주-대리인 문제

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대리인이론의 기본구상

주체-대리인 문제는 한 개인 또는 주체("대리인")가 다른 개인 또는 주체("대리인")[1]를 대신하여 행동을 취할 때 발생하는 이해관계 및 우선순위의 충돌을 말합니다. 문제는 본인과 대리인 사이에 이해관계와 정보의 불일치가 심할 때뿐만 아니라 본인이 대리인을 처벌할 수 있는 수단이 부족할 때 더욱 악화됩니다.[2] 대리인이 본인의 이해관계에서 벗어나는 것을 대리인 비용이라고 합니다.[3]

이러한 관계의 일반적인 예로는 기업 경영진(대리인)과 주주(주), 선출직 공무원(대리인)과 시민(주), 또는 브로커(대리인)과 시장(구매자와 판매자, 주)이 있습니다.[4] 이 모든 경우에 본인은 대리인이 본인에게 최선의 이익을 위해 행동하는지 여부에 대해 관심을 가져야 합니다. 주-대리인 모델은 일반적으로 도덕적 해이(숨겨진 행동) 또는 역선택(숨겨진 정보)을 검토합니다.[5]

주체-대리인 문제는 일반적으로 두 당사자가 서로 다른 이해관계와 비대칭 정보(대리인이 더 많은 정보를 가지고 있음)를 가지고 있는 경우에 발생하므로 대리인이 항상 본인의 이익을 위해 행동하는지 직접 확인할 수 없습니다. 특히 본인에게 유용한 활동이 대리인에게 비용이 많이 드는 경우와 대리인이 하는 행위의 요소가 본인이 관찰하기에 비용이 많이 드는 경우.

대리인 문제는 대리인이 여러 명의 교장을 대신하여 활동할 때 심화될 수 있습니다(여러 명의 교장 문제 참조).[6][7] 여러 명의 교장이 대리인의 목표에 동의해야 하는 경우 개별 교장이 대리인에게 로비하거나 다른 방식으로 모든 교장의 집단적 이익이 아닌 개인적 이익을 위해 행동할 수 있기 때문에 거버넌스에서 집단 행동 문제에 직면합니다.[8] 공공부문에서 다중원리 문제가 특히 심각합니다.[6][9][10]

대리인의 이해관계를 본인의 이해관계와 일치시키기 위해 다양한 메커니즘을 사용할 수 있습니다. 고용주(본인)는 고용 시 근로자의 이익을 자신의 이익과 일치시키기 위해 조각률/수수료, 이익공유, 효율임금, 성과측정(재무제표 포함), 대리인이 채권을 게시하거나 고용을 종료할 수 있는 위협을 사용할 수 있습니다.

개요

대리인은 본인의 이익을 추구할 것으로 예상되지만, 이해관계가 다를 경우 딜레마가 발생합니다. 에이전트는 교장 선생님에게 부족한 시간, 정보, 전문 지식 등의 자원을 보유하고 있습니다. 그러나 동시에 본인은 대리인의 최선의 이익을 위해 행동할 수 있는 능력을 완전히 통제하지는 않습니다. 이러한 상황에서 대리인의 활동은 본인의 이익을 추종하는 것이 아니라 개인의 이익을 극대화하도록 유도한다는 것이 이론의 입장입니다. 예를 들어, 이중적인 관계의 경우, 시민들이나 유권자들은 자신이 선출한 정치인들의 건강관리와 재정적 안전이 보장되는 시스템을 구성함으로써 그들의 의무를 다하기 위해 의지합니다. 시민 한 사람 한 사람이 사회 기계의 톱니바퀴이고, 모든 사람이 시스템의 모든 개체의 기능을 간과했다면 사회는 결코 발전하지 못했을 것입니다. 그러나 동시에 각 공공기관의 내부적인 차원에서 행해지는 모든 운영을 보건장관이 간과할 수는 없으며, 관료들이 그 기관들을 운영하는 것을 담당합니다. 하지만 비리의 씨앗을 심으면 대리인이 더 이상 교장의 이익을 추구하지 않게 되면서 시스템 전체가 흐트러집니다.[11]

주체 이론과 대리인 이론은 1970년대에 경제학과 제도 이론의 결합된 학문에서 나타났습니다. 이론가 스티븐 로스와 배리 미트닉이 모두 저자라고 주장하는 가운데, 누가 이 이론을 시작했는지에 대해서는 약간의 논쟁이 있습니다.[12] 로스는 원래 이 딜레마를 취향을 모르는 사람(Ibid)을 위해 아이스크림 맛을 고르는 것으로 설명했다고 합니다. 그러나 이 이론에 대해 가장 많이 언급된 것은 마이클 C입니다. 젠슨과 윌리엄 매클링.[13] 이 이론은 경제학이나 제도 연구를 넘어 정보 비대칭, 불확실성 및 위험의 모든 맥락으로 확장되었습니다.

법률의 맥락에서, 교장들은 계약이 충족되었는지(또는 어느 정도)에 대해 충분히 알지 못하고, 결국 대리인 비용으로 귀결됩니다. 도덕적 해이 문제와 밀접한 관련이 있는 이 정보 문제의 해결책은 대리인들이 교장들이 원하는 방식으로 행동하도록 적절한 인센티브를 제공하는 것을 보장하는 것입니다.

게임 이론상으로는 대리인의 사리사욕적인 합리적 선택이 본인이 원하는 것과 일치하도록 게임의 규칙을 변경하는 것을 포함합니다. 고용 계약의 제한된 분야에서도 실제로 이를 수행하는 것의 어려움은 수많은 보상 메커니즘과 감독 체계뿐만 아니라 예를 들어 Deming(1986)이 그의 경영의 7대 치명적인 질병에서 표현하는 것과 같은 메커니즘에 대한 비판에도 반영됩니다.

고용계약

고용 계약의 맥락에서 개별 계약은 근로자의 성과에 대한 이용 가능한 정보와 그 성과에 대한 보상을 최대한 밀접하게 연결함으로써 인센티브를 재구성하는 주요 방법을 형성합니다. 개별 근로자의 성과에 관한 이용가능한 정보의 양과 질, 근로자의 위험부담능력, 근로자의 평가방법 조작능력 등의 차이로 인하여 개별계약의 구조적 내용은 '피스레이트, [주식]옵션'과 같은 메커니즘을 포함하여 매우 다양하고, 재량적 보너스, 승진, 이익 공유, 효율성 임금, 지연 보상 등이 있습니다."[14] 일반적으로 이러한 메커니즘은 다양한 고용 형태의 맥락에서 사용됩니다: 판매원은 종종 보수의 일부 또는 전부를 수수료로 받고, 생산직은 보통 시간당 임금을 받는 반면, 사무직은 일반적으로 매월 또는 반월급을 받습니다(그리고 초과 근무 수당을 받는 경우, 일반적으로 급여에 포함된 시간당 비율보다 더 높은 비율로).[citation needed] 이러한 메커니즘이 사용되는 방식은 경제의 두 부분에서 Doeringer와 Piore가 "1차" 부문과 "2차" 부문(이중 노동 시장도 참조)이라고 부른 것과 다릅니다.

2차 부문은 단기적인 고용 관계, 내부 승진의 전망이 거의 또는 전혀 없고, 주로 시장 세력에 의해 임금이 결정된다는 특징이 있습니다. 직업의 관점에서, 그것은 주로 블루칼라(수동 노동), 화이트칼라(예: 사무원 제출) 또는 서비스직(예: 웨이터)과 같은 낮은 또는 숙련되지 않은 직업으로 구성됩니다. 이러한 직업들은 "낮은 기술 수준, 낮은 수입, 쉬운 진입, 직업의 무상성, 낮은 교육이나 경험의 수익"을 특징으로 한다는 사실과 연결됩니다. 음식 서비스, 골프 캐디, 발렛 파킹과 같은 많은 서비스 직업에서 일부 국가의 근로자들은 대부분 또는 전부 팁으로 급여를 받습니다.

팁을 사용하는 것은 서비스 종사자의 이익을 소유자 또는 관리자의 이익과 일치시키기 위한 소유자 또는 관리자의 전략입니다. 서비스 종사자는 좋은 고객 서비스를 제공(따라서 회사의 비즈니스에 도움이 되는) 동기를 갖게 되는데, 이는 좋은 팁을 얻을 가능성이 더 높기 때문입니다.

팁의 문제는 때때로 주-대리인 이론과 관련하여 논의됩니다. "주임과 대리인의 예로는 상사와 직원들이 있습니다. 손님과 웨이터." "교장-대리인 문제"는 경제학에서 알려진 바와 같이, 언제든지 대리인들은 교장들이 원하는 일을 하려고 하지 않습니다. 그들을 흔들기 위해서는, 교장선생님들이 그 요원들의 가치가 있다고 생각해야 합니다만... [식당 맥락에서] 식당 경험이 좋을수록 종업원의 팁은 커집니다."[15] "그... 경제학자의 언어인 팁은 고전적인 "principal-대리인" 문제로 알려진 것을 줄이는 방법으로 사용됩니다. 뉴질랜드 경쟁 및 규제 연구소의 비데벡 연구원에 따르면, 팁(tip)은 서비스에 대한 근로자의 태도와 그들이 수행하는 직무 사이의 효율적인 일치로 이어질 수 있다고 합니다. 그것은 사람들을 열심히 일하게 하는 수단입니다. 친절한 웨이터들은 더 많은 돈을 벌고, 팁을 받고, 상대적으로 높은 수입을 얻을 것입니다.[반면] 팁 없는 임금이 충분히 낮다면, 심술궂은 웨이터들은 실제로 그들의 성격에 맞는 직업을 선택할 수도 있습니다.'[16]

그러나 주-대리인 문제에 대한 해결책으로 팁을 주는 것은 완벽하지 않습니다. 예를 들어, 서버는 더 큰 팁을 얻고자 고객에게 큰 와인 한 잔이나 아이스크림 한 스쿱을 제공할 수 있습니다. 이러한 더 큰 서빙은 고객을 행복하게 하고 서버가 좋은 팁을 받을 가능성을 높이지만 레스토랑의 수익률을 떨어뜨립니다. 또한 서버는 다른 고객을 무시한 채 팁을 후하게 사용할 수 있으며, 드물게 잘못된 팁을 사용할 수도 있습니다.

비재무보상

인센티브 구조와 감독 메커니즘의 이러한 변화의 일부는 다양한 유형의 업무에서 가져야 할 내재적 심리적 만족 수준의 변화에 기인할 수 있습니다. 사회학자와 심리학자들은 개인이 자신의 일에 대해 어느 정도의 자부심을 가지고 있으며, 성과에 관련된 급여를 도입하는 것은 이러한 "심리적 사회적 보상"을 파괴할 수 있다고 주장하는 경우가 많은데, 왜냐하면 고용주와 피고용인 사이의 교환 관계는 훨씬 더 좁게 경제적이 되기 때문입니다. 사회적 교류의 잠재력의 대부분 또는 전부를 파괴하는 것. 이에 대한 증거는 결정적이지 않습니다. Deci(1971)와 Lepper, Green, Nisbett(1973)은 이 주장을 지지합니다. Staw(1989)는 연구 결과에 대한 다른 해석을 제시합니다.

위와 같은 인센티브 구조는 고용을 대신하여 피용자(대리인)에 대한 인정 및 칭찬과 같은 비금전적 인식을 통해 제공될 수 있습니다. Crifo and Diaye(2004)가 수행한 연구에 따르면 칭찬, 인정 및 인정과 같은 보상을 받는 대리인은 대리인의 성과 산출을 증가시켜 본인에게 이익이 되는 내재적 동기를 정의하는 데 도움이 된다고 언급했습니다.

또한, 이 연구는 대리인에게 인정을 제공하는 비금전적 보상을 사용함으로써 내재적 동기를 증가시킬 수 있다는 결정적인 언급을 제공했습니다. 이러한 더 높은 보상은 고용주 대 고용주 행동 수준을 통해 주요 대리인 이론을 살펴볼 때 대리인의 노력 투입을 개선할 수 있는 적절한 방법론을 교장에게 제공할 수 있습니다.

팀제작

이와 관련하여 Drago와 Garvey(1997)는 호주의 설문조사 데이터를 사용하여 에이전트가 개별 성과 지불 계획에 배치될 때 동료를 덜 도울 가능성이 있음을 보여줍니다. 이러한 부정적인 영향은 "팀 생산"의 강력한 요소를 포함하는 직무에서 특히 중요합니다(Alchian and Demsetz 1972). 여기서 산출물은 많은 개인의 기여를 반영하고 개인의 기여는 쉽게 확인할 수 없으며, 따라서 보상은 주로 팀의 산출물에 기반합니다. 즉, 성과에 대한 지불은 개인 팀원의 노력에 긍정적인 외부효과가 크고 개인에 대한 수익률이 낮기 때문에 무임승차에 대한 인센티브를 증가시킵니다(Holmström 1982, McLaughlin 1994).

일부 경험적 연구(예: Newhouse, 1973)를 통해 공유 의료 행위에 대한 부정적인 인센티브 효과가 확인되었습니다. 더 많은 수익이 공유됨에 따라 비용이 상승하고 의사는 더 적은 시간 동안 일을 합니다. Leibowitz와 Tollison(1980)은 더 큰 법적 파트너십이 일반적으로 더 나쁜 비용 억제를 초래한다는 것을 발견했습니다. 이에 대한 대응으로, 동료 압력은 잠재적으로 문제를 해결할 수 있지만(Kandel and Lazear 1992), 이는 특정한 경우에 모니터링/검열을 수행하는 개인에게 상대적으로 비용이 적게 드는 것에 달려 있습니다(규범 및 그룹 정체성 등에 대한 사회적 고려를 가져오지 않는 한). 예를 들어, 연구에 따르면 이익 공유는 일반적으로 생산성을 3~5% 증가시키는 것으로 나타났지만(Jones and Kato 1995, Knez and Simester 2001), 선택 문제도 있습니다(Prendergast).

경험적 증거

그러나 성과에 대한 보상의 긍정적인 효과에 대한 상당한 경험적 증거가 있습니다(비록 연구들은 일반적으로 성과의 총 측정이 가능한 "단순한" 작업을 포함하고 있으며, 이 작업은 조각 비율이 가장 효과적이어야 합니다). 한 연구에서 Lazear(1996)는 급여에서 부분 비율로 변화하면서 생산성이 44%(그리고 임금은 10%) 증가했으며, 근로자 선택 효과로 인해 생산성 증가의 절반이 발생했습니다. 연구에 따르면 성과에 대한 보수는 당면한 과제가 더 반복적일 때 성과를 증가시키고, 당면한 과제가 더 창의적인 사고를 요구할 때 성과를 감소시킵니다.[18]

또한 [19]이들의 연구를 통해 CEO가 기꺼이 투입하고자 하는 업무 수준과 위험 회피로 인해 보상이 성과에 영향을 미치는 경향이 있음을 공식화했습니다. 이는 CEO가 노력을 덜 했을 때 데이터가 인센티브에 따른 중립적 기피 수준과 상관관계가 있음을 보여주었습니다. 그러나 인센티브가 제공된 경우 데이터는 직접적인 결과로 성과의 급증과 상관관계가 있었습니다.

결론적으로, 이들의 연구에 따르면 기업 소유주(주)와 기업 직원(대리인)은 CEO의 급여와 성과에 비례하는 회사의 적절한 공유 이익과 일치하는 중간 지점을 찾아야 합니다. 이렇게 함으로써 직원들의 노력이 낮다는 위험 회피를 선제적으로 피할 수 있습니다.

  • Parsch and Shearer (1996) 또한 Banker, Lee, Potter (1996)와 마찬가지로 조각 비율로부터 인센티브와 생산성 효과를 뒷받침하는 증거를 발견하지만, 후자는 인센티브와 근로자 선택 효과를 구별하지 않습니다.
  • Rutherford, Springer and Yavas(2005)는 부동산 중개인이 자신의 집을 고객의 집에 비해 약 4.5%의 가격 프리미엄으로 판매한다는 것을 보여줌으로써 주거용 부동산에서 대리인 문제의 증거를 발견합니다.
  • Fernie와 Metcalf(1996)는 영국의 최고 기수들이 고정된 유지자에 있을 때에 비해 우승 경주에 대한 상금의 비율을 제시했을 때 훨씬 더 나은 성과를 낸다는 것을 발견했습니다.
  • McMillan, Whalley and Zhu(1989)와 Groves et al.(1994)는 각각 중국의 농업 및 산업 자료를 살펴보고 유의한 유인 효과를 발견합니다.
  • Kahn과 Sherrer(1990)는 화이트칼라 직장인에 대한 더 나은 평가는 평가와 급여 사이에 더 깊은 관계가 있는 직원들에 의해 이루어졌다는 것을 발견했습니다.
  • Nikkinen and Sahlström(2004)은 대리인 이론이 국제적으로 재무감사보수를 설명하는 데 적어도 어느 정도 활용될 수 있다는 실증적 증거를 발견합니다.
  • CEO의 성과보수와 그들이 경영하는 기업의 성공 간에는 상관관계가 거의 없습니다.[20]

계약설계

Milgrom과 Roberts(1992)는 계약 설계의 네 가지 원칙을 확인합니다. 완벽한 정보를 얻을 수 없을 때 Holmström(1979)은 [21]이 문제를 해결하기 위해 정보성 원리를 개발했습니다. 이것은 본질적으로 대리인이 선택한 노력 수준에 대한 정보를 (마진에) 드러내는 모든 성과 측정은 보상 계약에 포함되어야 한다는 것을 말합니다. 여기에는 예를 들어, 수요 변동과 같은 일반적인 배경 소음 요인을 걸러내기 위해 다른 유사한 에이전트에 대한 측정이 포함됩니다. 대리인 수입의 일부 외생적인 무작위성 원천을 제거함으로써 대리인 수입의 변동 중 더 많은 부분이 그들의 통제 하에 들어가 위험 부담 능력을 증가시킵니다. 부품 요금을 더 많이 사용하여 이점을 활용할 경우 인센티브를 향상시켜야 합니다. (아래의 단순 선형 모형으로 볼 때, 이것은 x가 증가하면 b가 증가함을 의미합니다.)

그러나 인센티브를 가능한 한 집중적으로 설정하는 것이 고용주의 관점에서 반드시 최적이라고 할 수는 없습니다. 인센티브 강도 원칙은 인센티브의 최적 강도는 추가적인 노력에 의해 창출되는 점진적인 이익, 원하는 활동을 평가하는 정확성, 에이전트의 위험 내성 및 인센티브에 대한 에이전트의 반응의 네 가지 요소에 따라 결정된다고 말합니다. Prendergast(1999, 8)에 따르면, "[성과 관련 급여]에 대한 주요 제약은 [[성과 관련 급여]] 제공이 근로자에게 추가적인 위험을 부과한다는 것입니다." 초기 주계약자-대리인 문헌의 전형적인 결과는 근로자가 위험을 감당할 수 있게 되면서, 조각 비율이 (보상 패키지의) 100%인 경향이 있다는 것입니다. 이것은 노동자들이 그들의 비용이 많이 드는 행동의 결과를 완전히 내면화하는 것을 보장하기 때문입니다. 근로자를 비용이 많이 드는 노력을 제공하는 이기적인 합리적 개인으로 생각하는 인센티브 조건에서(가장 일반적인 의미에서 기업의 생산 기능에 대한 근로자의 투입), 보상이 노력에 따라 달라질수록 근로자가 생산할 인센티브는 향상됩니다.

세 번째 원칙인 모니터링 강도 원칙은 두 번째 원칙과 상호 보완적인데, 최적의 인센티브 강도가 높은 상황은 최적의 모니터링 수준도 높은 상황과 일치한다는 점입니다. 따라서 고용주는 모니터링/인센티브 강도의 "메뉴" 중에서 효과적으로 선택합니다. 모니터링은 직원 성과의 분산을 줄이는 데 비용이 많이 드는 수단이기 때문에 인센티브를 집중적으로 만드는 것이 최적인 상황에서 이익에 더 많은 차이를 발생시킵니다.

네 번째 원칙은 평등 보상 원칙으로, 본질적으로 사용자가 동등하게 평가하는 활동은 피용자에게 동등하게 가치가 있어야 한다는 것(직장의 쾌적성과 같은 비재무적인 측면을 포함한 보상 측면에서)을 명시하고 있습니다. 이것은 직원들이 여러 활동에 참여할 수 있다는 문제와 관련이 있으며, 이 중 일부가 모니터링되지 않거나 덜 많이 모니터링되는 경우 직원에 대한 한계 수익이 높은 활동을 선호하기 때문에 이러한 활동은 무시됩니다. 이것은 일종의 "중재"로 생각될 수 있습니다. 특정 측정 가능한 변수를 대상으로 하는 것은 다른 사람들을 고통스럽게 할 수 있습니다. 예를 들어, 학생들의 시험 점수로 보상을 받는 교사들은 '시험을 위해' 가르치는 쪽으로 더 경향이 있습니다. 그리고 덜 관련성이 있지만 아마도 동등하거나 더 중요한 교육 측면을 강조하지 않는 반면, AT&T는 작성된 코드 줄 수만큼 프로그래머에게 비용을 지불하는 관행으로 인해 필요 이상의 프로그램이 발생했습니다(Prendergast 1999, 21). Holmström과 Milgrom(1990), Baker(1992)에 이어 이것은 "멀티태스킹"(관련 작업의 하위 집합이 보상되는 경우 보상되지 않는 작업은 상대적으로 무시됨)으로 알려지게 되었습니다. 이 때문에 보상이 조건이 되는 변수를 완전히 구체화하고 측정하기가 어려울수록 성과 관련 급여가 사용될 가능성은 낮아집니다. "본질적으로 복잡한 직무는 일반적으로 명시적 계약을 통해 평가되지 않을 것입니다."(Prendergast 1999, 9).

예를 들어, 야구와 미식축구 선수들은 사용 가능한 많은 구체적인 측정(예: 홈런 수)에 대해 거의 보상을 받지 못하지만, 최우수 선수(Most Valuable Player)와 같은 종합적인 성과 측정에 대해 보너스를 받는 경우가 많습니다. 객관적인 측정의 대안은 일반적으로 감독자에 의한 주관적인 성과 평가입니다. 그러나 근로자들이 유용하고 건설적이라고 생각하는 작업의 하위 집합에서 유용하고 건설적이라고 생각하는 하위 집합으로 노력을 전환하고, 더 일반적으로 감독자에게 개인적인 호의를 전달하려고 노력하기 때문에 "다중 작업"과 유사한 효과가 있습니다. (이를 통해 근로자들이 앞서나갈 수 있는 개인 수준의 사회적 관계인 개인 수준의 사회적 자본("네트워킹")과 동일시하고 회사의 이익을 위해 적극적으로 일하는 조직적 사회적 자본의 파괴로 해석할 수 있습니다.)

선형모델

네 가지 원칙은 인센티브 보상의 가장 단순한 (선형) 모델로 요약할 수 있습니다.

여기서 w(임금)는 a(기본급) + b(근로자에게 제공되는 인센티브의 강도)에 e(근로자에게 제공되는 unob의 노력) + x(근로자에게 제공되는 외생적 효과) + g(근로자에게 제공되는 외생적 효과에 대한 관찰된 외생적 효과에 대한 가중치) 및 y(근로자에게 제공되는 observed 외생적 효과)의 곱과 같습니다. b는 보상과 결과 사이의 관계의 기울기입니다.

명시적 측정치에 대한 위의 논의는 계약이 위 모형에 요약된 선형적인 유인구조를 창출할 것이라고 가정했습니다. 그러나 정규 오차와 소득 효과의 부재가 결합되면 선형 계약이 산출되지만 관측된 많은 계약은 비선형적입니다. 이것은 어느 정도 근로자들이 토너먼트/계층 구조를 형성하면서 발생하는 소득 효과 때문입니다: "매우 간단하게 말해서, 부유한 사람들로부터 노력을 유도하기 위해서는 덜 부유한 사람들로부터보다 더 많은 돈이 필요할 수 있습니다." (Prendergast 1999, 50). 마찬가지로 해고 위협은 성과 대비 임금에 비선형성을 발생시킵니다. 또한 많은 경험적 연구에서 비선형 객관적 성능 측정 또는 장기간(예: 1년)에 걸친 측정으로 인해 발생하는 비효율적인 동작을 설명하고 있으며, 이는 할인 동작으로 인해 시간에 따라 비선형성을 생성합니다. 이러한 비효율적인 행동은 인센티브 구조가 다양하기 때문에 발생합니다. 예를 들어, 근로자가 이미 할당을 초과했거나 할당에 도달할 가망이 없을 때, 할당에 근접할 때(예: 힐리(1985), 오이어(1997), 레벤티스(1997). Leventis는 특정 사망률을 초과하여 처벌을 받은 뉴욕의 외과 의사들이 문턱에 가까워질수록 덜 위험한 경우를 감수한다는 것을 보여줍니다. Anthards and Marshke(1997)는 기관에 제공되는 인센티브 계약에 대한 증거를 제공하며, 1년 이내에 졸업한 훈련생의 정원에 도달하면 보너스를 받습니다. 이것은 그들이 정원을 만들기 위해 훈련생들을 '졸업'하게 만듭니다.

옵션 프레임워크

어떤 경우에는 실제 옵션 프레임워크를 통해 적용되는 금융 옵션을 위해 개발된 기법을 적용하여 대리점 문제를 분석할 수 있습니다.[22][23] 주주와 사채권자는 목적이 다릅니다. 예를 들어, 사채권자는 사채권자보다 더 위험한 프로젝트를 수행하고 사채권자가 원하는 것보다 더 많은 배당금을 지불할 동기가 있습니다. 동시에 지분은 기업가치에 대한 콜옵션으로 볼 수 있기 때문에 기업가치의 분산이 증가하면 다른 것들이 동일하게 유지되므로 주식보유자는 순현재가치가 마이너스인 위험한 프로젝트를 수행할 수 있으며, 이는 기업가치를 더 좋게 만들지만, 채권자들을 더 나쁘게 만들 수도 있습니다. 자세한 내용은 비즈니스 가치 평가의 옵션 가격 책정 접근 방식을 참조하십시오. Nagel과 Purnanandam(2017)은 은행 자산이 위험한 부채 채권이기 때문에 은행 지분은 후순위 부채와 유사하므로 기업 부채와 은행 예금의 액면가 차이에 의해 주식의 보수가 잘린다는 것을 주목합니다.[24] 이러한 관찰을 바탕으로 Pleg-Lazar와 Raviv(2017)는 Michael C의 고전적 행위자 이론과 대조적임을 보여줍니다. Jensen and William Meckling, 은행의 채무자가 용매라면 분산의 증가가 자본가치의 증가로 이어지지는 않을 것입니다.[25]

실적평가

객관적으로

성과와 수익성의 직접적인 연관성을 도출하기 어려운 경우에 종업원의 성과를 측정하는 데 있어서 가장 큰 문제는 성과를 판단할 수 있는 기준의 설정입니다. 비용이 많이 들고 단순 반복 작업에만 적합하기 때문에 거의 사용되지 않는 절대 객관적인 성능 표준을 설정하는 한 가지 방법은 특정 작업을 얼마나 빨리 수행할 수 있는지 자세히 연구하는 시간 및 움직임 연구입니다. 과거에는 특히 제조에 건설적으로 사용되었습니다. 그러나 보다 일반적으로 객관적인 수행평가 분야에서도 어떤 형태의 상대적인 수행평가를 사용해야 합니다. 일반적으로 이는 근로자의 성과를 기업이나 산업에 종사하는 동료의 성과와 비교하는 형태를 취하며, 이에 영향을 미치는 다양한 외생적 상황을 고려할 수 있습니다.

직원들에게 직접적인 결과 측정보다는 근무시간에 따라 급여를 지급하는 경우가 많은 이유는 다양한 정보 및 기타 문제(예: 이직비용, 기업과 직원 간의 최적의 최소 관계 길이를 결정합니다. 이는 지연 보상과 토너먼트와 같은 구조와 같은 방법이 직원들이 더 오랜 기간(시간보다는 수년)에 걸쳐 생산에 기여할 수 있는 인센티브를 창출하는 데 더 적합하다는 것을 의미합니다. 이들은 "성과에 대한 지불" 시스템을 보다 느슨하고 확장된 의미로 나타내는데, 이는 조각 요금과 같은 "성과에 대한 지불"의 좁은 정의에 비해 더 열심히 일하고 더 나은 작업을 하는 근로자가 승진할 가능성이 높기 때문입니다. 이 논의는 거의 전적으로 사리사욕이 있는 이성적인 개인들을 대상으로 진행되었습니다. 그러나 실제로는 성공적인 기업이 유기적이고 사회적인 조직을 구축하기 위해 더 건설적으로 동원할 수 있는 사회적 자본을 파괴하지 않기 위해, 성공적인 기업이 사용하는 인센티브 메커니즘은 그들이 내재하고 있는 사회 문화적 맥락을 고려합니다(Fukuyama 1995, Granovetter 1985). 직원들은 "회사의 성공에 결정적인 역할을 할 수 있는 근로자의 충성심과 자부심(...)"과 같은 혜택을 받고 있습니다(Sappington 1991, 63).

주관적

주관적인 성과 평가를 통해 직원의 성과에 대해 보다 섬세하고 균형 잡힌 평가를 할 수 있으며, 일반적으로 종합적인 객관적인 측정을 구체화하거나 측정하기 어려운 보다 복잡한 직무에 사용됩니다. 종종 유일하게 실현 가능한 방법이지만, 주관적인 성과 평가의 수행자 문제는 다양한 인센티브 구조와 감독 체계를 초래했습니다. 예를 들어, 한 가지 문제는 감독자가 임금을 절약하기 위해 실적을 과소 보고하거나, 만약 그들이 잔존 청구인이거나, 혹은 비용 절감에 근거하여 보상을 받을 수 있다는 것입니다. 물론 이러한 경향은 감독자가 해당 직원의 산출물에 책임이 있는 경우 해당 직원의 보복 및/또는 동기부여의 위험에 의해 어느 정도 상쇄됩니다.

또 다른 문제는 "등급 압축"이라고 알려진 것과 관련이 있습니다. 중심성 편향과 리니언시 편향이라는 두 가지 관련 영향이 문서화되었습니다(Landy and Farr 1980, Murphy and Cleveland 1991). 전자는 감독관들이 근로자들을 비판적으로 구별하는 것을 꺼리는 데서 비롯되는 반면, 후자는 감독관들이 하급자들에게 좋지 않은 등급을 제공하는 것을 꺼리는 데서 비롯되며, 특히 이러한 등급이 급여를 결정하는 데 사용됩니다. 나쁜 평가는 동기부여가 아니라 동기부여가 될 수 있기 때문입니다. 그러나 이러한 편향은 급여와 노력의 관계에 노이즈를 도입하여 성과 관련 급여의 인센티브 효과를 감소시킵니다. Milkovich and Wigdor(1991)는 이것이 평가와 급여가 공통적으로 분리되는 이유이며, 평가는 주로 훈련을 할당하는 데 사용된다고 제안합니다.

마지막으로, 등급 압축의 문제는 감독자 측에서 비롯되지만, 근로자들이 감독자에게 전달되는 성과 정보에 영향을 미치거나 감독자가 제공하는 평가에 영향을 미치려고 적극적으로 시도할 때 관련 효과가 발생합니다: 멀티태스킹(더 눈에 띄게 생산적인 활동에 초점을 맞추는 것-폴 1992), 또는 근로자의 자질을 표시하거나 좋은 인상을 주기 위해 "너무 열심히" 일함으로써(Holmström 1982), 또는 "욕심을 불러일으키는 영향력"(Milgrom and Roberts 1988), 또는 노골적인 뇌물 수수(Tirole 1992) 등의 방법으로 노동자의 자질을 평가하는 데 영향을 미칩니다.

인센티브구조

토너먼트

여기서 논의되는 대부분은 개별 성과급 계약에 관한 것이었습니다. 그러나 많은 대기업들이 내부 노동 시장(Doeringer and Piore 1971, Rosen 1982)을 통해 설명된 몇 가지 문제에 대한 해결책으로 사용하고 있습니다. 여기에 더 오랜 기간에 걸쳐 느슨한 의미의 "성과에 대한 지불"이 있습니다. 등급 내에서 급여의 변동은 거의 없으며, 급여 인상은 직업이나 직함의 변화에 수반됩니다(Gibbs and Hendricks 1996). 이 구조의 인센티브 효과는 "토너먼트 이론"으로 알려진 것에서 다루어집니다(Lazear and Rosen 1981, Green and Stokey(1983), Rosen(1986)은 CEO가 회사의 다른 근로자보다 몇 배나 더 많은 임금을 받는 이유를 설명하는 계층별 다단계 토너먼트를 참조합니다). 토너먼트 이론에 대한 자세한 내용은 슈퍼스타 기사를 참조하십시오.

근로자들은 승진에 성공할 경우 얻을 수 있는 임금 인상을 통해 노력을 공급하도록 동기를 부여받습니다. 확장된 토너먼트 모델 중 일부는 스포츠 토너먼트(Becker and Huselid 1992, NASCAR 레이싱) 또는 육계 치킨 산업(Knoeber and Thurman 1994)에 참가하는 상대적으로 약한 에이전트가 승리 가능성을 높이기 위한 저렴한 방법으로 노력 공급을 늘리는 대신 위험한 조치를 취할 것이라고 예측합니다.

이러한 조치는 공급되는 평균 노력을 증가시키지 않으면서 위험 부담을 증가시키기 때문에 비효율적입니다. 닐슨(Neilson, 2007)은 여기에 더해 두 명의 직원이 토너먼트에서 우승하기 위해 경쟁할 때 우승하기 위해 구부리거나 규칙을 어길 가능성이 더 높다는 것을 보여주었습니다. Nelson(2007)은 또한 가격(인센티브)이 클수록 대리인(이 경우 종업원)은 Neilson의 연구에서 자신의 노력 파라미터를 증가시키는 것이라고 지적했습니다.[26]

토너먼트의 주요 문제는 개인이 다른 사람들에 비해 얼마나 잘하는지에 따라 보상을 받는다는 것입니다. 동료들은 다른 사람들을 돕는 것을 꺼리게 되고, 자신의 노력을 늘리는 대신 다른 사람들의 노력을 방해할 수도 있습니다(Lazar 1989, Rob and Zemsky 1997). 이는 Drago and Garvey(1997)에 의해 실증적으로 뒷받침되고 있습니다. 왜 토너먼트가 인기가 많습니까? 첫째, 특히 압축 등급 문제가 있는 경우 작업자의 성능에 절대적인 차이가 있는지 판단하기 어렵기 때문입니다. 토너먼트는 순위 평가만 필요합니다.

둘째, 좋아하는 근로자에게 지급되는 보너스는 새로운 직업에서 책임 증가와 연결되어 있기 때문에, 그것은 지대 추구의 위험을 줄여줍니다. 그리고 그들이 가장 자격이 있는 사람을 승진시키지 않으면 감독관들은 고통을 받을 것입니다. 이는 대리인이 본인에게 최선의 이익이 되도록 행동하는 것을 보장함으로써 주 대리인 문제에서 모호성 요소를 효과적으로 제거하는 동시에 수행되는 작업의 질이 최적의 수준이 되도록 보장합니다.

셋째, 상금 구조가 (상대적으로) 고정되어 있는 경우, 기업이 임금 지급을 위반할 가능성이 줄어듭니다. Carmichael(1983)이 언급한 바와 같이, 상금 구조는 절대적인 임금 수준과 상대적인 임금 수준 모두에 대한 헌신의 정도를 나타냅니다. 마지막으로 근로자의 생산성 측정이 어려운 경우, 예를 들어 모니터링 비용이 많이 든다고 하거나 근로자가 직무를 위해 수행해야 하는 업무가 본질적으로 다양하여 노력 및/또는 성과를 측정하기 어려운 경우, 회사에서 토너먼트를 운영하면 근로자들이 노력을 제공하도록 장려하는 반면, 근로자들은 승진이 없다면 기피했을 것입니다.

토너먼트는 또한 위험을 추구하는 행동을 촉진합니다. 기본적으로, 보상 체계는 변동성(cf. 옵션 가격)이 증가함에 따라 가치가 증가하는 성능에 대한 콜 옵션에 더 가깝습니다. 비대칭적으로 큰 상위 상금을 놓고 경쟁하는 10명의 플레이어 중 한 명이라면, 우수한 성과를 얻을 수 있는 가능성을 높이기 위해 회사에 대한 전체 성과의 기대 가치를 낮추는 데 도움이 될 수 있습니다. 이는 사회적 자본이 고용주에게 집중되어 있는 반면 공기업의 경우 일반적으로 원금이 분산된 포트폴리오의 일부로 지분을 소유하고 있기 때문에 대리인 대 교장의 위험 회피도를 적당히 상쇄할 수 있습니다. 성공적인 혁신은 특히 직원들의 위험 감수 의지에 달려 있습니다. 인센티브 강도가 극도로 높은 경우, 이러한 유형의 행동은 치명적인 조직 실패를 초래할 수 있습니다. 교장이 다양화된 포트폴리오의 일부로 회사를 소유하고 있다면, 이는 포트폴리오의 다른 곳에서 혁신을 통해 더 큰 성공 가능성을 위해 지불할 가치가 있는 대가일 수 있습니다. 그러나 일반 주택 가격에 대한 노출과 같이 위험이 체계적이고 다양화될 수 없다면, 그러한 실패는 교장 및 경제 전체의 이익을 손상시킬 것입니다(cf. Kidder Peabody, Barings, Enron, AIG). 지속되는 주기적인 대재앙적인 조직 실패는 토너먼트와 기타 슈퍼스타/승자독식 보상 시스템에 의해 직접적인 인센티브를 받습니다(Holt 1995).

이연보상

토너먼트는 "지연 보상"이라는 일반적인 원칙을 구현하는 한 가지 방법을 나타내며, 이는 본질적으로 근로자와 회사 간의 서로 약속하는 합의입니다. 지연 보상 제도 하에서, 노동자들은 나이가 들 때, 젊었을 때 낮은 임금을 받는 대가로 과도한 임금을 받습니다. Salop and Salop(1976)은 이직은 비용이 많이 들기 때문에, 이는 근로자들이 회사에 더 오래 머물 수 있도록 유인해야 할 필요성에서 비롯된다고 주장합니다. 또는 근로자의 성과를 평가하는 것이 지연되면 더 나은 근로자와 가난한 근로자가 더 많이 구분되는 후기로 보상이 가중될 수 있습니다. (근로자들은 시간이 지남에 따라 임금이 증가하는 것을 선호할 수 있습니다. 예를 들어, 근로자들은 강제 저축의 방법으로 또는 개인적 발전의 지표로 임금이 증가하는 것을 선호할 수 있습니다. Lewenstein and Sicherman 1991, Frank and Hutchens 1993) 예를 들어, Akerlof and Katz 1989: 나이가 많은 노동자들이 효율성 임금을 받는다면, 젊은 노동자들은 나중에 그 임금을 받기 위해 더 적게 일할 준비가 되어 있을 수 있습니다. 전반적으로, 이 증거는 지연 보상의 사용을 시사합니다(예: Freeman and Medoff 1984, Spilerman 1986). 생산성에 관계없이 급여, 승진 및 유지 결정에 노인 조항이 포함되는 경우가 많습니다.)

에너지 소비량

1994년 Jaffe와 Stavins의 에너지 소비 맥락에서도 "Principal-Agent 문제"가 논의되었습니다. 그들은 에너지 효율 채택에 대한 시장 및 비시장 장벽을 목록화하려고 시도했습니다. 효율성 측면에서, 비용 효율적이면서도 에너지를 절약하는 기술이 구현되지 않을 때 시장의 실패가 발생합니다. Jaffe와 Stavins는 에너지 문제가 있는 임대인-임차인 문제의 일반적인 경우를 주-대리인 문제라고 설명합니다. "[I]잠재적인 채택자가 에너지 비용을 지불하는 당사자가 아니라면, 잠재적인 채택자의 손에 있는 좋은 정보는 최적의 확산을 위해 충분하지 않을 수 있습니다. 채택자가 에너지 비용 절감을 누리는 당사자로부터 투자금을 회수할 수 있는 경우에만 채택이 이루어집니다. 따라서 정보의 소유자가 에너지 사용 감소로 이익을 얻는 당사자에게 신뢰성 있게 전달하기 어려운 경우에는 주체/대리인 문제가 발생합니다."[27]

주대리인 용어의 에너지 효율 사용은 사실 몇 가지 점에서 일반적인 것과 구별됩니다. 임대인/임차인 또는 일반적으로 장비 구매자/에너지 청구서 지불자의 상황에서는 누가 주체가 되고 누가 대리인이 될 것인지를 설명하기가 어려운 경우가 많습니다. 임대료 지급을 통해 임대인이 임차인에게 '채용'되기 때문에 대리인이 임대인이고 본인이 임차인입니까? Murtishaw and Sathaye, 2006이 지적한 바와 같이, "주거 부문에서 주체와 대리인의 개념적 정의는 엄밀하게 문자 그대로의 정의를 넘어서 확장되어야 합니다."

또 다른 차이점은 에너지 효율성의 주요 대리인 문제는 정보 비대칭을 필요로 하지 않는다는 것입니다. 집주인과 세입자 모두 에너지 효율적인 투자의 전반적인 비용과 이점을 알고 있을 수 있지만 집주인이 장비 비용을 지불하고 세입자가 에너지 비용을 지불하는 한 신규 투자에 대한 투자는 에너지 효율적인 가전제품은 만들어지지 않을 것입니다. 이 경우 세입자가 통상적으로 몇 년의 회수기간을 두고 자본 효율적인 투자를 할 유인도 적으며, 결국에는 집주인에게 재산으로 환원될 것입니다. 에너지 소비는 기술과 행동 모두에 의해 결정되기 때문에 집주인이 에너지 요금을 지불할 때 반대의 주요 대리인 문제가 발생하여 세입자는 에너지 사용을 조정할 유인이 없습니다. 예를 들어 임대된 사무실 공간의 경우가 많습니다.

에너지 효율 주 대리인 문제는 임대 건물과 아파트에 적용되는 경우가 많지만, 다른 상황에서는 발생하며, 대부분은 에너지 효율적인 기술을 위해 상대적으로 높은 초기 비용을 수반합니다. 주대리인 문제는 정확한 평가가 어렵지만 효율적인 기술 확산에 큰 걸림돌로 작용하고 있습니다. 이 문제는 양쪽 모두가 효율성 절감 혜택을 누릴 수 있는 공유 절약 성과 기반 계약을 추진함으로써 어느 정도 해결할 수 있습니다. 세계적인 기후변화의 중요성과 화석연료의 유한한 공급의 가격 상승으로 인해 에너지 효율에 대한 시장 장벽의 문제, 특히 주요 행위자 문제가 다시 주목받고 있습니다.[28]

신뢰관계

문제는 고객-변호사, 조사 집행자, 파산 관재인 및 기타 그러한 관계에서 발생합니다. 적잖은 잔액의 유산계좌를 맡긴 변호사들이 자신들의 대리인 역할을 하도록 고용한 사람의 이익에 반하는 행동을 한 경우도 있습니다. (수익금을 챙길 목적으로) 자금을 횡령하거나 의뢰인의 돈으로 '장보기'를 하는 것입니다.[citation needed]

이 섹션은 또한 주체-대리인 문제의 핵심 요소를 포착하는 신뢰 게임의 관점에서 살펴볼 수 있습니다. 이 게임은 1995년 버그, 딕하우트, 맥케이브에 의해 처음 실험적으로 구현되었습니다.[29] 게임 설정은 신탁자/원금(투자자)과 대리인(투자자) 두 명이 있습니다. 위탁자는 예산을 부여받고 추후 양도된 금액에 대한 반환을 기대하며 대리인에게 금액의 일부를 양도하게 됩니다. 수탁자는 이전된 금액의 일부를 신탁자에게 다시 보낼 수 있습니다. 수탁자가 다시 송금한 금액을 신뢰도라고 합니다. 대부분의 연구는 기부금의 45%가 원금에 의해 이전되었고, 약 33%가 대리인에 의해 다시 이전되었다는 것을 발견합니다. 이는 투자자들이 이기적이지 않고 경제적 거래에 대해 신뢰할 수 있다는 것을 의미합니다.

주-대리인 문제에 대한 신뢰는 고용주-종업원 관계의 관점에서도 볼 수 있으며, 이는 고용주(대리인)가 고용주(주)에 대한 불신을 갖게 되어 고용주의 더 큰 동기부여를 유발합니다. 조직 문화에서 통제권을 가진 주요 책임자는 더 큰 생산성과 효율성을 창출함으로써 조직에 이익이 된다고 가정해 왔습니다. 그러나 동기부여, 창의성, 혁신성 감소, 불안 및 스트레스 증가와 같은 직원 만족도를 감소시키는 몇 가지 단점도 수반됩니다.[30]

인사관리

조직 환경에서 인력을 관리할 때 특정 업무를 수행하고 특정 역할을 수행하기 위해 직원을 고용할 때 주 대리인 문제가 발생합니다. 이러한 환경에서는 직원과 고용주의 목표가 일치하지 않을 수 있습니다. 종종 직원들은 고용주들이 자신들의 행동과 목표의 최전선에 있는 조직의 산출 이익을 가지고 있는 자신의 경력이나 재무 목표를 더 발전시키고자 하는 열망을 가지고 있습니다.

직원들은 목표를 달성하지 않고 느슨하게 함으로써 주 대리인 문제를 업무에 드러낼 수 있습니다. 또는 KPI와 고용주는 근로 환경을 지속 불가능하게 만드는 손상된 정책이나 조치를 시행함으로써 주 대리인 문제를 드러낼 수 있습니다.

관료제와 공공행정

공공행정의 맥락에서 주체-대리인 문제는 공공행정과 관료가 주체가 되고 정치인과 장관이 주체가 되는 방식으로 볼 수 있습니다.[33] 정부의 장관들은 보통 정책의 틀을 짜서 명령하고 관료들에게 공공 정책을 시행하도록 지시합니다. 그러나 시나리오에는 잘못된 의도, 정보 비대칭, 역선택, 회피, 미끄러짐 등 다양한 주체-대리인 문제가 있을 수 있습니다.

교장과 대리인의 야망과 목표가 갈릴 수 있는 상황은 다양합니다. 예를 들어, 정치인들과 정부는 공공 행정이 복지 정책 프로그램을 시행하기를 원할 수도 있지만 관료들은 임대료 추구와 같은 다른 이해 관계를 가질 수도 있습니다. 이로 인해 공공 정책의 이행이 부족하여 경제적 자원의 낭비가 발생합니다. 이는 대리인이 확정된 책임을 수행하는 것을 회피하는 것을 특징으로 하는 회피의 문제로도 이어질 수 있습니다.

정보 비대칭 문제는 두 사람 중 한 사람이 다른 사람보다 정보를 더 많이 가지고 있거나 적게 가지고 있는 시나리오에서 발생합니다. 행정의 맥락에서 관료들은 정부와 장관들보다 정보 우위를 점하는데, 이는 전자가 현장에서 일하고 역동적이고 변화하는 상황에 대해 더 많은 지식을 가지고 있기 때문입니다. 이로 인해 정부는 완전한 정보에 기반하지 않은 정책을 프레임화할 수 있으므로 공공 정책 구현에 문제가 발생할 수 있습니다. 이는 또한 원장이 요원들이 사전에 정의된 책임에 따라 일하고 있다고 보는 신화로 정의되는 미끄러짐 문제로 이어질 수 있습니다.[34]

역선택의 문제는 특정한 책임을 수행할 대리인을 선택하는 것과 관련이 있지만, 그들은 그렇게 하는 것에서 벗어날 수 있습니다. 이 원인은 자신이 선택한 에이전트에 대한 권한(교장)을 선택하는 데스크에서 사용할 수 있는 불완전한 정보 때문입니다.[35] 예를 들어 도로교통부가 민간업체를 고용해 도로사업 중 하나를 완료했는데, 이후 도로사업 완료를 위해 배정받은 업체가 기술 노하우가 부족하고 관리에 문제가 있는 것으로 드러났습니다.

공공부문의 주체-대리인 문제는 정치인과 공무원, 그리고 그들의 목표와 이해관계가 단절될 때 발생합니다. 이런 일이 일어나는 또 다른 이유는 정치적 간섭, 관료적 저항, 공적 책임 때문입니다.

정치적 간섭은 정치인들이 공무원이나 관료들의 결정에 영향을 미치고 자신들의 이익을 추구하려고 시도하고 영향을 미치면서 결국 정책이 왜곡되는 결과로 이어집니다.

관료적 저항은 공무원들이 제안되거나 합의된 정책을 실행하는 것을 주저하는 것이고, 이는 결국 정책이 더딘 속도로 실행되도록 합니다. 관료적 저항은 자금, 자원 또는 정치적 지원의 부족 때문일 수 있습니다.

공적 책무성은 주체-대리인 이론이 공공 부문에 어떤 영향을 미치는지에 대해서도 역할을 합니다. 취임하면 정치인과 공무원은 자신이 대표하거나 일하는 대중의 이익을 위해 행동하도록 보장할 책임이 있지만 예산과 자원 문제, 공공 부문의 투명성 신뢰 부족으로 인해 종종 추락하고 주요 단절이 발생합니다.


경제이론

경제 이론에서 주체-대리인 접근법(대리인 이론이라고도 함)은 현장 계약 이론의 일부입니다.[39][40] 대리점 이론에서는 일반적으로 완전한 계약을 작성할 수 있다고 가정하며, 이는 메커니즘 설계 이론에서도 가정합니다. 따라서 주계약자와 대리인 사이에 실현 가능한 계약상 약정의 등급에 제한이 없습니다.

대리인 이론은 두 가지로 세분될 수 있습니다: (1) 역선택 모형에서 대리인은 계약이 작성되기 전에 그들의 유형(예: 노력을 기울이는 데 드는 비용 또는 상품에 대한 가치 평가)에 대한 사적 정보를 가지고 있습니다. (2) 도덕적 해이 모형에서 대리인은 계약이 작성된 후 사적으로 정보를 얻게 됩니다. Hart와 Holmström(1987)은 도덕적 해이 모델을 "숨겨진 행동"(예: 에이전트가 관찰할 수 없는 노력 수준을 선택함)과 "숨겨진 정보"(예: 에이전트는 상품에 대한 가치 평가를 학습하며, 이는 본질적으로 무작위 추첨으로 모델링됨)으로 구분합니다.[41] 숨겨진 행동 모델에서는 관측 불가능한 노력과 검증 가능한 결과(예: 교장 수익) 사이에 확률적 관계가 있습니다. 그렇지 않으면 노력의 관측 불가능성이 의미가 없기 때문입니다. 일반적으로 본인은 대리인에게 모든 협상력을 가지고 있습니다. 즉, 본인은 모든 협상력을 가지고 있습니다. 대리인 모델에서 대리인은 종종 엄격하게 양의 임대료(즉, 계약이 작성되지 않은 경우 받을 수 있는 예약 유틸리티보다 보수가 더 크다)를 받게 되는데, 이는 대리인 비용에 직면한다는 것을 의미합니다. 예를 들어, 역선택 모델에서는 대리인이 정보 임대료를 받는 반면, 부에 제약을 받는 대리인이 있는 숨겨진 행동 모델에서는 본인이 대리인에게 유한 책임 임대료를 남겨야 합니다.[39] 대리점 비용을 줄이기 위해, 본인은 일반적으로 사회적으로 최적인 (완전한 정보가 있다면 달성될) 퍼스트 베스트 솔루션과 다른 차선책 솔루션을 유도합니다. 에이전트가 모든 협상력을 가지고 있다면, 최선의 해결책은 일방적인 개인 정보를 가진 역선택 모델과 에이전트가 부의 제약을 받는 숨겨진 행동 모델에서 달성될 것입니다.

계약이론적 주체-대리인 모델은 금융계약,[42] 규제,[43] 공공조달,[44] 독점적 가격차별,[45] 직무설계,[46] 내부노동시장,[47] 팀생산 등 다양한 분야에서 적용되어 왔습니다.[48] 사이버네틱스의 관점에서, 조직의 사회문화적 본질과 그들의 행동을 더 잘 이해하기 위해 문화청 이론이 생겨났습니다.

교섭

협상 문제에서는 본인이 대리인에게 의뢰하여 협상을 진행합니다. 본인은 대리인에게 협상을 체결하고 구속력 있는 계약을 체결할 수 있는 능력을 포함한 특정 권한을 위임할 수 있습니다. 교장은 협상의 각 문제에 대해 유틸리티를 고려하고 할당할 수 있습니다.[49] 그러나 본인이 최소 허용 조건, 즉 예약 가격으로 간주하는 사항을 대리인에게 명시적으로 알리는 경우가 항상 있는 것은 아닙니다.[50] 협상의 성공 여부는 다양한 요인에 의해 결정될 것입니다. 여기에는 협상목적, 협상당사자의 역할, 협상당사자 간 관계의 성격, 각 당사자의 협상력 및 협상유형 등이 포함됩니다. 주체와 대리인 사이에 정보 비대칭이 존재하는 경우, 이는 협상 결과에 영향을 미칠 수 있습니다. 경영자가 앞으로 있을 회사의 모든 협상에 참석하는 것은 불가능하기 때문에 협상 테이블에서 협상 회사를 대표할 내부 또는 외부 협상 담당자를 배정하는 것이 일반적입니다. 주-대리인 문제와 관련하여 다음과 같은 두 가지 협상 영역이 나타납니다.

  1. 대리인과 실제 협상 파트너 간의 협상(테이블에서의 협상)
  2. 대리인과 본인 사이의 내부 협상(테이블 뒤의 협상).[51]

주체-대리인 문제는 주체와 대리인의 이해관계가 어긋나는 대표적인 협상에서 발생할 수 있습니다. 주임은 협상 과정에서 대리인의 노력을 직접 관찰할 수 없습니다. 이러한 상황에서 대리인은 본인에게 불리하지만 대리인에게 이익이 되는 협상 전술을 사용하게 될 수 있습니다. 대리인의 보상이 어떻게 결정되느냐에 따라 본인은 대리인에 대한 통제권을 효과적으로 유지할 수 있을 것입니다. 대리인이 일정한 수수료를 받는 경우에도 대리인은 본인의 이익에 부합하지 않는 방법으로 행동할 수 있습니다. 에이전트는 협상이 일회성 게임이라고 생각하는 경우 이 전략을 채택할 수 있습니다. 대리인은 본인의 이익에 반하는 행동으로 인한 평판적 결과를 고려할 경우 다른 전략을 채택할 수 있습니다. 마찬가지로 협상이 반복적인 게임이고 주계약자가 첫 번째 반복의 결과를 알고 있는 경우, 대리인은 주계약자가 다음 반복에서 대리인과 계속 계약할 것을 보장하기 위해 주계약자의 이해관계에 더 밀접하게 부합하는 다른 전략을 선택할 수 있습니다. 에이전트의 보상이 협상 결과에 따라 달라지는 경우, 이는 서로 다른 이해관계를 조정하는 데 도움이 될 수 있습니다.[52]

대중문화에서는

  • Mamas & the Papas 1967년 노래 크리케 앨리는 "브로크, 폴트, 역겹다; 요원들은 믿을 수 없다"라는 가사에서 주요 요원 문제를 언급합니다.

참고 항목

참고문헌

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