초경쟁

Hypercompetition

초경쟁이란 리차드 다베니가 비즈니스 전략에서 처음 만든 말로 어떤 행동이나 이점도 오래 지속할 수 없는 역동적인 경쟁 세계를 묘사하고 있다.[1][2] 초경쟁은 새로운 세계 디지털 경제의 핵심 특징이다. 경쟁이 더 심할 뿐만 아니라, 더 강하고 똑똑한 경쟁도 있다. 가장 적응력이 좋고, 함대가 빠르고, 민첩한 조직만이 살아남을 정도로 게임의 경쟁 룰의 변화 속도가 유동적인 상황이다.[3][unreliable source?] 초경쟁적 시장은 또한 시장 선도자와 중요한 경쟁상대의 경쟁우위를 교란, 무력화 또는 계류하기 위한 "빠른 스트라이크 사고방식"이 특징이다.[3]

흔히 초경쟁 시장은 새로운 기술, 새로운 제공물 및 시장 리더를 퇴위시키고 표준과 규칙을 유동적으로 만드는 진입 장벽 감소에 의해 촉발된다. 이것은 경영진을 혼란스럽게 하고 기성 기업들의 핵심 역량의 파괴를 초래하는 거의 무질서한 경쟁을 초래한다. 대부분의 기업들이 기습 공격을 받아 경쟁 우위를 상실하는 반면, 다른 기업들은 재창출을 통해 경쟁의 급속한 확대를 통해 그들 자신을 풍요롭게 할 기회를 찾는다.[4]

초경쟁의 개념에 대한 경험적 증거는 다소 모호하다. 예를 들어 린드스코프, 순드, 드레어뿐만 아니라 맥나마라, 바알러, 디버, 바알러, 맥나마라, 그리고 린드스코프, 선드, 드레이어는 초경쟁의 보편적 상태의 존재에 대해 이의를 제기해 왔다.[5][6][7] 린드스코프, 선드, 드레이어는 대신에 일부 산업, 지역 또는 기간들이 초경쟁과 연관될 수 있고, 다른 것들은 그렇지 않을 수 있다고 결론짓는다.[5]

D'Aveni의 초경쟁 개념화에서, 진정으로 지속 가능한 경쟁 우위의 유일한 원천은 일련의 일시적 이익을 결합하는 회사의 능력이다. 기업들은 4개 영역 각각에서 상대적인 힘의 위치를 유지하는 빈번한 움직임과 반대 운동을 통해 경쟁자들과의 동적 전략적 상호작용을 관리한다.[8]

다베니의 모델에 따르면 비용/품질, 타이밍과 노하우, 아성, 딥 포켓 등 4개 아레나에서 일련의 역동적인 전략적 상호작용 속에서 경쟁이 전개된다.[8] 네 개의 영역은 각각 다른 유형의 경쟁 우위를 나타낸다. 가격/품질 분야는 제품 포지셔닝에서 경쟁 우위를 나타낸다. 타이밍과 노하우 분야는 암묵적이고 노골적인 지식에서 오는 경쟁적 우위, 그리고 퍼스트 무버, 빠른 팔로워, 신중한 팔로워 등 이들의 배치 시기를 나타낸다. 거점 영역은 진입 장벽이 높은 데서 오는 경쟁 우위지만, 더 중요한 것은 진입 장벽을 우회, 무력화, 파괴하는 능력에서 비롯된다. 재정 및 정치적 영향력을 포함한 규모에 따른 경쟁 우위를 대변한다.

포 아레나

가격 / 품질

마이클 포터는 그의 저서 경쟁 전략에서 기본적인 경쟁 우위는 두 가지뿐이며 따라서 비용 리더십과 차별화, 그리고 나아가 두 가지를 동시에 달성하려는 시도는 둘 다 잘 되지 않을 것이라고 말했다.[9] Porter는 품질과 가격 사이의 절충을 가정한다.[10]

이와는 대조적으로 디아베니는 그래픽 분석을 통해 가격과 품질 관계를 역동적이고 다차원적으로 파악한다. 다양한 마케팅 전략에 대해 가격 대 품질을 표시함으로써, 서로 다른 기업의 움직임을 표시하여 전체 시장을 다차원적으로 볼 수 있다.[11] 이 분석에 시간 차원을 추가하면 보다 동적 뷰가 생성된다.

그래픽 분석은 또한 그래프의 다른 점을 중심으로 전개되는 전략군(있는 경우)을 보여준다.[12][13] D'Avani의 가격 품질 지도는 포터의 전략 그룹을 약화시킬 뿐만 아니라, 인근 클러스터들이 이전에 직접적인 경쟁자가 아니었던 회사들과 직간접적으로 경쟁하기 시작할 수 있는 "부문 내 위치"뿐만 아니라 "부문 간 위치"도 가능하게 한다.[13][12]

첫 번째 영역인 가격/품질 경쟁은 가격 전쟁, 품질 및 가격 포지셔닝, "중간 경로", "모든 틈새를 커버", 가격 대비 시장으로의 이동, 궁극적인 가치 시장으로의 이동, 그리고 순환을 다시 시작함으로써 궁극적인 가치 시장에서 탈출하는 7가지 동적 전략적 상호작용을 통해 발생한다.[4]

가격 품질 그래프를 이용한 연구를 바탕으로 몇 가지 흥미로운 교훈을 얻었다. 5년 동안 출시된 모든 아이팟을 보여주는 아래의 가격 품질 그래프를 생각해 보십시오. 이 그래프는 궁극적인 가치(오른쪽 아래 코너)를 향한 움직임 등 초경쟁의 역동적 원리와 애플이 이를 향한 모멘텀을 구축한 과정을 보여준다. 애플은 최하위권 경쟁을 주도했지만 휴대용 음악 플레이어 시장을 흐리게 한 아이폰 발명으로 미래를 계획했다. 또 애플은 어떤 제품이 중간에 끼었는지 구분하기 어려운 아이팟 전선을 유지했다. 어떤 의미에서는 거의 모든 제품이 다른 두 제품 사이에 끼어 있었다.

경쟁업체가 동일한 그래프에 표시되거나 다른 유형의 품질을 그래프에 사용할 경우 훨씬 더 많은 통찰력을 얻을 수 있다. 소비자의 눈에는 일차적인 품질을 사용하는 것이 바람직하다. 일차적인 품질은 소비자들에게 가장 중요한 것에 의해 결정된다. 품질에 대한 다른 정의는 1차 품질을 재정의하고 새로운 경기장을 만드는 데 사용될 수 있는 2차 품질로 간주된다.[4][12][14]

시장의 각 부문은 일차 품질을 다르게 볼 수 있기 때문에, 때때로 부문별로 가격/품질 분석을 수행하는 것이 최선이다. 예를 들어, 자동차 시장의 스포츠카 부문은 주로 엔진 성능을 중시한다. 한편 축구 맘 부문은 안전을, 통근 부문은 연비를, 명품 부문은 제품 위상과 같은 브랜드 인지도를 주로 중시한다. 놀랍게도 이제는 식탁의 판돈이 되고 차별화 지점이 아니기 때문에 신뢰성이 이 리스트에 올라 있지 않다.[clarification needed][citation needed]

또한 놀랍게도 안전벨트와 같은 안전장치는 각각 150달러가 들 때 평가되지 않았다. 그러나 경쟁자들이 안전벨트를 각각 10달러밖에 하지 않을 정도로 대량으로 생산했을 때, 안전벨트는 훨씬 더 중요해졌고, 결국 정부에 의해 의무화되었다. 따라서 인식된 품질을 정의하는 것은 소비자뿐만 아니라 경쟁과 규제도 이에 영향을 미칠 수 있다.[citation needed]

타이밍과 노하우

초경쟁의 두 번째 무대는 타이밍과 노하우 무대다.[8] 이 분야는 제품 진화와 성공적인 적응을 바탕으로 한 진정한 혁신과 모방 체스 게임을 나타낸다.[13] 모든 영역은 순차적 우위에 대한 명시적인 초경쟁적 관점을 포함하고 있지만, 이 영역의 이동과 부표 중심은 다양한 유형의 자원을 동적으로 관리하고 구성할 수 있는 능력을 암시적으로 탐구한다.

이 경기장은 지식과 그것이 배치되는 타이밍에 기초한다. '퍼스트 무버'가 될 수 있는 기술을 갖추고 시장에 먼저 도착하는 기업은 타이밍 우위를 달성했다.[8] 지식 우위에는 제품의 기초 기술, 고객에 대한 지식, 기업의 부가가치 사슬의 각 단계에 기초하는 기술, 문화의 기초가 되는 전문 지식, 물리적 자산과 디지털 자산에 대한 전문가 지식이 포함된다. 이 지식은 암묵적이거나 노골적일 수 있다. 또한, 그 지식은 기업이 완전히 새로운 제품, 시장, 서비스 또는 비즈니스 모델을 만들 수 있도록 하는 새로운 사업 수행 방법과 관련된 노하우일 수 있다.[13] 이 영역은 또한 모든 지식, 심지어 새로운 비즈니스 모델을 발명하는 기술과 퍼스트 무버나 팔로워가 되기 위해 필요한 기술도 초경쟁적 조작으로 침식한다는 것을 암시한다.[citation needed]

첫 번째 단계는 정적 리소스 기반 보기입니다. 두 번째 단계는 동적 역량에 대한 초경쟁의 기여를 나타낸다. 세 번째 단계는 경쟁우위의 지식기반 이론에 대한 초경쟁의 공헌이다.

D'Aveni는 이 분야의 경쟁을 촉진하는 6가지 동적 전략적 상호작용을 식별한다.

  • 퍼스트 무버의 장점을 포착한다.
  • 추종자에 의한 모방 및 개선
  • 모방 장애 발생.
  • 장애 극복
  • 변형 또는 비약.
  • 하류 수직 [8]통합

타이밍 동작은 상대의 장점을 무력화시키거나 파괴하는 것을 전제로 한다. 퍼스트 무버는 후속 추종자들에 의해 모방하는데 장애를 일으키려고 한다. 추종자들은 리더의 자원 기반을 복제하고 이러한 장애를 극복한다. 그들은 지식이 상품화되거나 "테이블 판돈"이 될 때까지 점점 더 잘 흉내내게[9] 된다.

그리고 나서 퍼스트 무버는 완전히 새로운 자원과 노하우를 필요로 하는 큰 기술적 이점을 바탕으로 혁신을 도약시키는 전략을 채택한다. 이러한 움직임은 그 회사에 점점 더 비싸지고 위험해진다. 결국 모방자들이 따라잡는 속도 때문에 비약적인 전략은 지속할 수 없게 된다.[9]

시기와 노하우 영역에서 떼어내야 할 3가지 주요 결론은 다음과 같다.

  1. 속도. 이러한 역동적인 전략적 상호작용의 사이클이 빨라져 더 빈번한 변혁과 비약적인 움직임, 그리고 다운스트림 수직적 통합이 추진되고 있다. 지식/노하우스는 상품화 속도가 빨라지고 있으며, 퍼스트 무버의 장점도 더 빨리 약화되고 있다.[15][unreliable source?][4]
  2. 공격성. 비록 이러한 타이밍과 노하우 장점들 중 많은 것들이 포터의 다섯 가지 힘에 정적 진입 장벽으로 나타나지만, 초경쟁은 잠재적인 진입자들에게 경쟁자들의 장점을 파괴, 무력화 또는 계략에 이용하도록 촉구한다. 포터의 모델은 방어에 관한 기성 기업들을 대표한다.다바니의 모델은 자신의 지위를 얻거나 성장하려는 외부인을 대표한다.[13]
  3. 모방 및 개선. 모방이 자주 거론되지만, 다바니가 '개선'이라는 말을 덧붙이는 것은 놀이판을 바꾼다. 많은 작가들이 순수한 모방(노크오프)만을 논하는 반면, 디아베니는 게임의 본질을 바꾸는 것은 모방자들에 의해 이루어진 개선이라고 지적한다.[13]

아성

세 번째 경기장은 아성 – 기업의 제품과 지리적 위치 – 진입과 대체에 대한 장벽에 의해 가장 잘 보호되는 거점을 기반으로 한다. 이러한 장벽에는 규모의 경제, 제품 차별화, 자본 투자, 전환 비용, 유통 경로 접근성, 규모 이외의 비용 이점, 정부 정책이 포함된다.[8]

기업들은 경쟁적인 공간에서 서로 다른 포지션을 놓고 경쟁한다. 제품(열)과 지리(색상)에 기초한 2차원 그리드를 사용하여 경쟁적 공간을 매핑할 수 있다. 기업과 그 경쟁상대는 이 격자망에 그들을 표시함으로써 시각화할 수 있다. 만약 어떤 기업이 특정 지역 상품 포지션에서 상당한 시장 점유율을 차지한다면, 그것은 진입 장벽을 이용하여 보호하려고 시도할 거점을 만들었다. 일단 기업이 안전한 거점을 구축하면, 그것은 일반적으로 영향권을 만들기 위해 그 핵심을 중심으로 다양화할 것이다. 각 지리산 포지션은 각각 완충지대와 전진지대와 같은 방어적 또는 공격적 목적을 가져야 한다.[16]

기업들은 그들의 핵심 거점을 보호할 뿐만 아니라 경쟁상대의 핵심지역이나 완충지대로의 파업을 가능하게 하는 입장을 취하려고 한다. 종종 어떤 영향 영역은 겹친다. 그렇게 되면 결국 암묵적인 시장 분할에 안주할 수도 있다. 그렇지 않으면, 기업들은 끊임없이 교전을 벌이거나, 동맹국들을 이용해 "대리전"을 벌이거나, 그들이 너무 얇아질 때까지 계속 다양화한다.[16][17] 거점들의 역동적인 전략적 상호작용을 위한 많은 다른 전략들은 D'Aveni의 경험적 연구에 의해 발견되었다.[18]

모든 기업이 아성이나 세력권을 만들 수 있는 것은 아니다. 그러나 틈새 기업들은 경쟁적 공간의 아주 작은 부분 안에 아성이나 영향의 영역을 만든다.[16][17] 마찬가지로, 모든 산업이 초경쟁으로 묘사될 수 있는 것은 아니다. 경쟁 우위는 정부 규제와 특허에 의해 제도화될 수 있으며, 기업은 영구적인 진입 장벽과 국부적 독점권을 갖게 된다.

D'Avani는 과경쟁하는 것이 흑백의 것이 아니라는 것을 발견했다. 어떤 산업은 잡종이다. 기업들은 서로 다른 경쟁자들과 초경쟁하거나 새로운 시장으로 성장하기 위해 자원을 자유롭게 할 수 있도록 선택된 경쟁자 그룹과 과점적 행동을 이용하여 디텐트를 설립할 수 있다. 예를 들어 1990년대에 미국 자동차 회사들은 일반적으로 아시아 경쟁자들과의 경쟁에 집중할 수 있도록 서로 공격적으로 경쟁하지 않았다. 또한 1990년대에 빅3 항공사(Delta, United, American)는 낙제 항공사를 인수하여 거의 동등한 시장점유율과 일부 비교적 논란의 여지가 없는 공항을 갖게 되었다. 이를 통해 콘티넨탈, 노스웨스트, TWA, 동부, 파남과의 초경쟁을 위한 자원을 확보할 수 있었고, 이들 중 일부는 파산상태에 빠지게 되었다. 이들 약한 경쟁자들이 실패하자 빅3는 경쟁자들이 남겨둔 관문을 계속 획득해 빅3의 과점 강화로 이어졌다. 그리고 이것은 빅3가 국제노선을 위해 경쟁할 수 있는 자원을 확보했다.[18]

아성 경기장은 동적 대 정적 접근의 가장 좋은 예다. 포터의 '5대 세력' 개념에서는 진입장벽이 존재하든, 존재하지 않든, 존재한다면 새로운 진입장벽이 산업계에 들어오는 위협을 줄여 경쟁을 높인다. 반면 디아베니의 전략적 상호작용은 진입장벽 아래를 뛰어넘거나 미끄러지거나 돌아서는 전략을 내세우므로 강력한 진입장벽이 존재하더라도 기존 기업이 안심해서는 안 된다.[13] D'Avani는 기업들이 자신들의 거점을 방어하거나 경쟁상대의 거점을 공격하려는 의도를 분명하게 전달할 필요가 있다고 제안한다.[9] 영향력 영역과 힘의 균형에 대한 D'Avani의 모델은 완전히 새로운 수준의 경쟁을 탐구한다. 다마킷 접점을 살펴본 사람들과는 대조적으로,[19] 다바니의 모델은 상호 관용을 멀티마킷 접촉의 유일한 결과로 예측하지 않는다. 그는 어떤 경우에는 멀티마킷 접촉이 힘의 불균형을 가진 별도의 연합을 만들거나 연합이 응집력이 부족할 때 경쟁이 심화될 것이라고 주장한다.[4][17]

아성들은 포터의 진입장벽에 맞춰 5개 힘 모델에 배치되지만 다시 초경쟁 모델은 정적이라기보다는 역동적이다.[13] 진입장벽은 여러 가지 방법으로 세울 [10]수 있지만 진입장벽이 일시적으로 경쟁자를 둔화시킬 수 있지만, 단호한 반대자들은 항상 다양한 전술을 채택하여 진입장벽을 우회하거나 뛰어넘을 수 있는 방법을 찾을 수 있다.[4][9] D'Avani는 이 분야에서 8가지 전략적 상호작용을 확인했다.

  • 건물 장벽
  • 경쟁자 거점으로의 진출.
  • 현역의원들은 그 안방에서 게릴라 공격에 대해 단기적으로 대응한다.
  • 현직자의 지연된 반응
  • 장벽 극복
  • 공격에 대한 장기적인 대응책
  • 느린 학습자 및 메시지를 수신하지 못하는 입학생에 대한 현직자의 반응
  • 불안정한 스탠드오프.[4]

시간이 흐르면서 진입장벽이 극복되면서 거점이 침식된다. 다베니는 마케팅의 역할이 혁신과 새로운 시장 창출이라고 오랫동안 상담한 피터 드러커와 합의하고 있다. 혁신은 낡고 낡은 것을 버림으로써 시작된다. 전략기획의 시대는 시대나 조직학습으로 빠르게 진화하고 있다. 이와 마찬가지로, 다베니는 경영자들에게 그가 오래된 전략 도구와 격언이라고 믿는 것의 사용을 재고하고 재평가할 것을 촉구한다.[8]

그는 주어진 전략이나 행동 방침에 대한 약속의 위험에 대해 경고한다. 유연하고 예측할 수 없는 플레이어는 융통성이 없고 헌신적인 상대보다 유리할 수 있다. D'Avani는 초경쟁에서 일반적 전략의 추구는 기껏해야 단기적 우위라는 점에 주목한다. 승리한 기업은 경쟁이 치열해지는 사다리를 성공적으로 올라가는 것이지 고정된 위치에 갇혀 있는 기업은 아니다. 다바니도 오력 모델에 비판적이다. 가장 좋은 진입장벽은 새로운 진입자를 배제하려는 방어적 시도가 아니라 주도권을 유지하는 것이라고 그는 주장한다.[8]

거점 경기장은 일단 장기적 경쟁우위를 제공할 수 있는 진입장벽을 해소하기 위한 실질적인 선택권을 제공한다. 기본적으로, 초경쟁은 암벽이 있는 성곽의 요새의 인상을 새로운 조수와 지속적인 재건에 취약한 모래톱으로 바꾸었다. 중요한 것은, 그것은 거점 경쟁을 결실이 없는, 일시적인 것으로 묘사하지 않았다.[13]

딥 포켓스

초경쟁 이론은 깊은 자본의 영역을 난공불락의 장점에 근거하지 않는 것으로 묘사한다. 전통적인 견해는 대기업들이 더 넓은 오차범위, 더 넓은 글로벌 또는 국가적 도달범위, 정치력, 시장력, 그리고 재정적인 영향력을 포함한 몇 가지 깊은 이점을 가지고 있다고 말한다. "하이퍼 경쟁은 자금력이 풍부한 대기업과 민첩한 소규모 경쟁업체 모두에게 조언하는 전략을 제공한다."[13][failed verification]

전통적인 시각에서 출발하여, D'Aveni는 기업들이 더 큰 자원 기반과 뛰어난 집중력을 통해 더 작은 경쟁자들을 무력으로 격파할 수 있는 이점을 얻을 수 있다고 제안한다. 그러나 이러한 장점들은 꽤 빨리 중화될 수 있다.[20][unreliable source?] "예를 들어, 경쟁업체들은 인수합병을 통해 동등하게 일치하거나 심지어 더 깊은 소매치기를 개발할 수 있다… 또는 프랜차이즈 및 파트너십 협정은 [적당한] 이점을 무력화시킬 수 있다. 그리고 대기업들은 항상 반경쟁적인 정부의 법적 조치의 잠재력에 직면해 있다."[20]

이 분야에서의 전략적 상호작용은 소매가 깊은 기업, 반독점 소송을 무산시키는 대기업, 깊은 주머니의 이점을 무력화시키는 중소기업, 상계 권력의 부상 등을 포함한다.[4][13]

비록 네 곳 중 가장 눈에 띄지 않지만, 그것은 마이크로소프트나 구글과 대면할 때 이 작은 회사에 약간의 희망을 준다.[13] "세상은 빠르게 변하고 있다. 더 이상 큰 것이 작은 것을 이기지 않을 것이다. 그것은 빠른 것을 이기는 것이 될 것이다."[3] 소매치기가 심한 경기장에서, 다바니는 체력이 두뇌에 상대가 되지 않는다고 결론짓는다.[20]

초경쟁 vs 기존 전략

과경쟁 전략은 적어도 네 가지 독특한 방법으로 전략의 5군 모델/독점 이론과 다르다.

이해관계자전략

오군 모델/올리공 전략 이론은 경쟁을 막거나 속도를 늦추기 위해 라이벌과의 우호 관계를 증진한다. 공급자와 구매자의 힘을 줄여 마진을 개선하면서 경쟁사 간 과점 거래를 촉진한다. 과당경쟁은 그 반대의 심기를 불어넣는다. 고객을 위한 가치를 창출하고 공급업체와의 제휴를 통해 마진을 창출하는 동시에 경쟁사 간 보다 치열하고 빠른 경쟁을 촉진한다. 요컨대, 5대 세력 모델은 경쟁자들을 친절하게 대하고 공급자와 고객들을 나쁘게 대한다. 초경쟁 모델은 고객과 공급업체를 친절하게 대하고 경쟁업체는 공격적으로 대한다.[21]

경쟁 우위의 특성

국가 과점들과 그들의 장기적 지속 가능한 장점들은 외국의 경쟁, 기술의 유입 그리고 경쟁 우위를 유지하기 어렵게 만든 다른 파괴적인 힘에 의해 파괴되었다. 초경쟁은 지속가능하지 않고 일시적인 경쟁우위에 기초한다. 재무, 회계, 경제 및 전략 문헌에는 일시적 이익의 증가를 시사하는 상당한 증거가 있다. 거시경제학에서는 1950년 이후 실업률, 매출, 소득, 자본 지출 및 총요소 생산성의 증가 변동성의 규모가 꾸준히 증가하고 있음을 보여 주었으며, 이는 지속 가능한 경쟁 우위가 더욱 어려워지고 있음을 시사한다.[22] 금융에서, 연구는 미국 주식 가격에 대한 수익의 변동성의 증가를 입증했다.[23] 전략 문헌에서 토마스와 다바니도[24] 1950년부터 2002년까지 변동성이 증가하고 주식 수익률이 감소했다는 것을 발견했다.

기존 업계 선두주자들의 경쟁 우위는 시간이 지날수록 짧아지고 여러 연구에서 침식될 가능성이 높아졌다.[25][26][27] 시장점유율 하락과 시장 주도층의 이탈이 시간이 지날수록 더 빈번한 것으로 나타나 가장 확립되고 수익성이 높은 주체들조차 경쟁우위 상실을 겪고 있는 것으로 나타났다.[28][29]

경쟁과 성과 사이의 관계

과당경쟁은 경쟁력의 증가는 성과 상승을 초래하는 반면 과점 이론 / 오군모델은 경쟁력의 감소가 성과와 관련이 있음을 시사한다. L. G 토마스는 1950년부터 1996년까지 200개 이상의 제조업에서 경쟁과 성과가 긍정적으로 융합되어 하이퍼 경쟁 이론을 뒷받침한다는 것을 발견했다.[30]

경쟁과 수행의 관계는 논쟁의 여지가 있다. 포터가[10] 과점적 행동을 권고한 반면, 경쟁률이 높아지면 성능이 떨어진다는 생각에 바탕을 둔 행동이다. 그러나 국가 경제에 대한 폭넓은 연구(1990년)에서 그는 그 반대라는 것을 발견했다. 초경쟁력이 가장 높은 국가들은 과점국들이 지배하는 국가들보다 세계 시장에서 더 좋은 성과를 거두었다.

고성능의 고공행진을 찾은 이유는 수없이 많다. 그들은 경쟁적 공격적 접근법의 많은 중요한 이점을 포함한다. 끊임없이 제품을 개선함으로써 기업은 고객에게 우수한 가치를 제공하고 새로운 수요를 창출한다. 공격적인 일련의 행동들은 또한 경쟁자들의 반응을 지연시키고 일시적인 독점적 지위를 만들어 기업들이 프리미엄 가격을 부과하고 더 높은 이윤을 얻을 수 있게 한다.[21] L. G 토마스는 시간이 지남에 따라 산업 내 이익의 편차가 증가한다는 증거를 발견했는데, 이는 경쟁과 산업 성과 사이의 긍정적인 관계가 부분적으로 초경쟁의 기술을 마스터할 수 있는 자원을 가진 몇몇 기업들 때문이라는 것을 암시한다.[30] 유연하고 공격적인 행동의 비용을 부담할 수 있는 기업은 승자가 되지만 경쟁의 속도가 빨라질수록 공격성의 비용은 증가할 수 있다. 실수, 판단력 저하, 부서와 협력사 간 조율 부족 등 서둘러 기획·실행하는 비효율성이 있다.[31]

경쟁적 공격성은 새로 개발된 시장이나 가전, 생명공학, 제약과 같은 매우 역동적인 산업에서 확실히 승리 전략이 될 수 있다. Smith Business School의 부교수 겸 전략 연구원인 Goce Andrevski는 "우리는 공격성이 중요하고, 특히 매우 역동적인 환경에서 성능을 향상시킨다는 많은 증거를 축적했다"고 말했다. L.G Thomas의 산업 내 연구 결과와 일관되게, 경쟁적 공격성은 기술 노하우와 신뢰할 수 있는 파트너와 공급자의 밀도 높은 네트워크와 같은 적절한 자원을 가진 기업에 이익이 된다. 그것은 또한 기업들이 새로운 제품, 가격 인하, 마케팅 캠페인, 또는 고객을 위해 우수한 가치를 창출하고 경쟁상대를 혼란스럽게 하며 상대의 핵심 역량을 교란, 파괴 또는 무력화시키기 위해 고안된 유사한 행동들을 가차없이 출시하면서, 빠른 속도로 일련의 많은 일시적 이익을 창출할 수 있는 자원을 가지고 있을 때 지불한다.[31]

권장되는 전략적 조치의 유형

일시적 경쟁 우위의 연속은 추진력을 얻고 과점주의자들의 핵심 역량을 파괴하거나, 계류하거나, 그렇지 않으면 무력화시키는 수단이다. 예를 들어, 하이퍼 경쟁은 산업 지도자들의 핵심 역량을 약화시키고, 놀라움을 유발하기 위해 약점을 보완하며, 진입 장벽을 우회하여 그들을 무질서하게 만드는 것을 포함한다.

기존 전략은 핵심 역량을 식별, 측정 및 활용하는 도구로 SWOT(강도, 약점, 기회, 위협) 분석을 사용하는 경우가 많다. 이 분석은 일반적으로 기업이 자신의 강점, 즉 핵심역량을 활용하고, 강화하고, 활용할 것을 제안한다.[32] 그리고, 경쟁자들의 약점으로부터 파생되는 기회들에 대항하여 이러한 강점을 이용한다. 강점을 이용해 약점을 공략한다고 해서 결정적인 승리를 거둘 수는 없다. 전통적인 접근법은 경쟁자를 온전하게 남겨두고 경쟁을 관리하여 더 느린 속도로 수준을 낮추고 기존 과점들을 지지하는 경쟁자들의 공격성을 감소시킨다.[15]

이와는 대조적으로, 초경쟁은 경쟁자들의 강점에 대항하여 강점을 사용하도록 장려한다. 경쟁자의 강점을 공격하는 데 성공하기 위해서는, 그 공격이 놀라울 정도로 약점을 구축해야 한다. 초경쟁에서는 일시적 이익만 가능하다. 이는 핵심역량을 활용하는 것이 초경쟁력의 실수라는 놀라운 암시를 시사한다. 왜냐하면 그러한 강점은 종종 경직성을 창출하는 자산으로 회사를 짓누르는 불이익으로 변하기 때문이다.

진정으로 결정적인 승리는 강점을 압도하는 강점에서만 나온다.[33] 대부분의 경우 경쟁자의 힘을 공격하기 전에 기업들은 반격에 대비하고 약점을 구축한다. 경쟁상대의 강점을 파괴하거나 침식하는 것은 기업들이 그들의 이익을 약화시키거나, 무력화시키거나, 결국에는 계류하게 한다. 끊임없이 시들어가는 공격에 직면해 있는 경쟁자들 또한 그들이 느슨한 곳에서 초경쟁자를 따라잡기 위해 끊임없이 경기할 때 기진맥진하고 사기를 떨어뜨릴 수 있다.

참고 항목

참조

  1. ^ Fierman, Jaclyn; Barlyn, Suzanne (15 May 1995). "When Genteel Rivals Become Mortal Enemies". Fortune.
  2. ^ "Hall of Fame". Thinkers50.
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추가 읽기

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  • D'Avani, R & Gunther, R 하이퍼 경쟁 - 초경쟁 라이벌 관계. 2010년 1월 11일에 액세스됨
  • D'Aveni, Richard (1997). "Waking up to the New Era of Hypercompetition" (PDF). The Washington Quarterly; Free PDF download. pp. 183–195. Archived from the original (PDF) on 2011-07-28. Retrieved 2010-11-07. From microchips to corn chips, software to soft drinks, and packaged goods to package delivery services, executives have watched the intensity and type of competition in their industries shift during the last few years. Industries have changed from slow moving, stable oligopolies to environments, characterized by intense and rapid competitive moves, in which competitors strike quickly with unexpected, unconventional means of competing.