전략 구현

Strategy implementation

전략 구현은 전략 계획의 전달과 관련된 활동을 관리하도록 설계된 작업장 또는 조직 내의 활동이다.

정의

몇 가지 정의가 있는데, 그 대부분은 다음과 같은 전략계획의 전달과 관련된 활동을 관리하는 과정과 관련이 있다.

  • 전략계획의[1] 실행에 필요한 활동과 선택사항의 합계
  • 명확하게 표현된 전략 계획의[2] 운영화
  • 일단 승인이 나면 전략적 의사결정에 따르는 모든 프로세스와 결과는 결정을 실행에[3] 옮기는 것이었습니다.
  • 원하는 목적에 따라 성과를 제어하도록 설계된 조직 구조, 주요 인사 조치 및 제어 시스템에 대한 일련의 개입.[4]

기타 정의는 다음과 같은 전략적 계획의 전달과 관련된 조치를 식별하고 할당하는 과정에 관한 것이다.

  • 크고 복잡하며 잠재적으로 관리할 수 없는 전략적 문제를 점진적으로 더 작고 덜 복잡하며 따라서 더 관리 가능한 비율로 고려하는 프로세스.[4]
  • 조직적 조치를 전략적 의도와 일치시키는 관리 개입(Floyd and Wowoldridge, 1992년).[5]

이 용어는 1984년 로렌스 G의 이 주제에 대한 높은 평가를 받은 책인 [4]"Strategy Implementation"의 출판 이후 잘 알려지게 되었다.Hrebiniak과 William F.조이스, 그리고 그 작품의 정의가 위에 주어진 두 가지 목록에 모두 나타나는 것은 놀랄 일이 아니다.

전략 구현 사고는 전략 구현을 전략적 성과 관리에 대한 균형 잡힌 스코어카드 접근방식과 연결하기 위해 사용된 용어인 전략 실행이라는[6] 관련 주제에 대한 작성과 작업에 큰 영향을 미쳤다.

과정

대부분의 저자들은 효과적인 전략 구현에 필요하다고 생각하는 구체적인 활동과 시스템을 제안한다(예: Hrebiniak and Joyce, 1984; [4]Reed and Buckley, 1988; [7]Wheelen and Hung, 1992[1]).

전략 구현을 위해서는 다음과 같은 활동을 수행해야 한다.

  • 전략 표현 - 달성해야 할 결과에 대한 전략 전달을 담당하는 팀 내에서 합의 도출
  • 전략 검증 - 이해관계자 및 타인과 협력하여 추진 중인 전략적 결과를 확인할 수 있음
  • 전략 커뮤니케이션 - 전략적 목표를 전달을 위해 그룹에 할당할 수 있는 명확한 단기 운영 목표로 전환
  • 전략 모니터링 - 조직의 전략적 목표 달성 진행 상황 모니터링
  • 전략 참여 - 조직이 선택한 전략적 결과를 성공적으로 달성하도록 설계된 관리 개입

전략 표현

전략을[4][8] 명확히 하는 목적은 달성해야 할 사항에 대해 경영자와 이해관계자가 합의하는 형태로 전략을 변환하는 것이다.

전략 표현은 달성해야 할 전략적 결과를 기술하며, 가급적 양적 또는 질적 목표의 형태로 표현한다.[9]예를 들어, 이 전략 표현은 목적지 진술의 형태로 표현될 수 있다.[10]

전략 검증

전략 검증은 구현의[4][2][9] 필수적인 부분이다(Heide et al., 2002; Kotter, 1995; Hambrick, 1981 참조).이 검증은 조직 내부 또는 외부 둘 다일 수 있다.또한 전략을 실행할 때 인간적인 측면도 고려할 필요가 있다.그리고 조직 구성원이 참여해야 구현이 가능하다.

내부 유효성 검사

전략의 검증은 조직 내부에서, 특히 구현 책임이 있는 조직의 구성원으로부터 필요하다.조직 구성원은 회사의 전략적 목표를 알고 지원해야 한다(Kotter and Schlesinger, 1979년).이러한 전략에 대한 지식이 없으면 조직 구성원은 구현 중인 전략을 더 넓은 맥락 안에 배치하고 그 중요성을 평가할 수 없을 것이다.

커뮤니케이션이 이루어질 수 있는 한 가지 방법은 전략적인 활동과 결과를 각 관리 팀에 특정한 소규모의 변화 프로그램과 운영 목표들로 세분화하여 단기적으로 달성하는 데 초점을 맞추는 것으로, 중요한 운영 결과를 조직과 결합하는 것이다.가장 긴급하게 요구되는 변경 이니셔티브이러한 종류의 검증은 전략 커뮤니케이션 활동(아래 참조)과 중복된다.

외부 유효성 검사

때때로, 특히 비상업적 조직에서는 외부 이해관계자와의 전략적 목표(Hambrick and Cannella, 1989년 및 Nielsen, 1983년): 상업 조직에서는 재무 결과의 달성이 전략적 선택을 안내하는 데 사용되는 것이 일반적이지만, 이것이 유효성의 필요성을 감소시키지는 않는다.다른 주요 이해관계자(예: 규제 기관, 주요 고객 등)와 함께.

전략 커뮤니케이션

전략을 사용할 수 있으려면 일련의 실행 가능한 운영 단계로 변환해야 한다.구체적이고 명확한 전략목표는 운용실행 하위목표(Reid, 1989년)로 번역되어야 하며, 부서 및 개별목표(Kaplan, 1995년)와 연계되어야 하며, 측정가능해야 한다(Reid, 1989년).중요한 부분은 사람들이 그들이 무엇을 해야 하고 왜 해야 하는지 확실히 이해하도록 하는 것이다.

즉, 전략을 실행하기 위해서는 사업 전략을 일련의 명확한 단기 운영 목표(활동 및 결과)로 변환해야 한다.전략의 핵심 이슈, 요소 및 니즈는 목표, 실행 계획 및 "스코어카드"로 번역되어야 하며, 이 번역은 실행 과정의 필수적이고 필수적인 부분이다.전략과 조직의 경쟁 계획과 논리적으로 관련된 일련의 명확한 목표를 개발하는 것은 효과적인 구현 프로세스의 중요한 측면이다(Owen, 1982년).구체적이고 상세하고 종합적인 시행 계획을 갖는 것은 실행 노력의 성공 수준에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.또한 리소스, 기능 및 시간 측면에서 무엇이 필요한지 파악하는 데 도움이 된다.

이 전략 번역의 일부는 조직 구성원 전체에 걸쳐 책임(Owen, 1982년)을 할당하는 것으로, 이러한 책임들을 참여시킬 뿐만 아니라 각 운영 목표가 처리되고 있는 것을 감시하고 통제하는 것이다.

따라서 전략적 목표를 달성하기 위해서는 단기 운영 목표를 측정할 수 있어야 한다.전략 진전의 성과 평가와 측정은 이러한 중요한 측정 기준이나 측정 가능한 성과 기준 없이는 기능할 수 없다.진행률 측정 지점 또는 '우편'을 설정해야 한다(Owen, 1982년).또한, 목표 설정은 구현 노력에 대한 방향 및 속도 설정의 감각을 제공한다(Reid, 1989년

전략 구현 속도는 전략의 성공에 영향을 미칠 수 있다.

  • 둘리 외(2000년)에서는 강력하게 헌신하는 의사결정 팀이 보다 효과적인 구현으로 이어지지만 전략 구현을 늦춘다는 것을 발견했다.
  • 구현은 조직이 너무 많은 변경사항을 동시에 구현하는 데 압도되지 않도록 점진적으로 이루어져야 한다(예: 레이튼, 1996년).
  • 대규모 변경이 신속하게 이루어지는 급진적인 구현 속도는 조직이 성공적인 재구성을 세심하게 계획하고 실행하거나 조직 구성원 참여와 약속을 할 시간을 허용하지 않을 수 있다. 더욱이 운영은 극적으로 중단될 수 있고 다른 의도하지 않은 결과가 발생할 수 있다.
  • 이행 속도: 작은 단계를 밟는 느린 구현은 대개 이행 성과에 긍정적인 영향을 미친다.


전략 모니터링

손실이나 부정적인 영향이 너무 비싸거나 손상되기 전에 잘못된 전략을 삭제하기 위해 모니터링 또는 평가가 일찍 시작되어야 한다.

전략 번역에서 언급된 바와 같이, 각 단기 운용 목표는 이정표가 있는 실행 계획인지 측정 기준인지에 대한 측정과 연관될 필요가 있다(Owen, 1982년).이와 같은 관련 목표와 관련된 소수의 높은 수준의 조치는 수행 중인 구현 활동과 그 결과를 추적할 것이다.

이러한 조치를 모니터링하는 것은 조직 구성원이 전략이 성공적으로 구현되고 있는지 통제하는 데 도움이 되며, 그렇지 않은 경우 전략 달성을 허용하는 결정을 내리도록 하는 데 도움이 될 것이다.또한 전략 통제는 조직 성과에 대한 시기적절하고 유효한 피드백을 제공하여 변화와 적응이 구현 노력의 일상적인 부분이 되도록 한다.조정기는 원하는 목표를 달성하지 못할 경우 실행 관련 요인의 수정을 허용한다.

전략 참여

경영진이 조직과 효율적이고 효과적으로 협력하여 필요한 조치가 수행되고 있고 이러한 조치가 예상대로 작동하지 않는 경우 필요한 조치를 변경할 수 있도록 합의된 개입 메커니즘이 있어야 한다(Amason 1996).예를 들어 전략 구현 모니터링 및 제어에 대한 모범 사례는 구조화된 세션과 시간 제한 세션에서 정기적으로 만나는 것이다(Alio, 2005).

앞에서 언급한 바와 같이, 작은 단계를 밟는 느린 구현은 일반적으로 경영진의 참여에 긍정적인 영향을 미치며 더 나은 구현 성과를 얻는다.

구현 평가는 과거의 성공 또는 학습한 교훈에 기초하여 참여도를 높여 향후 구현 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.

다른 도구에 대한 링크

전략적인 구현은 종종 성과 관리와 관련된다.균형 잡힌 스코어카드와 성능 측정과 같은 파생 모델 또는 ACME(Articulate, Communication, Monitor and Take) 프레임워크와 같은 도구는 전략을 성공적으로 구현하는 데 실용적이고 유용할 수 있다.[11]

전략 구현 장애물

전략 구현 장애물은 오랫동안 연구되어 왔다(예:코터와 슐레신저, 1979년, 알렉산더, 1985년).[12][13]여러 연구에서 여러 가지 다른 구현 장애물이 확인되었다.이러한 장애물은 리더십, 이용 가능한 시간, 커뮤니케이션 및 인식, 변화에 대한 거부감, 행동 진단, 사람들의 기술, 참여, 조직 문화와 기후, 구조, 전략적 변화의 규모, 조정, 자원, 성과 관리 및 외부 전야를 포함한 여러 범주로 분류할 수 있다.nts (Cendido and Santos, 2019).[14]가장 자주 인용되는 장애물은 다음과 같다.

  • 최고 경영진의 책임 부족,
  • 전략적 변화를 도입하기 위한 방법의 불충분한 선택
  • 예상하지 못한 내부 문제,
  • 의사소통의 부족,
  • 전략적 변화에 대한 참여도 없고 식별도 없다.
  • 불충분한 힘,
  • 제한된 자원,
  • 부적절한 통제 및 보상 시스템,
  • 외부 이벤트,
  • 기타 등등.[14][15]

이러한 장애물은 상호작용할[16] 수 있고 다른 장애물로 이어질 수 있으며, 이것은 전략이 성공적으로 이행되는 것을 방해할 수 있다.[14]구현 실패율은 70~90% 범위(예: Kiechel, 1982; Dion 등, 2007)[17][18]에서 추정되었지만, 이러한 실패율은 자주 인용되지 않는 다른 훨씬 작은 추정치가 있기 때문에 과대평가될 가능성이 높다.[19][15]

참조

  1. ^ a b Wheelen, Thomas L.; Hunger, J. David (2004). Concepts in Strategic Management and Business Policy. Prentice Hall. ISBN 9780131424050.
  2. ^ a b Noble, Charles H. (1999). "The eclectic roots of strategy implementation research". Journal of Business Research. 45 (2): 119–134. doi:10.1016/s0148-2963(97)00231-2.
  3. ^ Miller, Susan; Wilson, David; Hickson, David (2004). "Beyond Planning: Strategies for Successfully Implementing Strategic Decisions". Long Range Planning. 37 (3): 201–218. doi:10.1016/j.lrp.2004.03.003.
  4. ^ a b c d e f Hrebiniak, Lawrence G.; Joyce, William F. (1984). Strategy Implementation. Macmillan. ISBN 9780023575402.
  5. ^ Floyd, Steven W; Wooldridge, Bill (1992). "Middle Management Involvement in Strategy and Its Association with Strategic Type: A Research Note". Strategic Management Journal. 13: 153–168. doi:10.1002/smj.4250131012.
  6. ^ Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (2001). The Strategy Focused Organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston, MA.: Harvard Business School Press. ISBN 1-57851-250-6.
  7. ^ Reed, Richard; Buckley, M. Ronald (1988). "Strategy in action-techniques for implementing strategy". Long Range Planning. 213 (109).
  8. ^ Keegan, Anne E.; Den Hartog, Deanne N. (2004). "Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers". International Journal of Project Management. 22 (8): 609–617. doi:10.1016/j.ijproman.2004.05.005.
  9. ^ a b Reid, David M. (1989). "Operationalizing Strategic Planning". Strategic Management Journal. 10 (6): 553–567. doi:10.1002/smj.4250100604.
  10. ^ Lawrie, Gavin J G; Cobbold, I (2004). "3rd Generation Balanced Scorecard: Evolution of an effective strategic control tool" (PDF). International Journal of Productivity and Performance Management. 53 (7): 611–623. doi:10.1108/17410400410561231. Archived from the original on 1 May 2014. Retrieved 11 July 2017.
  11. ^ "ACME Framework". 2GC Active Management. Retrieved 11 July 2017.
  12. ^ Kotter and Schlesinger (1979). "Choosing Strategies for Change". Harvard Business Review Home. July–August: 130–138.
  13. ^ Alexander, Larry D. (1985). "Successfully implementing strategic decisions". Long Range Planning. 18 (3): 91–97. doi:10.1016/0024-6301(85)90161-X.
  14. ^ a b c Cândido, Carlos J.F.; Santos, Sérgio P. (2019-01-07). "Implementation obstacles and strategy implementation failure". Baltic Journal of Management. 14 (1): 39–57. doi:10.1108/BJM-11-2017-0350. hdl:10400.1/12307. ISSN 1746-5265.
  15. ^ a b Cândido, Carlos J.F.; Santos, Sérgio P. (2011). "Is TQM more difficult to implement than other transformational strategies?". Total Quality Management & Business Excellence. 22 (11): 1139–1164. doi:10.1080/14783363.2011.625185. hdl:10400.1/3664. ISSN 1478-3363. S2CID 84839873.
  16. ^ Beer and Eisenstat (2000). "The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning". Sloan Management Review. 41: 29–40.
  17. ^ Kiechel, W. (1982). "Corporate strategists under fire". Fortune. 106: 34–39.
  18. ^ Dion, C., Allday, D., Lafforet, C., Derain, D., & Lahiri, G. (2007). Dangerous liaisons, mergers and acquisitions: The integration game. Philadelphia, USA: Hay Group. pp. 1–16.{{cite book}}: CS1 maint : 복수이름 : 작성자 목록(링크)
  19. ^ Cândido, Carlos J F; Santos, Sérgio P (2015). "Strategy implementation: What is the failure rate?". Journal of Management & Organization. 21 (2): 237–262. doi:10.1017/jmo.2014.77. hdl:10400.1/5752. ISSN 1833-3672. S2CID 53140486.