결점 제로

Zero Defects
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제로 결함(또는 ZD)은 1964년부터[1] 1970년대 초까지 미국 산업에서 잠시 인기를 누렸던 산업 생산의 결함을 없애기 위한 경영 주도 프로그램이다. 품질 전문가인 필립 크로스비는 나중에 그것을 그의 "품질관리"에 포함시켰고, 그것은 1990년대에 프로그램으로서보다 성과목표로 미국 자동차 산업에서 르네상스를 누렸다. 어떤 유형의 기업에도 적용이 가능하지만, 주로 대규모 부품을 구입하는 모든 곳에서 공급망에서 채택되었다(너트, 볼트 등 공통 품목이 좋은 예다).

정의

"[...] 결점 제로(Zero)는 예방을 통한 결점 감소를 목적으로 하는 관리 툴이다. 그것은 처음으로 자신의 일을 올바르게 하고 싶은 끊임없는 의식적 욕구를 개발함으로써 실수를 예방하도록 동기를 부여하는 것이다."[2]: vii — 결점 제로: 품질 보증의 새로운 차원

'제로 결함'은 검사관들이 고객에게 도달하기 전에 이를 잡을 것이기 때문에 근로자의 실수 횟수는 문제가 되지 않는다는 태도를 정면으로 뒤집으려 한다.[2]: 4 이는 급여를 적정금액으로 받는 등 근로자에게 직접 영향을 미치는 활동과는 대조적이다. 결점 제로에는 "의사나 치과의사의 임무만큼이나 자신의 일이 중요하다는 것을 그에게 납득시킴으로써 그가 하는 모든 일에 개인적인 관심을 갖도록"[2]: 4 노동자를 재구성하는 것이 포함된다.

역사

Zero Defaults의 개발은 Philip B의 덕분이다. 마틴 컴퍼니의 퍼싱 미사일 프로그램의 품질 관리 부서장인 크로스비는 적어도 현대의 한 레퍼런스에서는 이름이 알려지지 않은 소규모의 마틴 직원 집단을 인정한다.[3][4]

제로 결함은 생산에 동기부여 기법을 처음 적용하는 것이 아니다. 제2차 세계 대전 동안, 전쟁부의 "E for Excellence" 프로그램은 생산을 늘리고 낭비를 최소화하기 위해 노력했다.[5][6][7]

아폴로 프로그램으로부터 받은 NASA Zero Defaults 상

냉전은 1950년대와 1960년대에 국방기술개발에 대한 지출을 증가시키는 결과를 낳았다. 그러한 기술의 안전에 중요한 특성, 특히 무기 시스템 때문에 정부와 방산업체들은 수십만 개의 개별 부품에서 조립된 고복합 제품을 검사하고 감시하는 데 수십만 명을 고용하게 되었다.[2]: 10 이 활동은 설계, 제조 및 조립의 결함을 일상적으로 밝혀냈고 검사, 재작업, 재검사 및 재검사, 재검사 및 재시험의 고비용 주기의 결과를 초래했다.[2]: 12 게다가, 언론에[note 1] 나타난 극적인 미사일 실패에 대한 보도는 결함을 제거하라는 압력을 높였다.

1961년 마틴 컴퍼니의 올랜도 플로리다 시설은 품질 인식을 높이기 위한 노력에 착수하여 퍼싱 미사일의 결함 수를 반년 만에 허용 품질 수준의 절반으로 낮추는 프로그램을 구체적으로 시작했다.[2]: 12 이어 육군은 1962년 계약일보다 한 달 빨리 미사일을 인도해 달라고 요청했다. 마틴은 이 과제에 대처하기 위해 모든 자원을 총동원하여 하드웨어와 문서에 대한 불일치 없이 시스템을 전달하고 설치 시작 하루 만에 작동을 시연할 수 있었다.[2]: 14¡V15 마틴이 어떻게 과잉 성취할 수 있었는지를 검토한 후, 경영진은 과거에는 완벽을 주장하지 않았지만, 이 경우에는 그것이 전부였고, 뛰어난 제품 품질을 얻기 위해서는 그것이 전부라는 결론에 도달했다.[2]: 15

경영진은 팀에 의뢰해 현상을 살펴보고, 제로결함의 조직화, 동기부여, 개시 요소가 된 실행계획을 내놓았다.[2]: 15 국방부도 이에 주목했고 1964년 자사 공급업체에 제로 결함 프로그램을 도입하도록 적극 권장하기 시작했다.[8][9] 리턴 인더스트리즈, 티오콜, 웨스팅하우스, 벤딕스 코퍼레이션 등 외부 업체의 프로그램에 대한 관심이 뜨거웠고 많은 이들이 마틴을 방문해 프로그램에 대해 알아봤다.[2]: 16 [2]: 16 그들의 피드백이 통합되어 프로그램을 완성했다. 특히 제너럴일렉트릭(General Electric)은 오류 원인 제거 프로그램을 프로그램에 포함시킬 것을 제안했다.[2]: 16

마틴은 프로그램 시작 2년 동안 정부 감사에서 하드웨어 결함의 54%를 줄였다고 주장했다. 제너럴 일렉트릭은 재작업 및 폐기 비용이 200만 달러 감소했다고 보고했으며, RCA는 1개 사업부 부서 중 75%가 결함을 제로(Zero)로 달성했으며, 스페리사는 1년 동안 54% 결함을 감소시켰다고 보고했다.[2]: 17

전성기 시절에는 제너럴 일렉트릭, ITT 코퍼레이션, 몽고메리 워드, 미 육군 등에 의해 채택되었다.[10]

항공우주산업과 방산산업에서 제로결함이 시작된 반면, 30년 후 자동차 산업에서 재생되었다. 1990년대 동안 자동차 업계의 대기업들은 품질 검사 과정을 줄이고 그들의 공급자들에게 그들의 공급품들의 품질을 극적으로 개선할 것을 요구함으로써 비용을 절감했다.

후기 개발

1979년, Crossby는 품질 무료: 품질관리 성숙도 그리드, 14단계 품질개선 프로그램, '품질경영의 부재'라는 개념에서 결함 제로 개념을 보존한 '품질확정화 기술'이다.[11] 품질향상 프로그램은 책자, 영화, 포스터, 연설, 'ZD 데이' 중심편과 함께 타인이 개발하거나 대중화한 아이디어(예: 품질비용(4단계), 직원교육(8단계), 품질협의회(13단계)를 통합했다.[12]

품질경영의 절대성

크로스비에 따르면 압솔루트는 4개다.[13]

1. "품질 정의는 요구 사항 준수"

제조업에 입문한 사람들은 품질에 대한 막연한 인상을 스스로 가져온다. 그러나 품질과 관련된 문제를 다루기 위해서는 특정 제품에 대한 품질의 의미에 대한 구체적인 내용에 대한 광범위한 합의가 있어야 한다. 고객의 필요와 기대는 길이, 부드러움, 또는 둥글음과 같은 측정 가능한 양으로 줄여야 하며 각각에 대한 기준이 명시되어야 한다. 이것들은 제품에 대한 요구사항이 되고, 조직은 제품이 그러한 요구사항을 준수하는지 여부를 판단하기 위해 생산공정에서 나오는 것을 검사하거나 측정해야 한다.[11]: 17 이에 대한 중요한 함축은 경영진이 이러한 요구사항을 명시하지 않을 경우, 노동자가 먼저 명시적 요구사항을 제공했다면 경영진이 의도한 것과 일치하지 않을 수 있다는 것이다.[14]: 78

2. "품질의 체계는 예방"

기업들은 일반적으로 결함이 있는 제품이 고객에게 도달하지 않도록 점검에 초점을 맞춘다. 그러나 이것은 비용이 많이 들 뿐만 아니라 비적합성 문제도 통과시킨다.[15] "처음에는 일을 제대로 하기 위해 끊임없이 의식적으로 노력하기 위해 자신을 단련하는" 형태의 예방만이 결점 제로 보장을 위한 유일한 방법이다. 그 이상으로 생산 공정에 결함이 발생할 수 있는 단계를 검토하고 이를 증명하는 것을 잘못하면 결함 없는 생산에 기여한다.[16][17]

3. "성과기준은 결점 제로"

적어도 제2차 세계 대전 이후 경제 팽창 기간 동안 노동자들은 일 전체에 대해 소극적인 태도를 보였다. 크로스비는 통계적 품질관리와 MIL-Q-9858 표준이 허용 가능한 품질 수준, 즉 일정 수의 허용 가능한 결함을 허용하고 실수가 불가피하다는 태도를 강화하는 개념으로 보았다.[14]: 80 [18]: 79–80 또 다른 기여자는 비록 그것이 결함이 있더라도 팔 물건을 생산해야 한다는 자가당착 압력이다.[12]: 72–73 노동자들은 "결함 제로[그들]의 태도를 개인적인 기준으로 삼아야 한다."[18]: 172

4. "품질 측정은 부적합 가격"

경영진이 품질 불량 문제를 해결하기 위해 조치를 취하도록 설득하려면, 품질 불량과 관련된 비용을 통화 단위로 측정해야 한다.[19][11]: 121 크로스비는 높은 품질에 더 높은 비용이 필요하다는 잘못된 인상을 극복하기 위해 "품질 비용"보다 "비적합성 가격의 가격"이라는 용어를 사용한다.[18] Quality Is Free를 쓰는 요점은 품질 개선 노력이 스스로 대가를 치른다는 것을 증명하는 것이었다.[20] 크로스비는 품질 관련 비용을 순응가격과 부적합가격으로 나눈다. 적합성 가격에는 품질 관련 계획, 검사 및 감사가 포함되며, 부적합 가격에는 폐기, 재작업, 보증에 대한 청구, 계획되지 않은 서비스[11]: 209 등이 포함된다.

비평

주요 비판은 조직에서 모든 사람의 성과를 검증하는 데 필요한 노력의 양이다.[2]: 121 프로그램에 대한 신뢰도, 따라서 프로그램에 대한 준수 여부도 이 검증 없이 사라진다.[2]: 118 [21]

데밍의 14점 중 10점("결함 제로, 새로운 수준의 생산성을 요구하는 노동인력의 구호, 권고, 대상 제거")은 ZD를 분명히 겨냥하고 있다.[22][23] Joseph M. Juran 또한 ZD에 대해 비판적이었다.[24]

결점 제로(Zero Defaults)는 직원들이 더 잘하도록 유도하기 위한 동기부여 프로그램이라는 비판도 있다.[25][26][27] 크로스는 "운동은 그것과 아무 관련이 없다"고 말했다.누구도 오해할 수 없는 성능 기준을 정한 뒤 이를 모든 사람에게 알리기 위해 쌍방향 소통 연습을 시작하는 것에 불과하다고 말했다.[28] 그는 경영진의 행동과 태도가 결함의 기회를 만든다고 비난했다.[29][30]

참고 항목

메모들

  1. ^ 예를 들면 다음과 같다. "공기 FORCE ROCKET 시험 FAIL 클로즈 가;1,500-Mile 미사일 가지고 있다 넘어지고 플로리다 가설 단계별 런칭에 그을림 보고된 SAID".뉴욕 타임즈도요.1월 1일, 1957년.,"아틀라스 SWITCH, 컷오프 미사일 발사의 Defective Part에 관한 FAILED".뉴욕 타임즈도요.7월 14일, 1958년.,"A3-ENGINE 아틀라스 FLAMES의;에서 가장 영향력 있는 미국 미사일이 공중이 겨우 2분 케이프 커내버럴에서의 시험에서 FALLS".뉴욕 타임즈도요.7월 20일 1958년.,"나이키 제우스 Anti-Missile 미사일 시험 실패에는 똑같은 것 Soars 두 마일즈에게 자동 장치 설정 해제 폭발 전에 몇초 제2차 단계에서의 Destroys".뉴욕 타임즈도요.10월 8일 1961년.,"AMISSILE 정지 HUMANS 독자 LAID, 심리학자 Tells 오류 Over-Electric 소켓의".뉴욕 타임즈도요.9월 5일, 1962년.

참조

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  2. ^ Jump up to: a b c d e f g h i j k l m n o Halpin, James F. (1966). Zero Defects: A New Dimension in Quality Assurance. New York City: McGraw-Hill. OCLC 567983091.
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  4. ^ Halpin, James F. (1966). Zero Defects: A New Dimension in Quality Assurance. New York City: McGraw-Hill. p. 11. OCLC 567983091. Whenever the subject of Zero Defects comes up, it invariably prompts the question: "Exactly how did it all start?" The fact that it did start in the defense industry on an Army-Martin missile system is testimony to the dedication of a relatively small group of people.
  5. ^ Pettebone, E. R. (1968). Riordan, John J. (ed.). Zero Defects: the Quest for Quality. Washington, D.C.: Office of the Assistant Secretary of Defense. p. 46. OCLC 3396301. Technical Report TR9. Retrieved May 29, 2014. While Zero Defects programs might appear on the surface to be a re-hash of worker motivation programs that appeared during World War II, there is a more clearly defined methodology and technique emerging in today's programs.
  6. ^ "More Bang Per Buck: 'Zero Defects' Plans Cut Contractor Costs". The Wall Street Journal. New York City. April 6, 1965. p. 1. ISSN 0099-9660. It reminds me of the E (for excellence) program during World War II.
  7. ^ "Revivalist zeal in the drive for perfect parts". Business Week. New York City. May 8, 1965. p. 159. ISSN 0007-7135. OCLC 1537921. So the company turned to a propaganda approach, a peacetime equivalent of patriotic campaigns waged in defense plants during World War II.
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  10. ^ Harwood, William B. (1993). Raise Heaven and Earth: The Story of Martin Marietta People and Their Pioneering Achievements. New York City: Simon & Schuster. p. 350. ISBN 9780671749989. OCLC 28710737.
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  13. ^ Crosby, Philip B. (1984). Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management. New York City: McGraw-Hill. pp. 58–86. ISBN 9780070145306. OCLC 10277859.
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  16. ^ Crosby, Philip B. (1984). Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management. New York City: McGraw-Hill. p. 68. ISBN 9780070145306. OCLC 10277859. The concept of prevention is based on understanding the process that needs the preventive action...The secret of prevention is to look at the process and identify opportunities for error. These can be controlled.
  17. ^ Crosby, Philip B. (1996). The Absolutes of Leadership. San Diego: Pfeiffer & Co. p. 79. ISBN 9780893842765. OCLC 34077426. Prevention is the orientation for causing quality. This is opposed to the "detection" way of thinking that was used for years. Inspectors, testers, and auditors scanned the output of an operation in order to sort good from bad. It is better to create an environment in which there is no "bad," to learn how to do things right the first time. That takes prevention.
  18. ^ Jump up to: a b c Crosby, Philip B. (1996). Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times. New York City: McGraw-Hill. p. 191. ISBN 9780070145320. OCLC 32820340.
  19. ^ Crosby, Philip B. (1996). The Absolutes of Leadership. San Diego: Pfeiffer & Co. p. 78. ISBN 9780893842765. OCLC 34077426. Until quality is fitted into the cash flow and displayed as an equal with the other financial considerations, it will always be an add-on.
  20. ^ Crosby, Philip B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York City: McGraw-Hill. pp. 85–86. ISBN 9780070145122. OCLC 3843884. Quality is free. It's not a gift, but it is free. ... Every penny you don't spend on doing things wrong, over, or instead becomes half a penny right on the bottom line.
  21. ^ Larson, Alan (2003). Demystifying Six Sigma. New York: American Management Association. p. 161. ISBN 9780814471845. OCLC 50808933. A year passed, and sure enough, he showed up with a huge yellow pin emblazoned with "ZD, 2 years." He had now gone two consecutive years without making a mistake. When you don't do anything, it is easy to not make mistakes or produce faulty product.
  22. ^ Deming, W. Edwards. "The Fourteen Points For The Transformation Of Management". www.deming.org. Palos Verdes Estates, California: The W. Edwards Deming Institute. Retrieved November 24, 2013. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
  23. ^ Salsburg, David (2001), The Lady Tasting Tea: How Statistics Revolutionized Science in the Twentieth Century, New York City: W. H. Freeman and Company, pp. 250–251, ISBN 0805071342, OCLC 45129162, retrieved February 23, 2013, He was scathingly critical of the fads of management that would sweep through American industry. In the 1970s, the fad was called "zero defect." They would have no defects in their product—a condition that Deming knew was completely impossible.
  24. ^ Juran, Joseph M., ed. (1995), A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality, Milwaukee, Wisconsin: The American Society for Quality Control, pp. 584–585, ISBN 9780873893411, OCLC 32394752, Some consultants proposed a sweeping solution by exhorting the workforce to make no mistakes—"Do it right the first time." This simplistic approach was persuasive to those managers, who, at the time, believed that the primary cause of their company's quality problems was the carelessness and indifference of the workforce. The facts were that the bulk of the quality problems had their origin in the managerial and technical processes. In due course this approach was abandoned, but not before a lot of divisiveness had been generated.
  25. ^ Juran, Joseph M. (1966). "Quality Problems, Remedies and Nostrums" (PDF). Industrial Quality Control. Vol. 22 no. 12. Buffalo, New York: Society of Quality Control Engineers, University at Buffalo, and American Society for Quality Control. pp. 647–653. ISSN 0884-822X. OCLC 1753098.
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  27. ^ Crosby, Philip B. (1984). Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management. New York City: McGraw-Hill. p. 77. ISBN 9780070145306. OCLC 10277859. Unfortunately, Zero Defects was picked up by industry as a "motivation" program.
  28. ^ Crosby, Philip B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York City: McGraw-Hill. p. 169. ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.
  29. ^ Crosby, Philip B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York City: McGraw-Hill. pp. 1–5, 50–52. ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.
  30. ^ Crosby, Philip B. (1989). Let's Talk Quality: 96 Questions You Always Wanted to Ask Phil Crosby. New York City: McGraw-Hill. pp. 104–105. ISBN 9780070145658. OCLC 18416898. A couple of well-known leaders in the quality consulting business formed the idea years ago that I was talking about "exhorting" workers to do better. So over the years they have made that part of every spech they delivered or article they wrote. I have never responded, even though it should be fairly obvious to anyone who has ever read anything I have written or has hard me speak that I hold management responsible for the whole mess.

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