품질원

Quality circle

품질원 또는 품질관리원(Quality Circle)은 동일하거나 유사한 업무를 수행하는 근로자가 정기적으로 만나 업무 관련 문제를 파악, 분석, 해결한다. 최소 3명, 최대 12명으로 구성된다.[1] 일반적으로 규모가 작은 그룹은 대개 감독관이나 관리자가 주도하고 경영진에 해결책을 제시한다. 가능한 경우, 근로자들은 조직의 성과를 향상시키고 직원들에게 동기를 부여하기 위해 스스로 해결책을 실행한다. 1980년대에는 품질계가 가장 큰 인기를 끌었지만 카이젠 그룹이나 이와 유사한 노동자 참여 제도의 형태로 계속 존재하고 있다.[2]

품질계의 대표적인 관심 주제는 산업안전보건 향상, 제품 디자인 개선, 작업장 및 제조 공정 개선이다. 품질 서클이란 용어는 1985년 이시카와 가오루 교수가 자신의 핸드북 「전체 품질 관리란 무엇인가? 일본식 길'[3]은 1960년에 일본 과학 기술자 연합에 의해 일본 산업 전반에 퍼졌다. 일본에서 퀄리티 서클을 처음 도입한 회사는 1962년 닛폰 무선 전신 회사였다.[citation needed] 그 해 말까지 1978년까지 JUSE에 등록된 36개의 회사가 있었는데, 그 운동은 약 천만 명의 일본 근로자들이 참여한 것으로 추정되는 100만 원으로 성장했다. 1950년 데밍상이 제정된 일본 연합 점령기에 W. 에드워즈 데밍 박사에 의해 1954년 조셉 M. 주란이 활동한 운동이다.[4][5]

품질계는 전형적으로 더 공식적인 그룹이다. 이들은 회사 시간에 정기적으로 만나 인적 요인과 문제 파악의 기본 기술, 정보 수집 및 분석, 기초 통계 및 솔루션 생성에 대해 훈련된 인력 및 산업 관계 전문가(일반적으로 촉진자로 지정됨)가 될 수 있는 유능한 인력에 의해 훈련을 받는다.[6] 품질계에서는 일반적으로 원하는 주제를 자유롭게 선택할 수 있다(이러한 이슈를 보통 고려하는 다른 채널이 있기 때문에 급여 및 근무 조건과 관련된 항목 제외).[7][8]

품질 서클은 연속성이라는 장점이 있다. 서클은 프로젝트마다 그대로 남아 있다. (품질 향상 팀과 비교하기 위해서는 디자인에 의한 주란의 품질 참조).[9]

역사

품질 서클은 1950년대 W. Edwards Deming에 의해 원래 설명되었다. 데밍은 도요타를 이러한 관행의 한 예라고 칭송했다.[10] 이 사상은 이후 1962년 일본 전역으로 공식화되었고 이시카와 가오루와 같은 다른 사람들에 의해 확대되었다. 일본 과학 기술자 연합은 일본에서의 움직임을 조정했다. 첫 번째 서클은 닛폰 무선 전신 회사에서 시작되었다; 그 아이디어는 첫 해에 35개 이상의 다른 회사로 퍼졌다.[11] 1978년까지 JUSSE는 발행한 QC서클에 "Gemba"에서 약 1,000만 명의 일본 근로자들이 참여하는 품질 서클이 100만 개가 넘는다고 주장했다.[citation needed] 2015년 현재 대부분의 동아시아 국가에서 운영되고 있다; 중국 품질 서클 협회 회장이 1997년 8월 30일 베이징에서 열린 ICSQCC 회의에서 최근 중국에[when?] 2,000만개 이상의 품질 서클이 있다고 주장했다.[citation needed]

인도 내 교육 분야에서도 품질 서클이 시행되고 있으며 QCFI(인도 Quality Circle Forum)가 이러한 활동을 추진하고 있다. 그러나 미국에서는 아직 일부 서클이 존재하지만, 이러한 생각이 제대로 이해되지 않고 시행이 오류 조사 연습으로 변했기 때문에, 이것은 성공적이지 못했다. 돈 드워는 웨인 라이커, 제프 비어즐리와 함께 1972년 캘리포니아의 록히드 우주 미사일 공장에 품질 서클을 설립했다.

경험적 연구

미국 남동부의 한 구조-제조 및 조립 공장에서는, 경영진에 의해 (경영에 의해) 품질 서클(QC)이 구축된 반면, 다른 것들은 직원들의 요청에 의해 형성되었다(자체 개시). 3년간 47개 QC를 기준으로 한 연구에 따르면, 경영진이 주도하는 QC는 회원 수가 적고 업무와 관련된 QC 문제를 더 많이 해결하며 자체 개시 QCS보다 훨씬 빠르게 문제를 해결하는 것으로 나타났다. 그러나 QC의 크기를 조절한 후 QC 개시(관리 대 자기 주도)가 문제 해결 성과에 미치는 영향은 사라진다. QC 회의의 높은 참석은 완료된 프로젝트 수가 적고, 상위 경영지원(QC 회의의 높은 참석)이 높은 경영진 QCS[12] QC에서 수행 속도가 느린 것과 관련이 있다.[13][14] 활성 QC는 비활성 QC에 비해 문제 해결 실패율이 낮았고, QC 회의 참석률이 높았으며, QC 프로젝트의 순저축률이 높았다.[15] QC 가입은 3년 동안 감소하는 경향이 있다. QC가 클수록 QC가 작을 때보다 생존 확률이 높다. QC 멤버십의 현저한 하락은 QC 실패의 전조가 된다. QC 멤버십의 갑작스러운 하락은 QC가 소멸하는 최종적이고 돌이킬 수 없는 단계를 나타낸다.[16] 품질 서클의 문제 해결 실패의 귀속성은 QC 참여자: 경영진, 지원 담당자, QC 구성원마다 다르다.[17]

원들이 사용하는 7가지 기본 품질 개선 도구가 있다.

학생품질분임조

학생 품질계는 총체적 품질 관리의 본래의 철학을 연구한다.[18] SQCs의 아이디어는 1994년 10월 홍콩에서 열린 컨퍼런스에서 시티 몬테소리 스쿨(CMS) 럭나우 인도에 의해 제시되었다. CMS 럭나우 인디아(CMS Lucknow India)의 캄란(Kamran) 교장과 함께 인도 철도 PC의 두 엔지니어 비하리와 스와미 다스(Swami Das)가 개발하고 지도했다. 이들은 일본 방문 후 CMS를 설립한 자그디시어 간디가 카이젠에 대해 알게 된 것에 의해 영감을 받고 촉진되었다. CMS는 2년마다 학생 품질계에 대한 국제회의를 지속적으로 실시하고 있다. 그 효용성을 본 후, 많은 나라의 교육자들이 그러한 서클을 시작했다. 세계 교육의 총질 및 우수성을 위한 협의회는 1999년 럭나우 법인 사무소와 싱가포르 본사와 함께 설립되었다. 회원국이 12개가 넘는 학생 품질 서클 활동을 모니터링하고 촉진한다. SQC는 공동 커리큘럼 활동으로 간주된다. 인도, 방글라데시, 파키스탄, 네팔, 스리랑카, 터키, 모리셔스, 이란, 영국(킹스턴 대학교, 레스터 대학교에서 시작), 미국 등지에 설립됐다. 디네시 P. Chapagain은 1999년부터 QUEST-Nepal을 통해 접근법을 홍보해 왔다. 그는 '학생의 질 서클에 관한 가이드북'이라는 제목의 책을 썼다. 학생들의 인성발달을 위해 학계에서 SQC를 홍보하기 위한 표준 지침으로 여겨지는 Total Quality People을 준비하기 위한 접근법.[citation needed]

참고 항목

참조

  1. ^ Inc 백과사전 - "품질 서클". 2014년 11월 17일에 액세스
  2. ^ 에드워드 E. 롤러 3세와 수잔 A. Mohrman, "유행 후의 질 좋은 서클" , Harvard Business Review, 1985년 1월. 2014년 11월 17일 액세스
  3. ^ 이시카와 K "토탈 퀄리티 컨트롤이란? 1985년 프렌티스 홀의 일본식 길"
  4. ^ Munchus, George (1983). "Employer-Employee Based Quality Circles in Japan: Human Resource Policy Implications for American Firms". The Academy of Management Review. 8 (2): 255–261. doi:10.5465/amr.1983.4284735. JSTOR 257753. PMID 10263059.
  5. ^ https://www.washingtonpost.com/archive/business/1993/08/15/what-japan-taught-us-about-quality/271f2822-b70d-4491-b942-4954caa710f8/
  6. ^ Montana, Patrick J.; Bruce H. Charnov (2008). Management (4th ed.). Barron's. ISBN 978-0-7641-3931-4.
  7. ^ Hutchins, David C. (1985). The Quality Circles Handbook. New York: Pitman Press. ISBN 978-0-89397-214-1.
  8. ^ Hutchins, David C. (September 2008). Hoshin Kanri : the strategic approach to continuous improvement. Burlington, Vermont: Gower. ISBN 978-0-566-08740-0.
  9. ^ Juran, Joseph M. (1992). Juran on quality by design : the new steps for planning quality into goods and services. New York: Free Press. ISBN 978-0-02-916683-3.
  10. ^ Nayak, P. Rangath; John Ketteringham (1994). Breakthroughs! How the Vision and Drive of Innovators in Sixteen Companies Created Commercial Breakthroughs that Swept the World. Rawson Associates. ISBN 978-0892562947.
  11. ^ Hutchins, David C. (1999). Just In Time. Farnham, Surrey: Gower Publishing. p. 148. ISBN 978-0-566-07798-2.
  12. ^ 탕, T. L. P. 톨리슨, P. S. & 화이트사이드, H. D. 1987. 품질 서클 개시가 품질 서클 회의 참석 동기 및 업무 수행에 미치는 영향. 인사 심리학, 40: 799-814
  13. ^ 탕, T. L. P. 톨리슨, P. S. & 화이트사이드, H. D. 1989. 상위 관리 참석자, 원 시작 및 칼라 색상과 관련된 품질 서클 생산성. 관리 저널, 15:101-113
  14. ^ 탕, T. L. P. 톨리슨, P. S. & 화이트사이드, H. D. 1991. 관리자 참석 및 소규모 그룹의 효율성: 품질계의 경우. 사회심리학 저널 131 (3): 335-344.
  15. ^ 탕, T. L. P. & Tallison, P. S. & Whitside, H. D. 1993. 참석 및 성과에 있어 능동 및 비활성 품질 계의 차이. 공직자 관리, 22:579-590.
  16. ^ Tang, T. L. P., Tallison, P. S. & Whiteside, H. D. 활성 및 비활성 품질 서클의 경우. 사회심리학 저널 136: 57-67
  17. ^ 탕, T. L. P. & 버틀러, E. A. 1997. 품질 서클의 문제 해결 실패 원인: 경영진, 지원 인력, 품질 서클 구성원의 차이. 공직자 관리, 26:203-225.
  18. ^ Terra Stern, 변경 관리 - 지속적인 개선 프로그램 채택