고에 대한 페미니스트 분석은 오타고 법 리뷰에 실렸다.[23]이 책은 남성적 관점에서 쓴 것이며, 이 책의 조언 중 일부는 여성 협상가들에게 적절하지 않을 수 있다는 입장을 견지했다.[23]: 141–143

2003년 대안적 분쟁 해결의 역사를 검토한 저자는 "예스로 가는 것"이 "클래식 텍스트"[24]: 693 라고 느꼈다.그럼에도 불구하고 이 책은 협상 당사자 간의 경쟁을 현실적으로 설명하지 못했고 협상 과정에서 복잡한 개인적 역학관계를 고려하지 못했다.[24]: 694, 772 2013년 포브스 기사는 이 책의 기술이 세 가지 이유로 작동하지 않는다고 주장했다: 사람들은 다른 사람을 신뢰하지 않고, 사람들은 이성적이지 않으며, 사람들은 협상을 즐기지 않는다.[25]

2012년 논평을 보면 호주의 변호사 실무지침은 '예스하기'에서 설명한 유형의 이해관계에 기반한 협상을 지지하지만, 그러한 협상 방식이 항상 포지셔닝 협상보다 윤리적이지 않다는 점에 주목했다.[26]두 가지 유형의 협상은 모두 비윤리적일 수 있다.[26]: 145 대신, 변호사가 의뢰인을 위해 효과적인 변호인을 제공하기 위해 협상 전략을 조정할 수 있는 것은 윤리적이다.[26]: 154–155 협상 스타일의 유연성의 필요성은 2015년 한 논문에서 원칙 있는 협상을 '허위 약속'이라고 표현하며 메아리쳤다.[27]

전 FBI 요원 크리스 보스는 2016년 저서 'Never Split the Different'에서 'Get to Yes'를 언급했다.[28]그는 피셔와 우리이의 책을 "기공적인 논문"[28]: 11 이라고 부르며 "나는 여전히 이 책에 있는 많은 강력한 협상 전략에 동의한다"[28]: 13 고 썼다.그러나 그는 그들의 방법이 와코 포위 공격과 같은 인질 협상에 불충분하다고 비판했다. "내 말은, 그가 메시아라고 생각하는 사람과 상호 이익이 되는 윈-윈 해결책을 고안해 본 적이 있는가?"[28]: 14 Voss는 이러한 상황에 대한 대안 기술을 제시했는데, "예스로 가는 것의 반대편": "아니오"[28]: 20 를 들 수 있다.

피셔와 우리에 의한 관련 도서

피셔와 우리리는 Get to Yes라는 제목으로 제목이 쓰인 관련 책을 썼다.피셔와 스콧 브라운은 "함께하기: 예스로 가는 관계 구축"을 썼다.피셔와 대니 어텔은 협상 준비: 예스 워크북으로 이동(1995)Ury는 '넘어가는 것: 어려운 사람들과의 협상'(1991년, 1993년 '넘어가는 것: 대립에서 협력으로 가는 길' 또는 '어려운 상황에서의 협상'을 썼다.평화로 가기: 가정, 직장 및 세계에서의 갈등 변화(1999년, 이후 제3의 측면으로 발표됨: 우리가 싸우는 이유와 멈출 수 있는 방법);긍정적인 거절의 힘: 아니라고 말하고 여전히 찬성하는 방법(2007)과 찬성하는 방법(2015년)[29]

참고 항목

참조

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외부 링크