인터랙티브 기획

Interactive planning

인터랙티브 기획은 러셀 L이 개발한 개념이다. 미국의 이론가인 Ackoff는 운영 연구 분야의 초기 제안자로 시스템 사고의 선구자로 인정받았다. 쌍방향 계획은 바람직한 미래에 도달하기 위해서는 바람직한 현재를 창조하고 그것을 닮을 수 있는 방법과 수단을 만들어야 한다는 생각을 전달한다. 그 독특한 특징 중 하나는 개발이 이상 지향적이어야 한다는 것이다.[1] 대화형 계획은 사후 대응 계획, 비활성 계획, 사전 활동 계획과 같은 다른 유형의 계획과는 다르다.

쌍방향 계획은 시스템 사고에 초점을 맞추고 있으며, "조직의 미래는 적어도 지금과 그 사이에 무엇을 하느냐에 따라 달라진다"[2][self-published source?]는 신념에 바탕을 두고 있기 때문이다. 이어 현재와 바람직한 현재와의 격차를 지속적으로 좁혀 미래를 만든다. Haftor가 수행한 사례 기반 접근법의 전반적인 결과는 IP가 조직 개발을 지도하는 데 있어 강력한 방법론임을 시사한다.[1]

양방향 계획(IP)은 사회 시스템(예: 조직)의 개발 및 관리 방법을 규정하는 절차로서, 기업이든 다른 종류의 것이든 간에 말이다. Ackoff(1981)는 다음과 같은 용어로 IP의 의도를 표현한다. "양방향 계획의 목적은 이상화된 상태를 효과적으로 추구하는 것이다. 국가는 현재 시스템의 이해당사자들이 자유롭게 그것을 대체할 수 있는 시스템의 설계로 공식화된다. 그러한 시스템은 기술적으로 실현가능하고 운영적으로 실행가능해야 하며, 빠르고 효과적으로 시스템을 학습하고 적응할 수 있는 능력을 제공해야 한다."[This quote needs a citation]

쌍방향 계획은 프로그램, 프로젝트, 전략 및 기법의 개념화 및 편성에 다양한 이해관계자의 적극적인 참여를 허용하고 촉진함으로써 민주적 통제를 촉진한다. 이러한 권한 있는 시프트는 이해당사자들이 헌신적이고, 참여하며, 근거 있는 의사결정자가 될 수 있도록 한다. 따라서, Zeynep Ocak에 따르면, "가능한 것에 대한 참가자들의 개념을 확장하고 가장 원하는 미래를 달성하기 위한 가장 큰 장애물이 종종 스스로 초래하는 제약이라는 것을 보여준다"[3]고 한다.

쌍방향 계획 또한 소유권을 촉진하여 이해관계자의 적극적인 참여를 가능하게 한다. 그것은 조직의 현재 상태를 원하는 미래 상태와 비교하는 데 도움이 된다. 이와 같이, 쌍방향 계획은 조직과 조직 구성원들이 펼쳐지고 만들어지는 과정에서 반사적이고 자기 비판적일 수 있게 한다. 이 「상호작용·해석 과정」이 「상호작용 계획」의 본질이다.[4]

이 방법은 그 계획 자체가 조직의 구성 요소, 즉 정책, 인적 자본, 기술 및 재정 자원과의 기초성과 대응성 때문에 조직의 없어서는 안 될 자원으로 만든다. 살아있는 문서로서 조직의 내외부 이해관계자 간의 대화와 논의를 위축하는 빌트인 메커니즘의 역할을 한다. 쌍방향 계획은 "이해당사자들 간의 지식 교환, 그들 간의 합의 형성, 그룹-학습 프로세스"[4]를 촉진한다.

계획 수립 시 이러한 협력적 접근방식은 문제를 상호 관련 현실로 조사하며 따라서 문제는 상호 배타적이지 않다고 본다. 상호 작용 계획에서 강한 시스템 생각의 영향을 고려할 때, 문제는 그들이 위치한 사회적 환경과 관련하여 그 전체성과 구체적인 세부사항의 맥락에서 검토된다.[3]

대화형 계획에는 세 가지 고유한 특징이 있다.[5]

  1. 쌍방향 계획은 조직이 현재 원하는 위치에서 현재 위치에 이르기까지 역방향으로 작용한다.
  2. 쌍방향 계획은 연속적이다; 시작과 중단이 아니다.
  3. 쌍방향 계획은 조직의 이해당사자들이 계획 과정에 참여할 수 있도록 한다.

대화형 계획은 두 부분으로 나뉜 6개의 단계로 구성된다. 이상화와 실현.

이상화

엉망진창 형성

조직의 현황과 역량, 개선에 필요한 변화를 파악하는 과정이다. 혼란을 적절히 조성하기 시작하려면, 조직의 현재 상태와 환경을 이해하고 배우기 위해 많은 노력을 기울여야 한다. 이것을 「조직의 상태나 상황 분석」이라고 할 수 있다. 조직의 상태를 이해하고 기준 투영을 만들어 혼란을 조성하면 조직의 미래를 "통제하거나 영향"할 수 있다. 이것은 본질적으로[6] 상황을 깊이 이해하는 것을 포함한다. 이 단계는 조직의 기능에 영향을 미치고 효율성과 효율성에 영향을 미치며 조직의 미래 방향에 영향을 미치는 가능한 요소로부터 조직을 포괄적으로 이해하는 것이다.[7] 과거 Ackoff에 따르면, 상황 분석은 조직이 직면하고 있는 개별적인 문제를 파악하여 위협과 기회로 분류하고 우선순위를 정하여 이러한 요소에 설정된 우선순위를 반영하는 방식으로 계획을 집중하는 것으로 구성되었다. 1970년대에 이르러, 기획자들은 현실은 일련의 독립적인 문제들로 구성되는 것이 아니라, 상호 작용하는 시스템으로 이루어져 있다는 것을 깨닫기 시작했다. 그러므로 어떤 한 가지 문제를 별도로 처리함으로써 우리는 그 문제의 해결책이 다른 문제와 상호작용을 할 것이라는 사실을 무시한다. 그래서 일련의 독립적인 문제보다는 하나의 시스템으로서 현실을 형성하는 방법을 찾는 것이 필요하게 되었다. 우리는[who?] 그런 시스템을 '메시지'라고 부른다. 쌍방향 계획의 특징 중 하나는 난장판을 형성하고 설계를 통해 그것들을 처리하는 방법론이다.[original research?]

대화형 계획 프로세스 중에 "메시지"를 작성하는 데는 네 가지 요소가 있다.[citation needed]

  1. 시스템 분석,
  2. 장애물 분석,
  3. 기준 투영 및
  4. 참조 시나리오.

조직의 상태(즉, 시스템 분석)는 조직이 현재 무엇을 하고 있는지에 대한 상세한 설명을 제공한다.[2] 흐름도, 조직에서 행하는 규칙과 관습의 파악, 조직 성과에 영향을 미치는 대내외 갈등의 공개, 조직의 끊임없는 변화에 적응하지 못하여 동일한 행동 패턴으로 계속된다면 조직 성과에 영향을 미칠 수 있는 동향 파악 등을 통해 예시할 수 있다. 환경

장애물 분석의 주제인 갈등뿐만 아니라 불일치로 인해 조직의 진척이 방해되거나 방해될 수 있다.[8] 이는 조직 내의 개별 구성원 간의 충돌, 자원의 가용성 또는 기타 기존 충돌일 수 있다.

시스템(조직의 상태)의 현재 운용에 대한 분석을 시작함으로써, 진행에 방해가 되는 요소들이 참조 투영법을 만드는 데 분명히 나타나게 된다.[8]

기준 투영은 두 가지 잘못된 가정을 바탕으로 조직의 미래를 투영하는 것이다.

  1. 조직의 행태에는 변화가 없을 것이다.
  2. 조직이 예측한 관련 미래는 완전하고 정확하다.

기준 투영은 예상되는 미래에 그것의 파괴로 이어질 조직의 중요한 성공 요인에 기초하여 형성되어야 한다. 이 분석 방법(참조 추정)은 "조직이 어떻게 그리고 왜 스스로를 파괴할 것인가"를 산출할 것이다. 중요한 성공 요인에는 조직의 비용, 수익, 투자 수익률, 안전 기록 등이 포함될 수 있다. 모든 경우에, 참조 투영은 조직의 행동을 바꾸지 않은 경우 조직의 미래를 충분히 설명해야 한다. 이러한 의미에서 기준 예측은 잠재적인 제한적 사업 전략을 식별하고 심각한 미래의 실패를 피할 수 있는 방법을 제안하는 수단을 제공한다.[citation needed]

시스템 분석, 장애물 분석 및 참조 투영에서 비롯된 함축적 의미는 참조 시나리오에서 결론지어진다. 조직 구성원은 조직에서 예상되는 결과를 이해하고 필요한 변화를 구축하기 위해 협력해야 한다.[8]

계획 종료

이것은 현재 상태에서 조직이 원하는 것을 정의하고, 조직의 원하는 현재와 현재 기준 예측 사이의 차이를 식별하는 과정이다. 이 과정은 조직이 원하는 것을 정확하게 명시함으로써 달성된다. 조직에서 세 가지 특정한 목적의 유형은 이상, 목표, 그리고 목표다. 이는 추구해야 할 최종 상태를 파악하기 위해 노력하려고 한다.[6]

  1. 수학 공식의 특정 한계와 같은 이상은 끝없이 접근할 수 있지만 결코 도달할 수 없다. 따라서 조직의 현황과 이상과의 괴리에 도달할 수 있다.
  2. 목표는 장기적으로만 달성할 수 있는 목적의 한 유형이다.
  3. 목표는 단기적으로만 달성할 수 있는 목적의 일종이다.

Ends Planning(종료 계획)을 달성하기 위한 세 가지 구성 요소가 있다.[8]

  1. 이상화된 설계: 실행 가능하고, 실현 가능하고, 유연하며, 적응 가능하고, 관리가 용이하며, 개선을 위해 접근할 수 있는 조직 설계자에 의한 이상적인 설계
  2. 관리 시스템 설계
  3. 조직 설계

End Planning 참가자를 파악하려면 프로젝트/프로그램에 몰입한 개인, "생각과 성별의 다양성", "막장 밖에서 생각할 수 있는 능력" 및 조직발전에 있어 연구개발(R&D)의 역할에 감사하는 개인들로 구성되어야 한다.[3]

대화형 계획 방법론의 구현 및 제어

Ocak(2015)로부터, 대화형 계획 방법론은 새로운 시스템 재설계의 이행 성공에 현저한 영향을 미칠 수 있는 5가지 주요 요인을 식별하는 것을 포함한다. 이 단계는 새로운 시스템을 실현하기 위한 대상, 시기, 장소 및 방법에 대한 책임을 식별한다.[3]

  1. 휴먼 팩터는 쌍방향 계획 과정에서 성공을 보장하기 위한 중요한 측면 중 하나이다. 이는 이상화된 시스템 재설계의 실현에 관련된 사람들을 인식한다.
  2. Organization Factor는 조직을 변화시킬 때 모든 수준에서 경영진의 지원이 필요하다는 사실을 인정한다. 이는 쌍방향 계획관리의 전 과정에 참여하여 참여해야 한다는 것을 의미한다.
  3. Work Factor는 사람들이 일하는 방식의 어떤 변화에서도 전체 조직을 유지시키기 위해서는 사람들과 지속적으로 상호 작용하는 노력이 필요할 것이라고 제안한다. 이는 시스템 재설계의 성공을 보장할 뿐만 아니라 계획의 강화로 이어지는 개선의 기회도 줄 것이다.
  4. 기술 요소는 계획의 이니셔티브를 전달하거나 조정하는 데 활용하기 위한 중요한 도구다. 온라인 플랫폼은 협력을 촉발하고 정보를 체계적으로 전파하는 방법을 제공한다.
  5. 헌신적인 요소는 그 원인에 헌신하는 조직과 단지 준수하는 조직과 차별화한다. 이 요인은 원칙적으로 대화형 계획 과정에 참여하는 모든 사람이 계획 이행 방식에 영향을 미칠 수 있음을 시사한다.

Ocak(2015)에 따르면, 대화형 계획 방법론의 이 마지막 단계는 구현 및 활성화되는 설계 제어로 특징지어질 수 있다. 중요한 업무는 시간 제한적이고 특정 작업 그룹에 태그가 붙어야 한다. 이러한 작업은 수행할 작업 항목과 수행 방법의 측면에서 명시될 수 있다. 이러한 작업의 정기적인 업데이트는 움직임을 보장하고 장애물을 적절히 해결하기 위해 필요하다. 이 모든 것이 대화형 계획 프로세스의 효율적인 활성화를 보장할 수 있다.[3]

인터랙티브 계획 방법론의 평가

지안나리스(2011년)[9]의 에릭손(2007)은 제약회사 의료과 개발에서 IP의 경험적 유용성에 대해 평가했다.[10] 이번에도, 그는 15단계의 "[...] 대화형 계획의 견본으로서, [...] 대화형 계획의 견본으로서, [인터랙티브 계획] [..]의 실제 이용에 대한 지침으로서 사용되었고, 그 평가의 기준으로서도 [서빙]이 사용되었다."(4 페이지)

실현

평균 계획

이것은 조직의 원하는 현재와 현재의 기준 예측 사이의 차이를 좁히기 위해 무엇을 해야 할지를 결정하는 과정이다. 수단 계획의 주요 목적은 간극을 닫거나 줄이는 방법을 결정하는 것이며, 간극을 좁히거나 줄이는 데 필요한 지침을 제공할 것이다. 수단은 격차의 복잡성에 따라 다른 형태로 나타난다. 수단의 종류에는 행위, 행동 또는 절차, 관행, 프로세스, 프로젝트, 프로그램 및 정책이 포함된다. 최종 계획이 '무엇'에 관한 것이라면, 계획은 '어떻게'에 관한 것이다. 이 단계에서는 목적을 실현하기 위해 필요한 지원자와 프로그램을 성공적으로 이행하기 위해 채택해야 하는 접근법에 대한 심의를 열려고 한다.[6]

참조 시나리오는 공백을 메우는 프로세스를 확립하기 위해 이상적인 설계와 상관관계가 있다(해결, 해결 또는 면제).[8] 전제는 항상 존재하며, 감시 시스템뿐만 아니라 제어 메커니즘을 제공하는 것은 그 과정을 지원할 수 있다. 기준 시나리오와 이상화된 설계에 의해 제시된 격차를 해소하는 다양한 방법을 확립하려면 방해 변수가 상호작용하는 방식과 결과물을 검토해야 한다.

자원 계획

이는 어떤 자원이 필요한지, 언제 필요한지, 부족/과잉 시 어떻게 해야 하는지 파악하는 과정이다. 자원 계획은 불가피하게 얼마나 많은 자원이 필요한지로부터 중추적인 역할을 제공하기 때문에 수단 계획에 크게 의존한다. 전형적으로 대화형 계획의 자원 계획 단계에서는 5가지 유형의 자원이 집중된다: 돈, 자본재, 사람, 소모품, 그리고 데이터. 각 리소스 유형에 대해 해결해야 할 질문은 다음과 같다.[citation needed]

  • 얼마나 필요한가, 어디서, 언제?
  • 필요한 시간과 장소에서 얼마를 이용할 수 있을까?
  • 각각의 부족 또는 과잉은 어떻게 처리되어야 하는가?

이 단계는 지상에서의 계획 구현을 가능하게 하는 접근법, 도구, 정보 및 지식을 포함한 자원의 예측과 예측에 관한 것이다.[6] Method Planning을 따르는 후속 과정은 자원에 대한 결과(입력, 재정, 시설, 직원, 서비스, 장비 등)[8]이다.

구현 설계

이는 이 계획이 "누가, 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게 실행될 것인가"를 결정하는 과정이다. 수단(양방향 계획의 수단 계획 프로세스 중에 선택됨)에 근거한 구체적인 지침을 만들어 이행한다. 항상 모니터링하고 통제해야 하는 구현 결정과 기대치로 구성된다. 또한, 의사결정을 내리는 개인은 의사결정을 수행하는 책임자에게 제공되어야 한다.[citation needed]

제어 설계

이것은 계획된 결정의 이행 상황을 감시하는 방법과 실행이 완료되면 계획(효과적인지 아닌지)을 평가하는 방법을 결정하는 과정이다. 통제 프로세스 절차에서는 기대치를 식별하고, 결정을 모니터링하고, 문제를 진단하고, 시정 조치를 규정하고, 조직 학습과 적응을 촉진하기 위한 피드백을 제공하기 위해 작성된다.[citation needed]

쌍방향 계획은 관리 시스템에서 여러 가지 다양한 영역을 설계하고 구현하는 데 사용될 수 있다. 예를 들어, 양방향 계획은 조직의 산업 안전 및 건강 목표가 현재와 미래의 요구를 충족하는지 여부를 평가하는 데 사용될 수 있으며, 기업의 지속적인 성공에 있어 필수적인 부분으로 간주된다.[citation needed]

또한, 양방향 계획은 기업의 안전 및 보건 프로그램 내에서 변경 관리를 평가, 이해 및 개시하는 모델을 확립한다. 이 모델을 통해 환경보건안전전문가가 공정안전관리 프레임워크를 만들어 기존 업체와 비교한 현행 작업 관행의 갭 분석을 수행할 수 있다. 기업 안전 관리는 프리즘을 재조정하여 직원 및/또는 책임 있는 고위 경영진에게 명확하고 간결한 방향을 제공할 필요가 있는 상황이 있다.[citation needed]

VSM(Value-Stream Mapping) 및 OPM(Organization Performance Model)과의 비교

쌍방향 계획은 둘 다 현재 상태를 설계하고 미래 또는 이상적인 상태를 향한 경로를 설계한다는 점에서 VSM(Value-stream Mapping) 프로세스와 유사하다. 그러나 VSM은 가치 스트림이나 공급망에서 물질과 정보 흐름에 더 초점을 맞추고, 양방향 계획은 조직 역학관계에 더 초점을 맞춘다는 점에서 두 가지는 다르다. 더욱이 VSM의 주요 목적은 손실과 폐기물을 노출하는 것이며, 기본적인 조치 계획도 포함하지만 대화형 계획과 같이 의도적인 제어 설계는 포함하지 않는다.[citation needed]

쌍방향 기획은 둘 다 조직 설계와 관련이 있고, 둘 다 평가 단계와 재설계 단계(쌍방향 기획의 경우 이상화와 실현 부분으로 불림)를 수반한다는 점에서 조직 성과 모델(OPM)[11][self-published source?]과도 유사하다. 그러나 OPM은 조직의 문화적 요소에 대한 평가와 재설계에 더 중점을 두는 반면, 쌍방향 계획은 더 넓은 조직 체계를 포괄한다.

이상화된 디자인

이상화된 설계는 상호작용 계획에서 개념적 과정이다. 그 개념은 조직의 실패로 추정되고 있다. 그러나 이전 조직의 삶을 지탱했던 환경과 자원은 여전히 존재하고, 마지막 순서인 "지금 당장"을 대체할 새로운 시스템을 설계하기로 한 결정은 "두 가지 제약(기술적 타당성과 운영적 실행 가능성)과 하나의 요건(빠르고 효과적으로 학습하고 적응할 수 있는 능력)"을 조건으로 한다.[2] 이전에 실패한 조직을 대체하는 과정에서 조직계획은 새로운 조직을 위한 새로운 시스템을 설계할 때 쌍방향 계획 개념을 사용한다. 저자인 러셀 L. Ackoff는 1951년 뉴저지에서 열린 벨 연구소에서 열린 컨퍼런스에서 이 개념을 만들었다. 이 자리에서 벨랩스 부사장은 "젠틀맨, 어젯밤 미국의 전화 시스템이 파괴됐다"[This quote needs a citation]는 가상의 발언을 했다. 회사의 연구개발 시스템에 대한 문제가 제기되었는데, 그 변화를 통해 시스템 전체를 개선시킬 수 있는 설계에 중점을 두고 있으며, 이는 전체 시스템에 맞는 부품을 재설계하고 개발하는 것으로 전환될 것이다. 새로운 설계를 어떤 나중의 시간이 아닌 "지금"으로 하는 문구는 현재에 있어서 잠재적인 오류의 근원을 제거하고 새로운 설계에 대한 조직의 방향을 집중하여 새로운 조직의 시스템을 현시점에서 시작하는 것을 목표로 하고 있으며, 나중의 시간이 아니다. 또한, 새로운 설계 프로세스에 대한 제약조건이 거의 없을 때 그 개념은 더 잘 실현된다; 새로운 시스템에 대한 수정은 시간이 지남에 따라 변화하는 내부 및 외부 조건에 더 적합하고 적응할 수 있게 된다.[12]

기술적 타당성 제약

설계 시 이용 가능한 기술과 지식은 시스템 설계를 위한 유일한 실용적인 수단이다. 정신적 텔레파시나 설계 당시에 "과학 소설"로 보이는 개념과 같은 상상력이 풍부한 기법은 계획 활동에 포함해서는 안 된다.[citation needed]

운영 실행성 제약 조건

설계 프로세스의 즉각적인 환경은 계획 활동 중에 유지되어야 한다. 현재에는 새로운 설계가 조직의 기존 적용과 사용에서 운영적으로 실행가능하도록 의도하기 때문에 적절한 경우 현행 법률, 규정 및 승인 표준을 포함한다.[citation needed]

학습 및 적응

조직은 내외부의 변화에 적응할 수 있는 학습 조직이다. 자체 재설계 능력을 갖추고 있어 대내외 이해관계자가 성과를 높이고 변화를 능동적으로 예측할 수 있다.[2]

대화형 계획의 비판

어떤 개념에서와 마찬가지로 인터랙티브 플래닝도 비판의 몫이 있으며, 가장 두드러지게 마르크스 중심의 사회학적 관점에서 볼 수 있다. 해프토르(2011년)에서 인용한 잭슨(2000년)에 따르면 IP에 대해 제기되는 두 가지 핵심이슈는 (1) 관리구조에 존재하는 권력구조와 (2) IP 프로세스 실행에서 모든 이해관계자가 발언권을 갖는 것은 아니다.

IP를 옹호하면서, Ackoff는 (1) 권력 분쟁을 해결할 수 없는 상황에 직면하지 않은 경험을 공유했고, (2) 모든 이해관계자가 그 과정에 적극적으로 관여하지는 않는다는 것을 인식하면서, 완전한 참여가 없는 사람들을 "초기에는 컨설턴트로 프로젝트에 참여할 수 있다"고 제안했다.d 이후 작업이 진행됨에 따라 프로젝트 및 의사 결정의 전체 구성원으로 인정된다."[13][1]

때때로 쌍방향적 계획에서 쌍방향적 의사소통은 정책 수립이나 조직 시스템의 재개발을 위한 구조의 주관적 형성을 가질 수 있다. 조직적 핵심 의사결정의 새로운 형식을 도출하기 위한 이러한 주관적 과정은 비실체적 구조로 이어질 수 있으며 의사결정의 질에 영향을 미칠 수 있다. 경영자격이 일반 직원과 혼재될 경우 협박이 발생할 수 있고, 위원인 직원이나 근로자의 목소리가 크게 증폭되지 않아 조직이나 회사의 현재 문제에 대한 구체적인 해결책 달성의 목표가 약화될 수 있다(de Jong and Geerlings, 2003, 페이지 5).

조직이나 기업의 기존 정책이나 제도의 정책 수립이나 재개발은 반드시 특정 주제나 부서에 대한 전문가의 연구에 근거해야 한다. 주제-물-전문가 및 여러 부서의 다른 직원들이 혼합된 대화형 계획을 수립하면, 전문가로부터 데이터, 연구 및 추천을 받아 의사결정을 철저히 처리하는 것이 아니라 일반적 의사결정을 형성할 수 있다(de Jong and Geerlings, 2003, 페이지 8).

대화형 계획은 기술적 주제를 포함하는 의사결정에 적합하지 않을 수 있다. 공공정책을 수반하는 사항에 대하여 쌍방향적인 계획을 실시하는 경우에는 전문가의 연구 및 기술추천부터 실시하여야 하며, 지도자는 연구에 명시된 권고사항에 대하여 소집하여 보다 건전한 정책에 도달할 수 있도록 할 수 있다(de Jong and Geerlings, 2003, 페이지 9).

또한 대화형 기획과정에서 기술전문가들이 다른 직원들과 섞여 있어 문제해결을 위한 노력을 낮출 수 있어 복잡한 문제해결에 치중하고 주제에 대한 심도 있는 연구를 하기보다는 오히려 문제해명으로 이어질 수 있다. 더 많은 품질의 해결책을 모색하기 위해 시간이 극대화되는 것이 아니라 개념에 대한 이해를 조화시키고 보다 대중적인 합의에 도달하기 위해 소비된다(de Jong and Geerlings, 2003, 페이지 9).

대화형 계획 프로세스 또는 단계는 참가자를 각자의 전문 분야로 분리하여 주어진 주제에 대해 연구하게 하고 큰 그룹에 권고사항을 제시함으로써 수정될 수 있다. 이를 통해 빅 그룹은 특정 관심 분야에 대해 보다 심도 있는 지식을 갖게 되며, 정책 결정을 위한 보다 실질적인 근거를 제공할 것이다(de Jong and Geerlings, 2003, 페이지 9).

또한, 대화형 기획 중에 제시되는 콘텐츠의 질은 토론 중 커뮤니케이션 스킬의 정도보다 부차적인 수준이 된다. 위원회의 구성원들을 설득하는 능력은 나머지 위원들이 내리는 결정에 영향을 미칠 수 있다. 이를 균형 있게 조정하기 위해, 발표자들은 의사 결정자의 보다 정보에 입각한 기관을 생산하기 위해 그들의 진술과 주장을 뒷받침할 수 있는 가시적 데이터를 보여야 한다. 반면에, 의사소통 기술의 부족은 실질적인 데이터와 추천을 침묵으로 몰고 갈 수도 있다. 이를 통해 양방향 계획 수립 과정에서 양질의 연구와 좋은 의사소통 능력이 모두 중요하다(de Jong and Geerlings, 2003, 페이지 9-10).

그러나 발표자의 의무는 청중, 기술 과목에 대한 이해도를 고려하고, 위원들이 일반적으로 이해할 수 있는 용어를 사용하는 것이다. 의사소통 측면은 정보의 진실성과 정확성에 대한 설득을 무시하지 않고 제시된 정보나 지식의 질을 보완해야 한다(de Jong and Geerlings, 2003, 페이지 10).

조직에서 시스템을 재개발하거나 정책을 만들기 위해 대화형 계획 접근법을 사용할 때 한 가지 주의할 점은 조직 또는 회사에서 이전 정책 수립의 일부였던 동일한 직원으로부터 편향된 의견을 도출할 확률이다. 이를 개선하기 위한 한 가지 방법은 조직의 새 구성원을 포함시키고 그들이 권고안을 제시하는 데 자신감을 갖도록 하는 것이다(Haftor, 2011).

대화형 계획에 대한 또 다른 비판은 일부 오래된 정책을 복제하려는 경향이며 획기적인 개발 계획이나 공공 정책을 완전히 제공하지 못할 수도 있다. 또한, 컨벤션 참가자를 선정하면 전달될 정보의 질과 인터랙티브 기획 프로젝트에 대한 기여도가 결정된다(Haftor, 2011).

인터랙티브 기획에 대한 중요한 비판은 팀원들의 고르지 못한 헌신 수준이다. 또 최고위급 경영진의 관여 정도도 구단의 의사결정이 충분히 이행될 수 있는 요인이다. 이를 개선하기 위해 인터랙티브 계획 프로젝트의 진행자는 구성원뿐만 아니라 최고 수준의 관리자(Lemann, 2002)의 모든 약속을 확보해야 한다.

대화형 계획 참여자의 기본 그룹

계획은 미래에 대한 결정의 준비, 공식화 및 결실을 다루는 시간과 공간의 필수 프로세스와 하위 프로세스다.[14] 반면에 Dror는 계획을 공식적, 법적 문제에서든, 결정이 다른 기관이나 의사결정자에 의해 승인되고 실행되어야 하는 과정으로 정의했다. 의사결정자가 적절하고 합리적인 선택을 하기 위해 수립해야 할 계획과 결과의 집합이다. 밀로바노비치는 정해진 의사결정 과정의 전체 체인이 존재한다고 믿었고, 상호작용 계획에는 다양한 행동의 의도를 가진 다양한 참여자들이 있다. 로리니는[17] 대화형 계획 참여자들 사이에 정치인과 기획자, 시민 등 세 가지 중요한 연계가 있다고 제안했다. 힐리는 지역사회의 문제에 대한 대화에 중요한 참가자 집단을 기술 전문가, 미디어, 이웃, 활동가, 관심 있는 시민, 기업 및 산업 팀, 선별된 공무원, 지역, 지역 및 국가 수준의 행정으로 묘사했다. 그러나 이해당사자가 항상 참여 당사자인 것은 아니다. 힐리에 따르면 참여자들은 조직화된 시민의 한 형태로 소득기반 분야, 행정 및 비정부기구 등 3대 클러스터로 나눌 수 있다.[18] 그들에게 있어 참가자의 분류는 의사결정에서 그들의 역할에 고정되어 있다. 제안자, 의사결정자, 그리고 세 번째이자 마지막 관심사로서의 대중이 그것이다.

밀로바노비치는[16] 대화형 계획에서 인식은 다른 그룹으로부터 독립된 참여의 가장 중요한 동기라고 강조했다. 계획의 질은 계획의 삶의 질과 부속 공간의 질에 따라 크게 좌우된다. 이 계획의 참여자로서 시민들은 개인적으로 영향을 미칠 결과에 대해 매우 우려하고 있다.[19] 능력, 자원, 자격의 차이는 결정의 질에도 영향을 미친다. 이러한 차이 때문에, 밀로바노비치는[16] 대중과 다른 이익 집단의 참여를 보증하기 위해 참가자들의 분열을 만들 것을 제안했다.

대화형 계획에 다양성과 포함성 통합

다양성은 사람을 독특하게 만드는 특성과 특징을 말하며, 포용은 사람들이 환영을 느끼도록 하는 행동과 사회적 규범을 가리킨다.[20] 다양성은 인종, 민족, 성별, 나이, 종교, 장애, 성적 지향의 차이로부터 다양할 수 있다. 교육, 성격, 기술, 경험, 지식 기반 등의 차이도 포괄한다.[21]

사람들의 관점에서 상호작용하는 단어는 두 사람이 서로에게 영향을 미치는 것으로 정의된다.[22] 계획에서 서로 다른 관점이 제시된다면 상호작용은 더 큰 성과를 거둘 것이다. 다양한 관점은 독특한 인생 경험을 가진 개개인의 성격에서 생길 것이다.[23] 다양성은 다양한 계층의 참가자들을 환영하는 것으로 표현된다. 참여자가 제시하는 관점을 고려할 때 포함이 실현되고 이행된다.

획일성에는 아름다움이 있지만 다양성에는 더 많은 것이 있고, 포함에는 더 많은 것이 더 많다.

참조

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  2. ^ a b c d Ackoff, Russell L. (31 May 2001). "A brief guide to interactive planning and idealized design" (PDF).
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  4. ^ a b Flacke, Johannes (January 2020). "Strengthening Participation using Interactive Planning Support Systems: A Systematic Review". ISPRS International Journal of Geo-Information. 9 (1): 49. Bibcode:2020IJGI....9...49F. doi:10.3390/ijgi9010049.
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추가 읽기

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● 프라고, 러프란(2017년). Gate 1 대화형 계획에 대한 가이드. Planning Planning Planet. http://www.planningplanet.com/blog/guide-gate-1-interactive-planning에서 검색됨

● 하프토르, 다렉(2011년). R.L. Ackoff의 상호작용 계획 평가: 사례기반 접근법 체계적 실천 및 실천 연구. 스프링거 링크. https://link.springer.com/article/10.1007/s11213-010-9188-y에서 검색됨

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● 리만, 제임스(2002년). DuPont에서 대화형 계획 적용: 비즈니스 가치 제공을 위한 안전, 보건 및 환경 기능 전환 사례 체계적 실천 및 실천 연구. 리서치 게이트. https://link.springer.com/article/10.1023/A:1015236423688에서 검색됨

● 맨스필드, 짐(2018). 대화형 계획의 이점. 페이스 테크놀로지스. https://blog.faithtechnologies.com/blog_entries/the-benefits-of-interactive-planning/에서 검색됨