컴피턴스(인재)

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컴피턴스란, 일의 효율이나 퍼포먼스를 실현해, 향상시키는, 실증 가능한 특징과 스킬의 집합입니다."능력"이라는 용어는 1959년 R.W. White가 작성한 기사에서 성능 동기 부여의 개념으로 처음 등장했습니다.1970년에 크레이그 C.Lundberg는 이그제큐티브 개발 프로그램의 계획에서 이 개념을 정의했습니다.이 용어는 1973년 데이비드 맥클랜드가 "지능보다는 능력을 위한 테스트"라는 제목의 중요한 논문을 쓰면서 주목을 받게 되었다.이 용어는 국무부의 의뢰를 받은 맥클랜드가 사용했으며, 대사관의 고성능 요원들에게 공통적인 특징을 추출하고 그들의 채용과 ^[1]개발을 돕기 위해 사용되었다.그것은 그 후 리차드 보야치스와 성능 향상과 관련하여 이 개념을 사용한 T.F. 길버트(1978)와 같은 많은 사람들에 의해 대중화되었다.용도가 천차만별이어서 오해가 크다.

일부 학자들은 "능력"을 실용적이고 이론적인 지식, 인지 능력, 행동과 성과를 향상시키는 데 사용되는 가치의 조합 또는 특정 역할을 수행할 수 있는 적절한 또는 충분한 자격을 갖춘 상태 또는 품질로 본다.예를 들어, 관리 능력에는 시스템 사고와 감성 인텔리전스, 영향력과 협상 능력이 포함될 수 있습니다.

역량에 대한 연구는 역량이 매우 복잡하고 광범위한 개념을 포함하며, 과학자들마다 역량에 대한 정의가 다르다는 것을 보여줍니다.1982년, Zemek는 역량의 정의에 대한 연구를 수행했습니다.그는 무엇이 역량을 만드는지를 신중하게 평가하기 위해 훈련 분야의 전문가 몇 명을 인터뷰했다.인터뷰 후 그는 "역량을 만드는 것에 대한 명확하고 독특한 합의는 없다"고 결론지었다.

다음은 다양한 연구자가 역량에 대해 정의한 몇 가지 예입니다.

• Hayes(1979년):역량은 일반적으로 직원 조직의 요구에 따라 한 개인의 지식, 동기 부여, 사회적 특성과 역할 또는 기술을 포함합니다.
• Boyatzis (1982) :이러한 적응의 결과로 조직이 그를 고용하게 되면서 개인의 행동을 필요한 매개 변수로 중첩시키는 능력은 개인의 능력에 있다.
• Albanese (1989) :역량은 조직의 경영에 영향을 미치는 개인의 특성입니다.
• 우드러프(1991) :역량은 개인의 역량과 직장에서의 장점이라는 두 가지 토픽의 조합이다.개인 메리트란 자신의 분야에서 일하는 사람의 능력에 따라 업무 능력과 장점을 보여주기 위해 인위적인 행동의 차원을 일컫는 개념이다.
• 맨스필드(1997):더 나은 성과에 영향을 미치는 개인 사양은 능력이라고 불립니다.
• 표준(2001) ICB(IPMA 능력 기준):역량은 개인의 성공에 필요한 지식, 개인적 태도, 기술 및 관련 경험의 그룹입니다.
• Rankin (2002) :조직 내에서 사람들이 보여야 할 행동과 스킬의 집합.
• 유니도(유엔산업개발기구)(2002년):역량은 지식, 기술 및 사양으로 정의되며, 그 직무에 대한 그의 특별한 숙련도를 고려하지 않고 한 사람이 더 잘 행동하도록 할 수 있습니다.
• 미국 산업 개발 기구(2002년):컴피턴스는 지식 및 개인 사양과 관련된 개인 스킬의 집합체이며, 실무 및 관련 전문 지식이 없어도 사람들에게 역량을 제공할 수 있습니다.
• CRNBC(브리티시컬럼비아 등록 간호사 대학)(2009년):역량은 지식, 기술, 행동 및 판단력의 집합체이며, 충분한 연습과 전문지식이 없는 사람들에게 역량의 원인이 될 수 있습니다.
• Hay 그룹(2012):업무, 조직 및 특수 문화에서의 효율적인 행동과 관련된 개인의 측정 가능한 특성.
• Chan과 그녀의 팀(홍콩 대학)(2017,^[2] 2019^[3]):총체적 역량은 학생들의 평생 학습과 전인격 개발에 필수적인 다양한 유형의 일반적 기술(예: 비판적 사고, 문제 해결 능력), 긍정적인 가치 및 태도(예: 복원력, 타인에 대한 감사)를 포함하는 포괄적인 용어이다.
• ARZESH 컴피턴시 모델(2018):역량은 지식, 능력, 기술, 경험 및 행동의 연속이며, 이는 개인의 활동을 효과적으로 수행하도록 이끈다.역량은 측정할 수 있으며 훈련을 통해 개발할 수 있습니다.그것은 또한 더 작은 ^[4]기준으로 나눌 수 있다.

또한 컴피턴시는 조직 및 커뮤니티에서 인간의 요건에 대한 보다 일반적인 설명으로 사용됩니다.

누군가가 목표 숙련도 수준에서 필수 작업을 수행할 수 있다면, 그 분야에서 "유능하다"는 것이다.

역량은 때때로 다음 번에 행동해야 할 때 달라질 수 있는 상황과 맥락에서 행동으로 보여지는 것으로 생각됩니다.비상시에는 유능한 사람이 이전에 성공한 것으로 판명된 행동에 따라 상황에 대응할 수 있습니다.유능해지기 위해서는 상황에 따라 상황을 해석할 수 있어야 하며, 취할 수 있는 조치의 레퍼토리를 가질 수 있어야 하며, 이것이 적절하다면 레퍼토리에서 가능한 행동에 대해 훈련을 받아야 한다.훈련에 관계없이 역량은 경험과 개인의 학습 및 적응 능력의 범위를 통해 성장합니다.그러나 역량과 역량 ^[5]개발을 평가하는 것은 쉽지 않은 것으로 조사 결과 밝혀졌다.

개요

competency는 다양한 의미를 가지며, 경영 개발 부문과 조직 및 직업 관련 ^[6]문헌에서 가장 널리 사용되는 용어 중 하나입니다.

역량은 또한 사람들이 그들의 직업에서 성공하기 위해 필요한 것이다.직무 역량은 직무와 같지 않습니다.역량은 개인의 직업을 형성하는 모든 관련 지식, 기술, 능력 및 속성을 포함합니다.이러한 컨텍스트 고유의 자질은 뛰어난 업무 성과와 관련지어져 있으며, 업무 성과 측정 및 직원 개발, 채용을 위한 표준으로 사용될 수 있습니다.

역량 및 역량 모델은 조직의 모든 직원에게 적용할 수 있으며 직급에 따라 다를 수 있습니다.종업원의 능력을 특정하는 것은, 조직의 퍼포먼스 향상에 공헌할 수 있습니다.조직의 인적 자원 시스템과의 연계 및 활용 등 몇 가지 중요한 기준을 충족하는 경우 가장 효과적입니다.

핵심 역량은 조직을 경쟁업체와 차별화하고 시장에서 기업의 경쟁 우위를 창출합니다.조직의 핵심 역량은 전략적 강점입니다.

capabities는 조직이 원하는 결과를 얻기 위해 사람들이 무엇을 해야 하는지, 문화에 맞는 방식으로 정의하는 방법을 조직에 제공합니다.조직 내에서 정의된 역량을 통해 직원들은 생산성을 높이기 위해 무엇이 필요한지 알 수 있습니다.역량을 적절하게 정의하면 조직은 직원이 어느 정도의 행동을 보이는지, 그리고 부족한 부분을 평가할 수 있습니다.직원이 부족한 역량에 대해서는 배울 수 있습니다.이것에 의해, 종업원의 능력의 개발이나 습득에 도움이 되는 자원을 조직이 파악할 수 있게 됩니다.역량에 따라 조직을 경쟁업체와 차별화하고 차별화할 수 있습니다.두 조직의 재무 결과는 비슷할 수 있지만, 그 결과가 달성된 방법은 각각의 특정 전략과 조직 문화에 맞는 역량에 따라 달라질 수 있습니다.마지막으로 컴피턴스는 조직 전체의 관리 관행을 통합하기 위해 사용할 수 있는 구조화된 모델을 제공할 수 있습니다.조직이 중시하는 주요 행동을 강화하기 위해 채용, 성과 관리, 훈련 및 개발 및 보상 관행을 조정하는 역량.

Dreyfus와 Dreyfus의 역량 개발

Dreyfus와 Dreyfus는^[7] 역량 개발 수준의 명명법을 도입했습니다.그러한 능력 수준의 언어의 원인 추론은 "소크라테스로부터 전문가 시스템으로:"^[8]계산적 합리성의 한계와 위험"을 참조하십시오.Dreyfus와 Dreyfus가 제안한 5가지 수준은 다음과 같습니다.

1. 초보자: 규칙 기반 동작, 매우 제한적이고 융통성 없음
2. 경험이 풍부한 초보자:상황의 측면을 통합합니다.
3. 실무자:장기적인 목표와 계획에서 의식적으로 행동하다
4. 지식이 풍부한 실무자:상황을 전체적으로 보고 개인적인 신념에 따라 행동한다.
5. 전문가: 상황을 직관적으로 이해하고 중심적인 측면을 확대합니다.

역량 개발 과정은 평생 실천과 성찰의 연속입니다.직무뿐만 아니라 경력에도 역량이 적용되기 때문에 평생역량개발은 경영개념으로서의 자기계발과 연계된다.그리고 초보자 도입에는 규칙이 필요하지만, 보다 고도의 능력을 가진 사람들은 상황에 따라 규칙을 체계적으로 어길 수 있는 특별한 환경을 필요로 한다.이 환경은 학습 조직, 지식 창조, 자기 조직화 및 권한 부여와 같은 용어를 사용하여 동의어로 기술됩니다.

특정 조직 또는 전문 커뮤니티 내에서 전문적 역량이 자주 평가됩니다.이들은 보통 면접에서 입증해야 하는 능력과 동일합니다.그러나 오늘날에는 또 다른 관점이 있습니다.직무 유지나 승진을 위해 필요한 일반적인 직업 능력 분야가 있다는 것입니다.모든 조직과 커뮤니티에는 유능한 사람이 항상 기여해야 하는 일련의 주요 태스크가 있습니다.예를 들어 대학생의 주요 업무는 다음과 같습니다.

• 핸들링 이론
• 취급방법
• 할당 정보 처리

능력의 4가지 일반적인 영역은 다음과 같습니다.

1. 능력의 의미:평가 대상자는 조직 또는 커뮤니티의 목적에 부합하고 조직 또는 커뮤니티의 가치에 따라 바람직한 미래부터 행동할 수 있어야 한다.
2. 관계 능력:주요 태스크의 이해관계자와의 연결고리를 만들고 육성할 수 있는 능력을 보여줘야 한다.
3. 학습 능력:평가 대상자는 주요 작업을 완료하고 경험을 반영할 수 있는 일련의 솔루션을 실험할 수 있는 상황을 만들고 찾을 수 있어야 합니다.
4. 능력 변경:평가 대상자는 조직이나 커뮤니티의 목적을 촉진하고 바람직한 미래를 실현할 때 새로운 방식으로 행동할 수 있어야 한다.

McCleland와 직업 능력

직업적 능력 운동은 지식, 기술 및 태도의 관점에서 능력을 기술하려는 전통적인 시도에서 벗어나 대신 특정한 자아 이미지, 가치, 특성 및 동기 성향(즉, 사람들의 상대적으로 영구적인 특성)에 초점을 맞추는 것을 목적으로 1960년대에 데이비드 맥클랜드에 의해 시작되었다.특정 직무 또는 역할에서 뛰어난 퍼포먼스와 일반적인 퍼포먼스를 일관되게 구별하는 것으로 나타났습니다.다양한 역량이 다양한 역할에서 뛰어난 성능을 예측하며, 주어진 직무 또는 역할에서 뛰어난 성능을 예측하는 역량은 제한적입니다.따라서, 한 직무의 "능력"인 특성은 다른 역할의 뛰어난 성과를 예측하지 못할 수 있습니다.따라서 특정 직업이나 맥락에서 필요한 역량에 대한 연구가 있다.

그럼에도 불구하고 가정, 학교 및 ^[9]직장에서 높은 수준의 역량의 특성, 개발 및 평가에 관한 연구가 진전되어 왔다.

Perez-Capdevila 및 노동 능력

가장 최근의 정의는 2017년 하비에르 페레스-카프데빌라에 의해 공식화되었으며, 그는 역량은 일반적이고 특이한 방식으로 종업원이 보유한 적성과 태도의 모호한 조합에서 얻은 융합이라고 썼다.이러한 융합에서, 결과 집단에 속하는 정도는 이러한 역량이 소유되는 정도를 나타낸다.

능력의 이점

컴피턴시 모델은 조직이 전체적인 비즈니스 전략에 맞게 이니셔티브를 조정하는 데 도움이 됩니다.비즈니스 전략에 따라 역량을 조정함으로써 조직은 조직의 직원을 더 효율적으로 채용하고 선택할 수 있습니다.역량은 고용주가 평균 이하의 성과와 우월한 성과를 구별하는 정확한 방법이 되었습니다.그 이유는 역량이 기준 특성 및/또는 업무 성과를 정의 및 평가하는 데 사용되는 기술을 측정하는 것 이상으로 확장되기 때문입니다.채용 및 선발과 더불어 건전한 컴피턴시 모델은 성과 관리, 승계 계획 및 경력 개발에 도움이 됩니다.

진로 : 승진과 장기적인 경력성장에 필요한 디딤돌 개발

• 해당 작업 또는 역할과 후속 작업에 필요한 기술, 지식 및 특성을 명확히 합니다.
• 후속 작업에 필요한 숙련도 수준 파악
• 종업원이 상향 조정하기 위해 명확하고 유효하며 법적으로 방어할 수 있으며 달성 가능한 벤치마크를 특정할 수 있습니다.
• 캐리어 진척에 관한 논의에서 추측을 배제하다

스킬의 격차 특정: 종업원이 기업 전략 달성을 위해 자신의 역할을 수행할 수 있는지 여부를 파악한다.

• 개인 및 집약 레벨에서 기술 격차를 특정하기 위해 역량 평가를 수행할 수 있습니다.
• 자기 평가를 포함하면 개인에게 자신의 격차를 좁힐 수 있는 내적 동기 부여가 촉진됩니다.
• 개인의 재기술 및 스킬 업 기회 또는 다른 직무 역할에 대한 고려 사항 식별
• 조직이 신속하게 행동하고 직원을 지원하며 경쟁력을 유지할 수 있도록 보장합니다.

퍼포먼스 관리: 업무 능력 프로파일의 중요한 요소에 관련된 목표 행동과 퍼포먼스 결과를 정기적으로 측정합니다.

• 모니터링, 측정 및 보상 대상에 대한 공통 이해 제공
• 퍼포먼스 및 개발에 대한 퍼포먼스 평가에 대한 논의를 적절히 집중 및 촉진합니다.
• 작업 중 개인의 행동에 대한 정보를 얻기 위한 포커스를 제공합니다.
• 필요한 개발 노력과 성과에 대한 효과적 목표 설정 촉진

선택:필요에 따라 행동면접과 테스트를 사용하여 필요한 주요 직무능력 프로파일을 보유하고 있는지 여부를 심사합니다.

• 작업 요건에 대한 전체 개요 제공
• 업무에서 성공할 가능성이 높은 사람만을 선택하여 면접할 가능성이 높아집니다.
• 회사의 기대에 부응하지 못할 수 있는 사람에 대한 투자(시간과 비용 모두)를 최소화
• 보다 체계적이고 유효한 인터뷰 및 선발 프로세스를 가능하게 합니다.
• 채용 후 훈련 가능한 역량과 개발이 어려운 역량을 구별하는 데 도움이 됩니다.

후계 계획: 조직의 존속과 번영에 필수적인 컴피턴시 포트폴리오의 유지와 확장에 초점을 맞춘 신중하고 체계적인 준비

• 역할에 대한 후보자의 준비 상태를 평가하는 방법을 제공합니다.
• 능력 부족 또는 능력 수준 격차에 대처하기 위한 훈련 및 개발 계획에 초점을 맞춘다.
• 조직이 '벤치의 강점'을 측정할 수 있습니다.즉, 잠재력이 높은 퍼포먼스의 수와 다음 단계로 도약하기 위해 획득할 필요가 있는 것
• 승계 전에 중요한 지식, 스킬 및 경험을 전수하기 위한 역량 프레임워크를 제공하고 훈련, 코칭 및 멘토링을 통해 이전 후보자를 준비합니다.
• 경영권 승계 계획에 필요한 리더십 육성 프로그램 커리큘럼 개발에 대한 정보 제공

훈련 및 개발: 직무에 필요한 직무 능력 또는 능력 숙련도 수준과 현직자가 처리하는 능력 포트폴리오 사이의 측정 가능한 "갭"을 바탕으로 개인 또는 직원 그룹을 위한 개별 학습 계획을 수립합니다.

• 부족한 역량에 대처하거나 숙련도를 높이기 위한 훈련 및 개발 계획에 초점을 맞춘다.
• 업무 효율에 가장 큰 영향을 미치는 기술, 지식 및 특성에 집중할 수 있습니다.
• 트레이닝 및 개발 기회가 조직의 요구에 맞게 조정되도록 합니다.
• 교육 및 개발 시간과 비용을 가장 효과적으로 활용합니다.
• 개발 및 교정 모두에서 지속적인 코칭과 피드백을 위한 역량 프레임워크 제공

능력의 종류

행동 능력:개별 퍼포먼스 역량은 조직의 역량과 역량보다 더 구체적입니다.따라서 적용 가능성과 전문지식의 정도를 검증하기 위해 측정 가능한 행동 맥락에서 정의되는 것이 중요하다(예: 인재육성).

핵심 기능:조직 고유의 역량 및/또는 기술적 전문지식이 조직을 경쟁업체와 차별화시킵니다(예를 들어 시장에서 경쟁 우위를 창출하는 조직의 기술, 방법론, 전략 또는 프로세스).조직의 핵심 역량은 조직의 전략적 강점입니다.

기능적 능력:기능적 역량은 특정 직위에 대해 입증된 고성능 품질 결과를 제공하는 직무별 역량입니다.대부분의 경우 기술적이거나 운영적입니다(예를 들어, "데이터베이스 백업"은 기능적 ^[10]능력입니다).

관리 능력:관리 능력은 개인의 관리 가능성을 나타내는 특정 속성과 능력을 식별합니다.리더십의 특성과는 달리 적절한 훈련과 자원을 통해 경영 특성을 학습하고 개발할 수 있습니다.이 카테고리의 역량은 경영진이 효과적이기 위한 적절한 행동을 보여야 한다.

조직의 능력:조직의 업무 수행의 기조 및/또는 맥락을 결정하는 조직의 미션, 비전, 가치, 문화 및 핵심 역량(예: 고객 주도, 리스크 감수 및 최첨단).우리가 환자를 대하는 방식은 환자 치료의 일부이다.

기술적 능력:직급에 따라 채용 결정을 내릴 때 기술력과 퍼포먼스를 모두 신중하게 평가해야 합니다.예를 들어, 다른 능력의 배제 등 기술적인 기술만을 바탕으로 고용 또는 승진하는 경향이 있는 조직에서는 퍼포먼스 관련 문제(시스템 소프트웨어 설계와 관계 관리 기술 등)가 증가할 수 있습니다.

예:

세세한 부분까지 주의

위험성이 높은 환경에서 주의 깊게 행동한다.상세한 절차에 따라 문서와 데이터의 정확성을 확보한다.게이지, 기기 또는 프로세스를 주의 깊게 감시한다.일상적인 작업 내용에 초점을 맞춘다.기록 시스템을 정리 및 유지관리한다.

안전에 대한 대처

통합 안전 관리 원칙을 이해, 장려 및 수행하며, 실험실 안전 정책 및 절차의 준수 또는 감독, 필요한 모든 ES&H 교육을 완료하고,^[11] 안전에 대한 개인적인 책임을 집니다.

의사소통

상황에 맞는 규칙을 사용하여 효과적으로 글을 쓰고 말한다.의견을 명확하고 간결하게 표현한다.개방성과 정직성을 보이다.회의나 피드백 세션에서 경청하다.자기 의견의 이면에 있는 추론을 설명하다.다른 사람에게 의견과 피드백을 묻다.이해하기 위한 질문을 하다.직업 활동을 하다모든 적절한 커뮤니케이션 도구를 사용하여 다른 사람과 접근합니다. 의견을 제시할 때는 배려와 재치를 사용합니다.

협력/팀워크

업무를 수행하기 위해 다른 사람과 조화롭게 작업한다.지시 및 절차에 적극 대응한다.스탭, 동료, 동료, 매니저와 잘 협력할 수 있다.프로젝트에 관여하는 모든 사람과 중요한 정보를 공유한다.업무 라인을 넘는 프로젝트에서 효과적으로 작업한다.워크그룹 및 워크그룹 내에서의 협력 기조를 확립하는 데 도움이 된다.그룹 간, 타인과의 업무 조정, 의견 모색, 업무 관계 중시, 적절한 경우 의사결정 프로세스가 완료되기 전에 논의를 촉진한다.

고객 서비스

고객의 질문에 효과적으로 응답하고 고객의 문제를 고객의 만족도에 맞게 해결하며, 모든 사내 및 외부 고객을 존중하며, 고객 응대 시 팀 접근 방식을 사용합니다.고객 만족도를 평가하기 위해 후속 조치를 취하고, 고객 만족도를 효과적으로 측정하며, 고객의 기대치를 초과하여 커밋합니다.

유연성

개방적인 자세를 유지하고 새로운 정보를 기반으로 의견을 변경합니다.요구의 변화에 따라 다양한 태스크와 변경에 신속하게 대응합니다.작업에서 작업으로의 전환을 효과적으로 관리하고 고객의 다양한 요구에 대응합니다.

직무 지식/기술 지식

기술, 기술, 장비, 절차 및 재료에 대한 지식을 보여줍니다.지식을 응용하여 문제 및 내부 문제를 특정하고 추가 기술 지식과 기술을 개발합니다.

진취성과 창의성

상세한 지시 없이 작업을 계획 및 실행, 건설적인 제안, 문제 또는 기회에 대한 사전 준비, 추가 책임 수행, 최소한의 관리로 발생하는 상황에 대한 대응, 문제에 대한 새로운 해결책 작성, 기존 프로에 대한 잠재적인 해결책으로 새로운 테크놀로지 평가흐릿하다

이노베이션

기존 방식에 도전할 수 있고, 확립된 방법을 새로운 용도로 채택할 수 있으며, 지속적인 시스템 개선을 추구하며, 문제에 대한 참신한 해결책을 도출할 수 있으며, 기존 문제에 대한 잠재적인 해결책으로 새로운 기술을 평가할 수 있습니다.

판단

올바른 결정을 내리고, 감정이 아닌 사실에 근거한 결정을 내리고, 문제를 능숙하게 분석하고, 논리를 사용하여 해결책을 도출합니다.

리더십:

팀의 롤모델이 되어 정면에서 리드할 수 있다.신뢰할 수 있고 부하직원에게 동기를 부여하는 능력이 있다.문제를 해결하고 중요한 결정을 내립니다.

조직

여러 프로젝트를 관리할 수 있습니다.실용적인 방법으로 프로젝트의 긴급성을 판단할 수 있습니다.목표를 사용하여 액션을 안내하고 상세한 액션 플랜을 작성하며 사람과 태스크를 효율적으로 조직 및 스케줄 할 수 있습니다.

문제 해결

문제를 예측한다.문제와 그 솔루션이 다른 유닛에 미치는 영향을 확인한다.결정을 내리기 전에 정보를 수집한다.목표와 다른 대안을 고려하여 합리적인 결정을 내린다.우선순위, 마감일 및 방향의 변화에 잘 적응한다.가치를 부가하지 않는 모든 프로세스를 배제한다.행동할 의향이 있다.압박, 비판 또는 빡빡한 마감 중에도 위험을 감수하고, 문제의 징후를 인식 및 정확하게 평가하며, 개선 가능한 현재 절차를 분석하고, 문제를 적시에 감독자에게 통지합니다.

품질 관리

높은 기준과 대책을 확립합니다.긴급 마감에도 높은 기준을 유지할 수 있습니다.처음에는 올바르게 동작하고, 결점이 없는지 검사합니다.새로운 방법을 철저히 테스트하고, 우수성을 기본적인 우선순위로 간주합니다.

작업 품질

마감일이 촉박한데도 높은 기준을 유지하며, 한 번에 제대로 작동하며, 자신의 오류를 수정하고, 정확하고 철저한 전문적인 작업을 정기적으로 수행합니다.

작업량

적절한 양의 작업을 수행하고, 불필요한 세부 사항에 얽매이지 않으며, 여러 프로젝트를 관리할 수 있으며, 프로젝트의 긴급성을 의미 있고 실용적인 방법으로 판단할 수 있으며, 인력과 작업을 조직하고 일정화합니다.

신뢰성.

개인적 책임, 시기적절하고 일관성 있는 방법으로 작업을 완료, 할당된 작업을 완료하는 데 필요한 작업 시간, 정기적인 입회 및 시간 엄수, 작업 준비 완료, 가능한 한 최선의 작업 수행, 약속 준수

서비스 요청에 대한 응답성

서비스 요청에 시기적절하고 철저하게 대응하고, 고객 만족을 보장하기 위해 필요한 작업을 수행하며, 고객의 요구에 우선순위를 부여하고, 고객 만족도를 평가하기 위해 후속 조치를 취합니다.

스탭 육성

지속적인 학습/피드백의 기회를 추구함으로써 자신과 타인의 성과를 향상시키고, 타인의 전문적 발전에 건설적으로 도움을 주고 지도하며, "할 수 있는" 접근 방식을 제시하고, 동료에게 우수하도록 격려하고, 팀 정신을 기릅니다.

다양성 지원

모든 사람을 존중한다.다양한 관점을 중시한다.다양성 훈련 기회에 참가한다.다양성 노동자에게 지원적인 작업 환경을 제공한다.고용 기회 균등화라는 고용주의 철학을 적용하다.개인의 차이에 민감함을 보이다.인종, 성별, 인종에 관계없이 다른 사람을 공평하게 대우하다., 종교 또는 성적 지향, 함께 일함으로써 배우고 얻을 수 있는 기회로서 차이를 인식하고, 독특한 기술과 재능을 가치 있게 여기고 장려하며, 다양한 관점과 아이디어를 찾고 고려합니다.

컴피턴시

많은 인사 담당자는 채용과 성과 관리, 훈련과 개발, 후계 계획 등 인재 관리의 거의 모든 측면을 강화하기 위해 경쟁력 있는 역량 모델을 채택하고 있습니다.직무 능력 모델은 잠재적인 직원 및 현재 직원과 관리자가 모두 성과 측정 및 관리, 개발 계획 수립에 사용할 수 있는 포괄적인 행동 기반 직무 기술입니다.대부분의 경우 시각적 대표 역량 프로필도 함께 제공됩니다(직업 프로필 템플릿 참조).

능력 프레임워크 구축은 직원과 시스템의 성공을 위해 매우 중요합니다.조직은 뛰어난 퍼포먼스가 무엇인지 먼저 파악하지 않고서는 우수한 퍼포먼스를 생산하고 개발할 수 없습니다.종래의 방법에서는, 조직은 행동면접 질문을 작성해, 최고와 최저의 실적을 면담해, 인터뷰 데이터를 재검토합니다(키워드와 설명이 반복된 빈도를 추적해, 코드화하고, 최고의 퍼포먼스를 발휘해, 능력을 나타내는 SKA를 선정합니다.

조직이 직면하는 가장 일반적인 함정 중 하나는 역량 모델을 작성할 때 직원의 행동 대신 직무 설명에 너무 집중한다는 것입니다.전문가들은 컴피턴시 모델을 작성하기 위해 필요한 절차는 다음과 같다고 말합니다.

1. 직무 역할에 대한 정보를 수집하는 중입니다.
2. 대상 분야의 전문가와 면담하여 현재의 중요한 역량과 향후 역할이 어떻게 변화하고 있는지를 조사합니다.
3. 하이 퍼포먼스 동작
4. 능력 모델의 작성, 리뷰(또는 검증) 및 제공.

컴피턴시 모델이 작성되면 마지막 단계는 조직이 컴피턴시 모델을 사용하여 채용, 성과 관리, 경력 개발, 후계 계획 및 기타 인사 비즈니스 프로세스 등의 이니셔티브를 지원하는 방법을 전달하는 것입니다.

전통적인 방법의 문제는 건설에 걸리는 시간입니다.

신속한 변화를 위한 역량 모델 구축 방법

스킬이 급속히 변화하고 있기 때문에, 종래의 방법이 완성되었을 때는, 컴피턴시 모델은 이미 시대에 뒤떨어져 있을 가능성이 있습니다.

이러한 이유로 특정 역할의 최고 성능자를 모델링하도록 설계된 신속한 변화를 위한 방법을 사용할 수 있습니다.이 순서는 다음과 같습니다.

1. 워크샵에 참가할 행동을 모델화하고 싶은 4~6명의 실적이 높은 현직자를 선정합니다.
2. 하루 동안 신속한 작업 분석 워크샵을 실시하여 그들이 하는 일, 하는 일, 그 방법을 파악합니다.여기에는 좋은 일과 훌륭한 일의 구별이 포함됩니다.
3. 워크샵을 기반으로 컴피턴시 모델의 상세 초안을 작성하여 워크숍 참가자에게 제공하여 리뷰 및 편집
4. 피드백 초안을 정리하고 참가자와 라이브 워크숍을 실시하여 변경에 대해 합의합니다.
5. 최종 행동을 바탕으로 모델 내 각 작업의 목표 숙련도 수준을 파악한다.
6. 필요에 따라 실적이 높은 현직 직원으로 구성된 대규모 그룹과 완성된 모델을 검토합니다.
7. 컴피턴시 모델을 실행 가능한 상태로 만들기 시작하고, 적어도 1년에 한 번 이상 실적이 높은 현직 직원과 공식적인 리뷰를 계획하여 통화량을 확보합니다.

이 방법에는 보통 3주가 소요됩니다.

Arzesh 컴피턴시 모델

이 방법에서는 다음과 ^[12]같은 다양한 모델 구현 단계를 도입합니다.

1-역량의 특정

2 - 컴피턴트 순위 매기기

3- 데이터베이스 작성

4) 최종모델 작성

최종 모델 작성의 경우 다음 단계를 설명합니다.

1-역량의 정의

2) 주요 역량 파악

- 주요 역량 기준의 특정

3) 역량 데이터베이스 구축

4) 관리자 데이터베이스 구축

5 - 컴피턴시 랭킹 데이터베이스 구축

- 적절한 정량방법 선정

- 각 기준의 가중치 결정 및 역량 기준의 우선순위 부여

6 - 관리자 순위 데이터베이스 구축

- 편의성과 배정을 갖춘 경험이 풍부한 관리자의 역량 평가 α

- 평가 및 할당 센터의 간결한 평가 β

- 역량기준별 관리자별 역량번호 산출 및 관리자별 평균 역량 산출(a)

프로젝트 역량 섹션의 모델링은 다음 단계를 따릅니다.

두 번째 파트의 모델 계획은 다음과 같습니다.

1-조직 상황 파악

2) 조직의 프로젝트 데이터베이스 구축

3 - 복잡도 수 범위 확인

4- 프로젝트별로 취득한 숫자와 동일한 점수의 매니저를 선정하여 프로젝트에 할당

아웃소싱 능력 모델

역량 모델링 전문가가 역량 모델 작성과 관련하여 가장 자주 언급하는 "컨셉"은 시간과 비용입니다.이는 일부 조직이 능력 모델을 도입하지 않았거나 완전하고 포괄적인 능력 모델을 도입하지 않은 잠재적인 이유이기도 합니다.역량 모델을 구축하려면 산업의 직무, 그룹 및 조직에 대한 세심한 연구가 필요합니다.이 과정에는 종종 성과 및 성공 조사, 실적이 높은 현직 직원 인터뷰, 포커스 그룹 및 설문 조사가 포함됩니다.

SHRM(Society of Human Resource Management)이 주최한 최근 웹캐스트에서 웹캐스트 참가자의 67%가 성급하게 작성된 직무 설명이 불완전한 능력의 근본 원인일 수 있다고 응답했습니다.역량 정의 및 컴파일에는 많은 조직이 할당하려고 하는 것보다 더 많은 노력과 시간이 필요할 수 있는 긴 프로세스가 있습니다.조직은 스스로 컴피턴시 모델을 작성하는 것이 아니라 전문가/컨설턴트의 도움을 받아 조직을 평가하고 조직에 고유한 컴피턴시 모델을 만들고 있습니다.조직이 이러한 기능을 아웃소싱할 수 있는 방법은 여러 가지가 있습니다.그러나 작성된 많은 컴피턴시 모델은 많은 기업에서 사용할 수 있습니다.이 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

1-프로젝트 매니저 컴피턴스 개발 프레임워크(PMCDF) PMCDF 프레임워크는 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트(PMI)의 첫 번째 표준으로, 「프로젝트 스탭의 퍼포먼스 향상」에 임하고 있습니다.이 기준은 프로젝트 관리 전문성을 지원하는 지식 주체의 정의 및 적용 기준의 제공을 위한 본 협회의 사명을 지속하기 위한 중요한 단계이다.PMCDF 프레임워크는 프로젝트 매니저 및 프로젝트 관리에 관심이 있는 사람이 전문직 개발을 관리할 수 있도록 지원하는 것을 목적으로 합니다.

2-프로젝트 매니저 컴피턴시 프레임워크(ICB) International Project Management Institute는 프로젝트 관리 역량을 기술, 행동 및 구조 환경의 3가지 범주로 분류했습니다.이 기준에 따르면 프로젝트 매니저(프로젝트를 기획하고 관리하는 전문가)의 역량을 기술하기 위해서는 46가지 요소가 필요합니다.

프로젝트 관리를 위한 3국 역량 기준(NCSPM) AIPM(Austrian Institute for Project Management)은 1976년 프로젝트 매니저 포럼으로 설립되어 호주에서 프로젝트 관리 업무를 발전시키는데 중요한 역할을 해 왔습니다.AIPM은 프로젝트 관리를 위한 호주 국가 역량 표준으로 표준을 개발 및 문서화했습니다.

4-건설 프로젝트의 유능한 관리자 선정 모델 이 모델은 건설 프로젝트의 특수 조건에 따라 설계됩니다.이 모델에서는 먼저 세계의 다양한 표준과 모델에 대해 수행된 연구와 과학적 및 전통적 태도의 역량에 대한 연구 후, 그리고 마지막으로 기준과 측정 가능한 기준 및 하위 기준의 식별 후, 다음과 같은 몇 가지 범주로 나뉩니다.네트워크 분석 프로세스의 도움을 받아, 각 기준과 하위 평가 항목은 서로 다른 두 회사에서 평가되며, 최종적으로 식별된 요인 중 하나와 각 하위 평가자의 가중 평균에 기초하여 여러 자원봉사 관리자 중에서 유능한 관리자를 선정하기 위해 모델링이 수행됩니다.다음 그림은 유능한 관리자의 ^[14]선정에 필요한 기준과 하위 기준을 보여줍니다.

5-남아공 국가 역량 모델(SABPP) 2012년 10월 16일 SABPP라고 불리는 주요 인사 조직이 남아프리카를 위한 국가 역량 모델을 만들었습니다.SABPP는, 인재 연구 분야 뿐만이 아니라, 트레이닝 물류 분야에서도 활약하고 있습니다.이 회사는 경영학과 산업심리학 분야의 연수 프로그램을 개발했습니다.따라서 이 모델의 개발에는 산업심리학자들의 견해가 사용되었습니다.리디아 실케미스 박사가 연구 그룹을 이끌었습니다.그의 초기 연구에 따르면, SABPP의 역량 모델의 창조는 다양한 직업적 맥락에서 모든 전문가에 대한 요구사항을 설명하기 때문에 중요하다.

6 - Arzesh 역량 모델 이 모델에 기초하여 적합성 모델은 다음 목표를 따라야 합니다. 1- 메리트 2.장래의 매니저를 교육합니다.이 모델의 목적은 조직에서 성공하는 문화를 누릴 자격이 있고 발전시키는 것입니다.가치 모델은 다음과 같은 여러 단계에서 힘의 역량을 식별하고 개발하려고 합니다.첫 번째 단계 - 조직의 인적 자원 능력 파악 단계 II - 직무 능력 파악 단계 3 단계 - 인적 자원 순위 4 단계 - 성과주의:자신의 ^[15]역량에 걸맞은 직책을 가진 사람을 채용한다.

컴피턴시 라이브러리

역량을 개발하기 위해 구축할 시간이나 리소스가 없는 조직은 포괄적인 역량 라이브러리를 온라인으로 구입할 수 있습니다.이러한 보편적 역량은 모든 기능에 걸쳐 모든 조직에 적용됩니다.그런 다음 조직은 이러한 역량을 활용하여 역량 모델 구축을 시작할 수 있습니다.

스페셜리스트/컨설턴트

컴피턴시 모델 작성을 지원하는 전문가를 필요로 하는 조직은 프로세스 전체를 아웃소싱할 수도 있습니다.아웃소싱을 통해 스페셜리스트/컨설턴트는 귀사와 협력하여 귀사의 직원 과제에 대한 근본 원인을 파악할 수 있습니다.이러한 종업원의 과제를 특정하는 것으로, 특정의 요구를 만족시키는 커스터마이즈된 액션 플랜을 작성할 수 있습니다.일반적으로 이러한 솔루션은 모든 조직의 문화와 과제에 따라 고유합니다.

컴피턴시 특정

직무에 필요한 역량은 중요 사고 기법, 작업 일지, 작업 샘플링 ^[16]등의 기법을 사용하여 직무 분석 또는 업무 분석을 통해 파악됩니다.전략적인 ^[17]이유로 미래에 초점을 맞추는 것이 좋습니다.

「 」를 참조해 주세요.

• 능력 범위 – 개인의 기술 또는 전문지식과 일치하는 주제 영역
• 컴피턴시 아키텍처– 컴피턴시 기반 학습에 사용되는 스킬 프레임워크
• 컴피턴시 딕셔너리– 조직 내 컴피턴시
• 더닝-크루거 효과 – 자신의 기술에 대한 인지적 편견, 무능한 사람들이 자신의 기술을 지나치게 과대평가하는 경향
• 비즈니스 관리의 개요– 비즈니스 관리의 개요와 토픽 가이드
• 자기계발 – 개인의 역량과 잠재력을 개발하는 활동
• 성과평가 – 종업원의 업무성과를 문서화하고 평가하는 방법
• 퍼포먼스 향상– 비즈니스 개선 프로세스
• Peter 원칙 – Laurence J. Peter의 경영 개념, 능력 수준을 넘어서는 유능한 직원의 승진 경향
• 프로페셔널 육성– 프로페셔널 자격 취득 또는 유지에 관한 학습
• 갈매기 매니저 매니지먼트 스타일
• 비밀 HUMINT 운영 기술

레퍼런스

추가 정보

• Eraut, M. (1994년)프로페셔널 지식 및 역량 개발.런던: 루트리지.
• 길버트, T.F.(1978년)인간의 능력뛰어난 엔지니어링 퍼포먼스뉴욕: 맥그로힐
• Mulder, M (2001). "Competence Development – Some Background Thoughts". The Journal of Agricultural Education and Extension. 7 (4): 147–159. doi:10.1080/13892240108438822. S2CID 144187967.
• Shippmann, J. S.; Ash, R. A.; Battista, M.; Carr, L.; Eyde, L. D.; Hesketh, B.; Kehoe, J.; Pearlman, K.; Sanchez, J. I. (2000). "The practice of competency modeling". Personnel Psychology. 53 (3): 703–740. doi:10.1111/j.1744-6570.2000.tb00220.x.
• White, R. W. (1959). "Motivation reconsidered: The concept of competence". Psychological Review. 66 (5): 297–333. doi:10.1037/h0040934. PMID 13844397.