터크맨의 그룹 개발 단계

Tuckman's stages of group development

그룹 개발의 형성-스톰-노멀-수행 모델은 1965년 브루스 터크먼에 의해 처음 제안되었는데,[1] 그는 팀이 성장하고, 도전을 직면하고, 문제를 해결하고, 해결책을 찾고, 일을 계획하고, 결과를 전달하기 위해 이 단계들이 모두 필요하고 불가피하다고 말했다.Tuckman은 이러한 피할 수 없는 단계가 팀의 성장과 발전에 중요하다는 것을 알았기 때문에, 이러한 요소들과 함께 대인관계와 업무활동이 성공적인 탐색과 창조에 필요한 4단계 모델을 강화시킬 것이라는 가설을 세웠다.[2]

team development cycle
Tuckman의 그룹 개발 단계.[1]

그룹 개발

형성

팀은 만나서 기회와 도전에 대해 배운 다음 목표에 동의하고 과제를 해결하기 시작한다.팀원들은 상당히 독립적으로 행동하는 경향이 있다.그들은 동기부여가 될 수도 있지만, 대개 팀의 이슈와 목표에 대해 상대적으로 알지 못한다.팀원들은 보통 최고의 행동을 취하지만 자신에게 매우 집중한다.성숙한 팀원들은 이러한 초기 단계에서도 적절한 행동을 모델링하기 시작한다.회의 환경은 또한 각 개인의 초기 행동을 모형화하는 중요한 역할을 한다.주요 업무 기능도 방향성에 관한 것이다.회원들은 서로뿐만 아니라 업무 지향적이 되려고 노력한다.그룹 멤버가 경계를 테스트하고, 기본 규칙을 만들고, 조직 표준을 정의하는 단계이기도 하다.[3] 논의는 과제의 범위, 접근방법, 그리고 유사한 관심사를 정의하는 것에 초점이 맞춰져 있다.이 단계에서 다음 단계로 성장하려면 각 구성원이 위협적이지 않은 주제의 편안함을 포기하고 갈등의 가능성을 감수해야 한다.

스톰잉

이것은 팀 개발의 두 번째 단계로, 그룹 스스로 정리하여 서로의 신뢰를 얻기 시작한다.이 단계는 종종 그들이 의견을 말할 때 시작된다; 권력과 지위가 할당되면서 팀원들 사이에 갈등이 생길 수 있다.그룹 구성원들이 서로 함께 일하기 시작할 때 그들은 개별적인 작업 방식과 팀으로서 서로 일하는 것이 어떤 것인지에 대해 배우기 시작한다; 그것은 또한 그룹 내 위치의 계층을 식별한다.이 단계에서는 종종 긍정적이고 공손한 분위기가 형성되고, 사람들은 서로에게 유쾌하며, 흥분, 열망, 긍정의 감정을 가질 수 있다.다른 사람들은 의심, 두려움, 불안감을 느낄지도 모른다.그런 다음 팀장은 그룹에게 과제를 설명하고, 그룹에게 다양한 행동을 설명하며, 불만사항을 처리하고 처리하는 방법을 설명한다.이 단계 "...참가자들은 다른 참가자들의 성격과 성실성에 대한 의견을 형성하고, 책임을 회피하거나 지배하려고 하는 사람을 발견하면 이러한 의견을 표명하지 않을 수 없게 된다.때때로 참가자들은 탐험이 어려워질수록 지도자의 행동이나 결정에 의문을 제기하기도 한다."[4] 팀이 이 단계를 벗어나기 전에 의견 불일치와 성격 충돌이 해결되어야 하며, 따라서 어떤 팀은 새로운 도전이나 분쟁이 발생할 경우 결코 '폭풍'[5]에서 벗어나거나 그 단계에 다시 진입하지 못할 수도 있다.[6]터크만의 1965년 논문에서 그룹 내 갈등의 단계를 확인한 연구는 50%에 불과했고, 나머지 연구 중 일부는 1단계에서 3단계로 직접 뛰어올랐다.[7]일부 집단은 아예 단계를 회피할 수도 있지만 그렇지 않은 집단의 경우 '폭풍'의 지속시간, 강도, 파괴력이 달라질 수 있다.각 팀원의 관용과 차이점을 강조해야 한다. 관용과 인내 없이는 팀은 실패할 것이다.이 단계는 팀에 파괴적이 될 수 있고 통제 불능이 허용되면 동기부여가 낮아질 것이다.일부 팀들은 이 단계를 지나서는 결코 발전하지 못할 것이다. 그러나 팀 내 의견 불일치는 구성원을 더 강하고, 더 다재다능하고, 더 효과적으로 함께 일할 수 있게 만들 수 있다.이 단계에서 감독자는 더 접근하기 쉬울 수 있지만 의사결정 및 전문적 행동에 대한 지침을 유지하는 경향이 있다.따라서 팀원들은 서로의 차이점을 해결하고, 팀원들은 서로 더 편안하게 참여할 수 있을 것이다.이상적으로는 자신이 평가받고 있다고 느끼지 않을 것이며, 따라서 자신의 의견과 견해를 공유하게 될 것이다.보통 긴장, 투쟁 그리고 때로는 논쟁이 일어난다.이 단계도 속상할 수 있다.

노밍

"해결된 의견 불일치와 성격 충돌은 더 큰 친밀감을 초래하고, 협력의 정신이 나타난다."[4]팀이 경쟁을 의식하고 공동의 목표를 공유할 때 이런 일이 발생한다.이 단계에서는 모든 팀원이 책임을 지고 팀의 목표의 성공을 위해 노력하겠다는 야심을 갖고 있다.그들은 다른 팀원들의 변덕과 환상을 참기 시작한다.그들은 다른 사람들을 있는 그대로 받아들이고 나아가기 위해 노력한다.이곳의 위험은 회원들이 분쟁을 예방하는 데 너무 치중해 논란의 여지가 있는 생각을 나누는 것을 꺼릴 수 있다는 것이다.

공연하는 것

그룹 규범과 역할이 확립된 상태에서 그룹 구성원들은 공통의 목표를 달성하는 데 집중하며 의외로 높은 성공 수준에 도달하는 경우가 많다.[4]이쯤 되면 의욕도 생기고 식견도 풍부해진다.팀원들은 이제 유능하고 자율적이며 감독 없이 의사 결정 과정을 처리할 수 있다.팀이 수용할 수 있는 수단을 통해서만 반대 의견이 제시되고 허용된다.

이 단계에서 팀의 감독관들은 거의 항상 참여한다.그 팀은 필요한 결정을 대부분 내릴 것이다.아무리 성적이 좋은 팀이라도 특정 상황에서 초기 단계로 복귀할 것이다.많은 오랜 팀들이 변화하는 상황에 반응하면서 이러한 사이클을 여러 번 겪는다.예를 들어 리더십의 변화는 새로운 사람들이 팀의 기존 규범과 역동성에 도전하면서 팀이 폭풍으로 되돌아가는 원인이 될 수 있다.

추가 개발

휴회

1977년, 터크먼은 메리 앤 젠슨과 공동으로 4단계에 다섯 번째 단계를 추가했다: 휴회,[8] 즉 과제를 완료하고 팀을 해체하는 것을 포함한다.그룹과 조직연구의 초청을 받아 모델의 출판과 업데이트를 한 후, 원래의 모델을 재방문하고 문헌을 검토하였다.그들은 소그룹 라이프사이클의 중요한 단계가 이 사이클의 끝에 발생한 궁극적인 분리라고 결론지었다.[9]

노르마잉 및 리노마인

티모시 빅스는 "형성" 후 "표준화"를 추가하고[clarification needed] 기존의 표준화 단계 이름을[clarification needed] "재표준화"로 개명할 것을 제안했다.이번 추가는 팀 성적이 점차 향상되는 기간이 형성되고, 그 수준에 만족하는 리더의 간섭으로 인해 팀이 폭풍우 치는 단계를 거쳐 진정한 성과로 나아가는 것을 방해한다는 점을 반영하기 위한 것이다.이것은 팀과 리더를 다시 강조하는데,[clarification needed] 성공하기 위해서는 폭풍우 치는 무대가 적극적으로 참여해야 하기 때문이다 – 특히 리더 역할에서 너무 많은 "외교관"이나 "평화 메이커"가 팀의 잠재력을 최대한 발휘하지 못하게 할 수도 있다.[citation needed]

Rickards와 Moger는 창의적인 문제 해결 과정을 통해 그룹이 규범에서 벗어날 때 Tuckman 모델과 유사한 연장을 제안했다.[10][11]

존 페어허스트 TPR 모델

알래스데어 A. K. 화이트는 동료인 존 페어허스트와 함께 화이트 페어허스트 TPR 모델을 개발할 때 터크먼의 개발 순서를 조사했다.그들은 순서를 단순화하고 형성-스토밍-표준화 단계를 초기 성능 수준과 동일한 "변환" 단계로 함께 분류한다.이어 '성과' 단계가 이어져 이른바 '개혁' 단계라는 새로운 성과 수준으로 이어진다.그들의 작품은 화이트가 그의 에세이 "편안한 구역에서 성과 관리에 이르기까지"[12]에서 더 발전했는데, 이 에세이에서 그는 턱먼의 작품과 콜린 카놀의 "코핑 사이클"의 작품과 "편안한 구역 이론"의 연관성을 보여준다.

성공적인 팀 개발을 촉진하기 위한 리더십 전략

의료 연구 연구 "팀 성과 극대화:'간호사 리더의 중요한 역할'[13]은 그룹 개발의 Tuckman 모델을 가이드 프레임워크로 활용하여 높은 성과를 거둔 변화팀의 개발을 촉진하는 간호 리더의 역할을 검토하였다.이 저자들은 정성적인 연구 기법을 사용하여 팀 개발 단계를 리더 성공에 대한 식별된 키뿐만 아니라 리더십 전략에 연결했다.이 기사의 몇 가지 예는 다음과 같다.

팀 개발 단계 리더십 전략 성공의 열쇠
구성(스테이지 설정)[13] 조정 행동 - 고의적으로 팀 선정

- 팀의 목표 파악 촉진

- 공유된 멘탈 모델의 팀 개발

스톰링(갈등 및 긴장 해소)[13] 코칭 행동 - 팀의 자원 봉사자 역할 수행

- 상호신뢰 개발

- 작업환경 진정

표준화 및 수행(프로젝트 구현 및 유지 성공)[13] 권한을 부여하는 행동 - 직원으로부터 피드백 받기

- 리더십 이전 허용

- 팀 계획 수립 및 참여 시간 지정

성과 초과 및 휴회(추진 확대 및 신규 회원 통합)[13] 지원 행동 - 팀 역할의 유연성 허용

- 신규회원 선정 시기 및 선정 지원

- 미래의 리더십 기회 창출

바글바글

민첩한 소프트웨어 개발에서 고성능 팀은 하나로 뭉쳐 협업하고 하나의 문제 해결에 집중하면서 집단행동을 보일 것이다.크라우드는 때때로 하는 행동인데, 이는 항상 크라우드라고 생각할 수 있는 군중 프로그래밍과는 대조적이다.

참고 항목

참조

  1. ^ Tuckman, Bruce W (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin. 63 (6): 384–399. doi:10.1037/h0022100. PMID 14314073.
  2. ^ 본브라이트, 데니스 A."40년간의 폭풍우: Tuckman의 소그룹 발전 모델에 대한 역사적 고찰"Human Resource Development International, vol. 13, no. 1, 2010, 페이지 111–120.
  3. ^ Bonebright, Denise A. (February 2021). "40 Years of Storming: a Historical Review of Tuckman's Small Group Development". Human Resources Development International. 13 (1): 111-120.
  4. ^ a b c Leadership the Outside Bound Way: 외향적인 미국, Rob Chatfield ISBN 9781594850332
  5. ^ "Stages of Group Development: Forming, Storming, Norming, Performing & Adjourning - Video & Lesson Transcript". Archived from the original on 2015-10-30. Retrieved 2015-10-26.
  6. ^ "Forming, Storming, Norming, and Performing: Understanding the Stages of Team Formation". Archived from the original on 2015-12-08. Retrieved 2015-10-26.
  7. ^ Tuckman, Bruce (Spring 2001). "Developmental Sequence in Small Groups'" (PDF). Group Facilitation: A Research and Applications Journal. 63 (6): 71–72. doi:10.1037/h0022100. PMID 14314073. Archived from the original (PDF) on 2015-11-29. Retrieved 2 December 2015.
  8. ^ 2010-05-18 프로젝트 팀 개발의 다섯 가지 단계, Wayback Machine에 보관된 Gina Abudi – 2010년 5월 18일 회수
  9. ^ Bonebright, Denise (February 2010). "40 years of storming: a historical review of Tuckman's model of small group development". Human Resource Development Internationa. 13 (1): 111–120. doi:10.1080/13678861003589099. S2CID 144331444.
  10. ^ Rickards, T, & Moger, S.T. (1999년) 창의적인 팀 리더를 위한 핸드북, Aldershot, Hants: Gower
  11. ^ Rickards, T, & Moger, S, (2000) '프로젝트 팀 개발 시 창조적 리더십 프로세스:Tuckman의 무대모델의 대안' British Journal of Management, 제4부 pp273-283
  12. ^ 화이트 A, 컴포트 존에서 성능 관리에 이르기까지, 2009년, 화이트 & 맥클린 퍼블리싱
  13. ^ a b c d e Manges, Kirstin; Scott-Cawiezell, Jill; Ward, Marcia M. (2017-01-01). "Maximizing Team Performance: The Critical Role of the Nurse Leader". Nursing Forum. 52 (1): 21–29. doi:10.1111/nuf.12161. ISSN 1744-6198. PMID 27194144.

추가 읽기

  • Tuckman, Bruce (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin. 63 (6): 384–99. doi:10.1037/h0022100. PMID 14314073. Reprinted with permission in Group Facilitation, Spring 2001
  • 화이트, 알래스카 A. K. "편안한 구역에서 성능 관리까지" 2009 White & MacLan 출판사 ISBN 978-2-930583-01-3 [2]
  • 블랜차드, 켄과 파리-커루, 유니스, 더 원미닛 매니저가 높은 공연 팀을 꾸린 윌리엄 모로, 2009.'
  • M. M. M. M. M. M. (2016년, 5월) Mages, Scott–Cawiezell, J, & Ward.팀 성과 극대화:간호사 리더의 중요한 역할.간호 포럼에서.