성장-주식 매트릭스

Growth–share matrix
BCG 매트릭스의 스타일화된 예. 같은 색상의 제품들은 같은 시장에 속한다. 윤곽이 검은 제품은 자사에 속한 제품을 나타낸다. 이 차트는 온라인 도구인 Fancy BCG Matrix로[1] 만들어졌다.
다음에 대한 시리즈 일부
전략
Strategy topics
주요 치수
주요 사상가
개념
프레임워크 및 도구

성장-공유 매트릭스[2](제품 포트폴리오 매트릭스,[3] 보스턴 박스, BCG 매트릭스, 보스턴 매트릭스, 보스턴 컨설팅 그룹 분석, 포트폴리오 다이어그램)는 브루스 D가 만든 차트다. 보스턴 컨설팅 그룹의 Henderson은 1968년에[4] Perspects라는 에세이를 통해 기업의 사업부, 즉 제품군을 분석하는 데 도움을 주었다. 이것은 회사가 자원을 배분하는데 도움을 주고 브랜드 마케팅, 제품 관리, 전략 관리, 포트폴리오 분석에서 분석 도구로 사용된다.

개요

이 차트를 사용하기 위해 분석가들은 상대적 시장 점유율과 성장률을 기준으로 사업부(또는 제품)의 순위를 매기기 위해 분산 그래프를 계획한다.

  • 캐시 소는 성장이 더딘 산업에서 기업의 시장 점유율이 높은 곳이다. 이러한 현금창출단위는 일반적으로 사업 유지에 필요한 현금량을 초과하여 현금을 창출한다. 그들은 "자연적인" 시장에서 침착하고 지루한 것으로 여겨지지만, 기업들은 그들의 현금 창출 능력 때문에 그들을 소유하는 것을 가치 있게 여긴다. 성장성이 낮은 산업에서 이러한 투자는 낭비되기 때문에 가능한 한 적은 투자로 계속 "우유화"되어야 한다. 현금 '우유'는 스타와 물음표 등에 자금을 대는 데 사용되는데, 이는 앞으로 언젠가 현금 소가 될 것으로 보인다.[5]
  • 더 자비로운 애완견이라고 불리는 개는 성숙하고 느리게 성장하는 산업에서 시장 점유율이 낮은 유닛이다. 이 사업체들은 전형적으로 "균등"하며, 사업체의 시장 점유율을 유지하기 위해 겨우 충분한 현금을 창출한다. 손익분기점을 소유하는 것은 일자리를 제공하고 다른 사업부를 돕는 시너지 효과를 얻을 수 있는 사회적 이익을 제공하지만 회계적인 관점에서 볼 때 그러한 단위는 회사에 현금을 창출하는 것이 아니라 가치가 없다. 그들은 수익성 있는 회사의 자산비율에 대한 수익을 억제하는데, 이것은 많은 투자자들이 회사가 얼마나 잘 경영되고 있는지를 판단하기 위해 사용한다. 개들은, 짧은 시간 수확이 극대화되면, 팔려야 한다고 생각한다.[5]
  • 물음표(문제아 또는 들개라고도 함)는 고성장 시장에서 시장 점유율이 낮은 사업을 말한다. 그들은 대부분의 사업의 출발점이다. 물음표는 시장 점유율을 높여 스타가 될 가능성이 있고, 결국 시장 성장이 둔화되면 소를 현금화할 수 있다. 만약 물음표가 시장 선도자가 되는 데 성공하지 못한다면, 아마도 수년간의 현금 소비 후에, 그들은 시장 성장이 감소할 때 개로 전락할 것이다. 물음표에서 스타로 바뀔 가능성이 낮을 때 BCG 매트릭스는 물음표를 분리하고 기업 포트폴리오의 나머지 부분에서 더 효과적으로 자원을 재배치할 것을 제안한다.[5] 물음표는 시장점유율 증대에 필요한 투자 가치가 있는지 판단하기 위해 신중하게 분석해야 한다.
  • 스타는 급성장하는 산업에서 시장 점유율이 높은 유닛이다. 이들은 예를 들어, 고성장 부문의 시장 점유율 선두 주자 사이에서, 그리고/또는 새로워지는 패션/홍보(예: 새로운 명성 있는 유명인-명성 있는 유명인-)로부터 생겨나는/운수적 제안과 함께 독점적이거나 점점 지배적인 독특한 판매 제안을 가진 시장 또는 틈새 선도적 궤적을 가진 졸업된 물음표들이다.branded fragrances), customer loyalty (e.g. greenfield or military/gang enforcement backed, and/or innovative, grey-market/illicit retail of addictive drugs, for instance the British East India Company's, late-1700s opium-based Qianlong Emperor embargo-busting, Canton System), goodwill (e.g. monopsonies) and/or gearing (e.g. oligopolies, for instance 붐타운 인근 포틀랜드 시멘트 생산업체 [citation needed]등 그 희망은 스타들이 다음 번 현금 소가 되는 것이다.
스타들은 경쟁자들과 싸우며 성장률을 유지하기 위해 높은 자금을 필요로 한다. 산업 성장이 둔화될 때, 그들이 틈새 시장의 선두주자로 남거나 시장 선두주자에 속하면 스타들은 현금 소가 되고, 그렇지 않으면 상대적인 시장 점유율이 낮아 개가 된다.

특정 산업이 성숙하고 그 성장이 둔화되면서 모든 사업부문은 현금 소나 개가 된다. 대부분의 사업부문의 자연스러운 주기는 물음표로 시작해서 별로 변하는 것이다. 결국 시장은 성장을 멈추게 되고, 따라서 사업부문은 현금성 소가 된다. 사이클이 끝나면 현금 소는 개로 변한다.

BCG는 1970년에 다음과 같이 언급하였다.

균형 잡힌 포트폴리오를 갖춘 다각화된 기업만이 그 강점을 이용하여 진정으로 성장 기회를 활용할 수 있다. 균형 잡힌 포트폴리오의 특징은 다음과 같다.

  • 높은 점유율과 높은 성장이 미래를 보장하는 스타
  • 미래 성장을 위한 자금을 공급하는 현금 수송기
  • 추가된 자금으로 스타로 전환될 물음표

실용화

기업이 성공하려면 성장률이 다르고 시장점유율이 다른 제품 포트폴리오를 갖춰야 한다. 포트폴리오 구성은 현금흐름 사이의 잔액의 함수다. 성장성이 높은 제품은 성장하기 위해 현금 투입을 필요로 한다. 저성장 상품은 초과현금을 창출해야 한다. 두 종류 모두 동시에 필요하다.

— Bruce Henderson[6]

각 제품 또는 서비스에 대해 원의 '면적'은 매출 가치를 나타낸다. 따라서 성장-공유 매트릭스는 적어도 현재 수익성과 가능한 현금흐름 측면에서 조직의 제품(또는 서비스) 강점과 약점에 대한 "맵"을 제공한다. 공통 스프레드시트 응용프로그램을 사용하여 매트릭스를 생성할 수 있다. 또한 지정된 온라인 도구를 사용할 수 있다.

이 아이디어를 촉발시킨 필요성은 실로 현금 유동성을 관리하는 것이었다. 현금생산의 주요 지표 중 하나가 상대적 시장점유율이고, 현금 사용량을 지목한 지표는 시장성장률의 지표라는 이유를 들었다.

상대적 시장 점유율

이것은 현금 창출 가능성이 높다는 것을 나타낸다. 왜냐하면 높은 몫일수록 더 많은 현금이 생성되기 때문이다. '규모의 경제'(BCG 매트릭스의 기본 가정)의 결과로, 이러한 수익은 점유율이 높을수록 빠르게 증가할 것으로 가정한다. 정확한 척도는 최대 경쟁업체 대비 브랜드 점유율이다. 따라서 브랜드 점유율이 20%에 이르고 최대 경쟁사가 같다면 그 비율은 1:1이 된다. 그러나 최대 경쟁사가 60%의 점유율을 갖고 있다면 그 비율은 1:3으로 조직 브랜드가 상대적으로 취약한 위치에 있음을 시사했다. 최대 경쟁사의 지분율이 5%에 그쳤다면 그 비율은 4:1이 될 것이며, 이는 브랜드 소유가 상대적으로 강한 위치에 있다는 것을 의미하며, 이는 수익과 현금흐름에 반영될 수 있다. 이 기법이 실제로 사용된다면, 이 척도는 선형이 아니라 로그다.

반면에 상대적 비율이 높은 것은 정확히 어떤 논쟁의 문제다. 가장 안정적인 포지션(적어도 빠르게 움직이는 소비재 시장에서)은 브랜드 리더가 두 번째 브랜드의 두 배, 세 번째의 세 배를 점유할 수 있다는 것이 가장 좋은 증거다. 이 직책에 있는 브랜드 리더들은 매우 안정적이고 수익성이 높은 경향이 있다.; 123의 법칙.

상대적 시장점유율 지표의 선택은 경험 곡선과의 관계에 기초하였다. 시장 리더는 비용 리더십 우위를 제공하는 경험 곡선 혜택이 더 클 것이다.

단순한 수익보다는 상대적 시장점유율을 선택하는 또 다른 이유는 현금흐름 이상의 정보를 담고 있기 때문이다. 주요 경쟁사와 비교하여 브랜드 위치가 어디인지, 향후 어디로 갈지 표시한다. 그것은 또한 어떤 종류의 마케팅 활동이 효과적일 것으로 기대되는지를 보여줄 수 있다.[citation needed]

시장성장률

빠르게 성장하는 시장에서 빠르게 성장하고 있는 조직들이 추구하는 것이지만, 우리가 본 바와 같이, 벌칙은 대개 순현금 사용자들이기 때문에 투자를 필요로 한다는 것이다. 그 이유는 높은 시장 점유율이 결국 미래 이익에 대한 건전한 투자로 바뀔 것이라는 합리적인 기대감 속에서 높은 투자에 의해 성장세가 '매수'되고 있기 때문이다. 따라서 매트릭스 이론은 높은 성장률이 투자 수요를 수반하는 것으로 가정한다. 컷오프 포인트는 보통 연 10%로 선택된다. 이러한 컷오프 포인트를 결정하는 것은 성장이 유의적이라고 간주되는 (그리고 현금에 대한 추가 수요로 이어질 가능성이 높은) 비율이 이 기법의 중요한 요건이며, 그 중 하나는 일부 제품 영역에서 성장-주식 매트릭스를 사용하는 것을 문제적으로 만든다. 더욱이, 적어도 빠르게 움직이는 소비재 시장에서의 증거는, 가장 전형적인 패턴은 매우 낮은 성장, 연 1퍼센트 미만이라는 것이다. 이는 BCG 매트릭스 작업에서 일반적으로 고려되는 범위를 벗어난 것으로, 이러한 분석 형식을 많은 시장에서 적용할 수 없게 할 수 있다.[citation needed] 그러나 이를 적용할 수 있는 곳에서는 시장 성장률이 단순히 현금흐름에 그치지 않고 브랜드 포지션에 대해 더 많은 것을 말해준다. 그것은 그 시장의 강세, (시장 라이프사이클 측면에서 '만성'에 대한) 미래 잠재력, 그리고 미래 경쟁자들에 대한 매력도를 보여주는 좋은 지표다. 성장 분석에도 활용할 수 있다.

비판평가

이론적으로 유용하고 널리 사용되었지만, 몇몇 학술 연구는 성장-공유 매트릭스를 사용하는 것이 실제로 기업의 성공에 도움이 되는지에 대해 의문을 제기했고, 그 이후 이 모델은 일부 주요 마케팅 교과서에서 삭제되었다.[7][8] 129개 기업을 조사한 한 연구(Slater and Zwirlein, 1992년)는 BCG 매트릭스와 같은 포트폴리오 계획 모델을 따르는 기업의 주주 수익률이 더 낮다는 것을 발견했다.

BCG 매트릭스에 대한 더 많은 비판이 있다. 매트릭스는 개를 시장 점유율이 낮고 시장 성장률이 상대적으로 낮은 것으로 정의한다.[9]

오용

보스턴 컨설팅 그룹이 원래 실행했던 것처럼,[10] 매트릭스는 현금 흐름 간의 균형 함수로서 포트폴리오 구성을 그래픽으로 나타낼 수 있는 상황에서 사용되었다.[3] 이 정도의 정교함을 가지고 사용한다면 그 사용은 여전히 유효할 것이다. 그러나, 후기 개업자들은 그것의 메시지를 지나치게 단순화하는 경향이 있다.[citation needed] 특히 나중에 이름(문제 아동, 별, 현금 소, 개)을 적용하면 다른 모든 것이 무색해지는 경향이 있으며, 대부분의 학생들과 개업자들이 기억하는 바도 종종 있다.

이러한 단순화된 사용에는 최소한 두 가지 주요 문제가 포함된다.

  • '소수적용가능성' 현금흐름 기법은 극히 제한된 수의 시장에만 적용할 수 있다(성장이 상대적으로 높고 윤리적 제약과 같은 제품 라이프사이클의 확실한 패턴을 관찰할 수 있는 경우). 대부분의 시장에서, 사용은 잘못된 결과를 초래할 수 있다.
  • '우유 현금화 소' 아마도 후기 개발의 가장 나쁜 암시는 (브랜드 리더) 현금 소가 새로운 브랜드에 자금을 대기 위해 젖을 짜야 한다는 것이다. 이는 빠르게 움직이는 소비재 시장에 대한 연구가 보여준 바는 아니다. 브랜드 리더의 입장은 무엇보다도 방어되어야 할 것이다. 이 위치에 있는 브랜드들이 아마도 새로 출시된 어떤 브랜드보다 더 많을 것이기 때문이다. 물론 그러한 브랜드 리더들은 큰 현금흐름을 창출할 것이다; 그러나 그들은 그들의 지위가 위태로워질 정도로 '우유'되어서는 안 된다. 어떤 경우든, 새로운 브랜드가 유사한 브랜드 리더십을 달성할 가능성은 희박할 수 있다. 이는 보스턴 매트릭스에 대한 일반적인 인식보다 확실히 훨씬 낮다.

그러나 아마도 가장 중요한[10] 위험은 그것의 4사분원 형태에 대한 명백한 함의는 4사분원 전체에 걸쳐 제품이나 서비스의 균형이 있어야 한다는 것이다. 그리고 그것이 사실 전달하고자 하는 주요 메시지인 것이다. 따라서 '현금 소'는 필연적으로 '개'가 되기 위해 감소할 수밖에 없기 때문에, 미래의 '스타'들에게 자금을 대기 위해서는 '현금 소'에서 돈이 전용되어야 한다. 모든 과정에 거의 불가사의한 필연성이 있다. 그것은 '스타'들에게 관심과 자금을 집중시킨다. 그것은 '현금 소'가 '개'로 변할 것이라고 가정하고 거의 요구하고 있다.

현실은 정말 중요한 것은 오직 '현금 소'뿐이며, 다른 모든 요소들은 조연 배우들이다. '상품'의 수명을 연장하는 데 필요한 자금을 '현금 소'에서 빼돌리는 어리석은 판매상이다. '개'가 나타날 때(적어도 물기 전에) 인식해야 하지만, 그림의 균형을 맞추기 위해 개를 만드는 것은 극단적으로 어리석은 일일 것이다. 대부분의 상품을 '캐시 카우' 사분면에 가지고 있는 판매업자는, 비록 그들이 예기치 못한 미래의 발전에 대한 보험정책으로 몇 개의 별을 만드는 것을 고려할 수도 있지만, 아마도, 약간의 추가적인 성장을 더하기 위해, 비록 그 혹은 그녀는 정말로 자신(또는 그녀 자신)이 운이 좋은 것이고, 훌륭한 마케터라고 생각해야 한다. '개'가 자원의 낭비라는 잘못된 인식도 흔히 있다. 많은 시장에서 '개'는 수익성이 있는 것은 아니지만 다른 수익성 있는 분야에서의 매출 증대로 이어질 것이라는 손실 리더로 간주될 수 있다.

대안

대부분의 마케팅 기법과 마찬가지로, 성장-공유 매트릭스를 경쟁하는 많은 대안 제품들이 있지만, 이것이 가장 널리 사용되는 것으로 보인다. 다음으로 널리 보고된 기술은 맥킨지와 제너럴 일렉트릭이 개발한 것으로, 3셀 매트릭스에 의한 3셀이며, '산업 매력'과 '사업 강점'의 차원을 이용한다. 이는 성장-공유 매트릭스와 동일한 문제 중 일부에 접근하지만 다른 방향과 더 복잡한 방법(이 때문에 덜 사용되거나 적어도 덜 광범위하게 학습될 수 있다)에서 접근한다. McKinsey와 General Electric이 개발한 성장 점유율 매트릭스와 산업 매력-사업 강도 매트릭스는 모두 한 시점에 존재하는 기업을 묘사하면서 정적인 것으로 비판을 받고 있다. 비즈니스 환경은 끊임없는 변화를 겪기 때문에, 기업은 시간이 지남에 따라 진화한다. 라이프 사이클-경쟁력 매트릭스는 이러한 결함을 극복하고 "발전하는 승자" 또는 잠재적 "루저"를 더 잘 식별하기 위해 도입되었다.[5] 보다 실용적인 접근방식은 보스턴 컨설팅 그룹의 어드밴티지 매트릭스인데, 이 매트릭스는 더 넓은 인구 사이에 거의 알려지지 않았지만 컨설팅 업체가 자체적으로 사용했다고 한다.

기타 용도

성장-주식 매트릭스의 최초 목적은 사업단위를 평가하는 것이었지만 동일한 평가가 제품군이나 그 밖의 현금창출단위에 대해 이루어질 수 있다. 이것은 어느 정도 예측을 할 수 있을 만큼 충분한 이력을 가진 실제 라인에 대해서만 시도되어야 한다. 만약 기업이 몇 개의 제품만을 만들고 제품 라인이라고 부른다면, 표본 분산이 너무 높아 이러한 종류의 분석이 의미 있게 될 것이다.

참조

  1. ^ "Fancy BCG Matrix". Retrieved 22 February 2021.
  2. ^ Stern, Carl W.; Deimler, Michael S. (2006). The Boston Consulting Group On Strategy: Classic Concepts and New Perspectives: Second Edition. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. ISBN 0-471-75722-5.
  3. ^ a b Henderson, Bruce D. "The Product Portfolio". Retrieved 16 May 2013.
  4. ^ "What Is the Growth Share Matrix?". Retrieved 25 November 2021.
  5. ^ a b c d Pearce, John A. (2000). Strategic management : formulation, implementation, and control. Robinson, Richard B. (Richard Braden), 1947- (7th ed.). Boston: Irwin/McGraw-Hill. ISBN 0-07-229075-7. OCLC 41488602.
  6. ^ Henderson, Bruce. "The Product Portfolio". Retrieved 3 April 2013.
  7. ^ 경쟁사 중심의 목표: 시장 점유율 신화 http://cogprints.org/5196/1/myth_of_market_share.pdf 14페이지의 토론을 참조하라.
  8. ^ J. Scott Armstrong and Roderick J. Brodie (1994). "Effects of portfolio planning methods on decision making: experimental results" (PDF). International Journal of Research in Marketing. 11 (1): 73–84. CiteSeerX 10.1.1.708.5557. doi:10.1016/0167-8116(94)90035-3. S2CID 11220583. Archived from the original (PDF) on 2010-06-20.
  9. ^ Duica, Andrea (July 2014). "The rise and fall of B.C.G. Matrix" (PDF). PROCEEDINGS OF THE 8th INTERNATIONAL MANAGEMENT CONFERENCE. 1: 3.
  10. ^ a b 웨이백 기계에 보관된 123의 2006-10-03 규칙