퍼포먼스 평가

Performance appraisal
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성과 평가(성과 검토, 성과 평가,[1] (경력)[a] 개발 [2]토론 또는 직원 평가라고도 함)는 직원의 업무 성과를 기록 및 평가하는 주기적이고 체계적인 프로세스입니다.성과 평가는 경력 개발의 일부이며 조직 내 직원 성과에 대한 정기적인 검토로 구성됩니다.

성과 평가는 직원의 직속 관리자 또는 라인 [3]관리자가 수행하는 경우가 가장 많습니다.연차 성과 검토는 광범위하게 시행되고 있지만, 피드백을 제공하는 빈도가 너무 낮아서 유용하지 않다는 비판을 받고 있으며, 일부 비평가들은 일반적으로 성과 검토가 득보다 실이 많다고 주장한다.이는 사용자와 종업원 간의 정보 관계, 그리고 이 경우 성과 검토가 [5]수행될 때 받는 직접적인 효과와 응답을 설명하는 주계약자-대리인 프레임워크의 요소이다.

주요 기능

성과 평가는 조직적이고 일반적이며 정기적인 프로세스로, 미리 설정된 기준과 조직 [6][7]목표에 대해 직원 개개인의 업무 성과와 생산성을 평가합니다.종업원 개개인의 다른 측면도 고려되고 있습니다.예를 들어, 조직 시민의식 행동, 업적, 장래의 개선 가능성, 장점과 단점 [6][8][9]등입니다.

PA 데이터를 수집하기 위해서는 객관적 생산, 인사 및 판단 평가의 세 가지 주요 방법이 있습니다.평가 평가는 다양한 평가 [1]방법과 함께 가장 일반적으로 사용됩니다.지금까지 PA는 1년에 1회(장주기 평가) 실시되어 왔지만, 많은 기업이 보다 짧은 사이클(6개월마다, 매 분기마다)로 이행해, 단주기([10][11]주간, 격주)의 PA로 이행하고 있습니다.인터뷰는 "직원에게 피드백을 제공하고, 직원을 상담하고 개발하며, 보상, 직무 상태 또는 징계 [10]결정을 전달하고 논의하는" 역할을 할 수 있습니다.PA는 퍼포먼스 관리 시스템에 포함되어 있는 경우가 많습니다.PA는 부하 직원이 두 가지 중요한 질문에 대답할 수 있도록 도와줍니다. 첫째, "저에 대한 기대는 무엇입니까?" 둘째, "여러분의 기대에 부응하기 위해 제가 어떻게 하고 있습니까?"[12]

퍼포먼스 관리 시스템은 조직의 모든 자원을 '관리 및 조정'하여 최대한의 퍼포먼스를[1] 달성하고 기업의 [5]목표를 무시하는 개개의 에이전트로부터 얻을 수 있는 혼란을 해소하기 위해 사용됩니다.「조직내의 퍼포먼스의 관리 방법에 의해서, 조직의 성패가 크게 좌우됩니다.따라서 모두를 위한 PA의 개선이 현대 조직의 최우선 과제 중 하나여야 합니다.[13]

PA에는 보상, 성능 향상, 프로모션, 종료, 테스트 검증 [14]등이 있습니다.PA에는 많은 잠재적인 이점이 있지만 잠재적인 단점도 있습니다.예를 들어, PA는 경영진과 종업원의 커뮤니케이션을 용이하게 하는데 도움이 되지만, PA를 적절히 실행하지 않으면 많은 종업원이 PA 프로세스에 만족하지 못하고 PA를 잘못 사용하면 조직의 목표나 [1][15][16]가치에 무관심해질 수 있기 때문에 법적 문제가 발생할 수 있습니다.미국에서 작성되어 유용하다고 판단되는 PA는 [17]문화적으로 반드시 이전할 수 있는 것은 아닙니다.

결과의 적용

퍼포먼스 평가(PA)를 사용하는 주된 이유는 퍼포먼스 향상입니다("처음에는 종업원 개개인의 수준에서, 궁극적으로는 조직의 수준에서").[14]그 밖의 근본적인 이유로는 "고용 결정(예: 승진, 해고, 전근), 연구(예: 시험 검증), 커뮤니케이션(예: 종업원이 어떻게 하고 있는지 알 수 있도록 허용), 교육 및 전송을 위한 개인적 목표 설정" 등이 있다."의사결정 및 법적 [14]요건을 추적하는 데 도움이 되는 문서화 수단으로서" 및 임금 [1]및 급여 관리에 대한 객관적 피드백을 제공한다.또, PA는, 「필요한 조직 [6]태스크를 실행하는 데 최적인 사람」의 선정이나 직무 기준의 책정에도 도움이 됩니다.평가는 직원의 경력 [18]개발을 지도하고 감시하는 작업의 일부가 될 수 있습니다.PA는 보상 [6]시스템을 사용하여 업무 동기 부여에 도움이 될 수도 있습니다.

잠재적인 이점

조직 성과 관리에서 공식적인 성과 평가(PA)를 실시하면 많은 잠재적인 이점이 있습니다.PA가 [19]조직에 긍정적인 영향을 미친다는 믿음에 대한 일반적인 공감대가 형성되어 왔습니다.또한 PA는 조직의 [18]효율성에 도움이 될 수 있습니다.한 가지 방법은 PA가 종종 직원 개개인의 업무 [15]성과에 대한 피드백을 제공하게 된다는 것입니다.이로 인해 개별 근로자들의 [20]생산성이 향상되는 것과 같은 몇 가지 잠재적 편익이 발생할 수 있다.

기타 잠재적인 이점은 다음과 같습니다.

  • 커뮤니케이션의 원활화: 조직 내에서의 커뮤니케이션은 노동자의 [15]동기 부여에 필수적인 기능으로 간주됩니다.PA의 피드백은 불확실성에 [18]대한 직원들의 인식을 최소화하는 데 도움이 된다고 제안되었다.기본적으로 피드백 및 경영진과 직원 간의 커뮤니케이션은 업무 [15]성과에 대한 가이드 역할을 할 수 있습니다.
  • 신뢰의 증진을 통한 종업원의 집중력 강화: 행동, 사고, 문제 중 하나 또는 둘 다 종업원의 업무에 방해가 될 수 있으며, 신뢰의 문제도 이러한 주의 산만 요인 [21]중 하나일 수 있습니다.심리적 에너지를 소비하는 그러한 요소들은 업무 성과를 떨어뜨리고 근로자들이 조직의 [15]목표를 망각하게 할 수 있다.적절하게 구축되어 활용되는 PA는 산만한 요소를 줄이고 조직 [22]내 신뢰를 촉진할 수 있습니다.
  • 목표 설정 및 바람직한 퍼포먼스 강화: 조직은 각 종업원의 목표와 퍼포먼스를 조직의 [15]목표와 일치시키는 것이 효율적이라고 생각합니다.PA는 이러한 개인 [23]및 조직의 목표를 연계하여 논의할 수 있는 여지를 제공합니다.또한 협업은 직원들이 평가 [24]결과를 받아들이고 만족할 수 있도록 함으로써 유리할 수 있습니다.
  • 퍼포먼스 향상: 적절하게 구축된 PA는 종업원과의 커뮤니케이션을 위한 귀중한 도구가 될 수 있습니다.이것은, 종업원의 업무 퍼포먼스가 조직의 [18]기대에 얼마나 부합하는지에 관한 것입니다.「조직 레벨에서는, 인적 자원 관리(HRM) [15]프랙티스와 개인 레벨과 조직 레벨의 퍼포먼스 향상과의 사이에, 많은 연구가 긍정적인 관계를 나타내고 있습니다.
  • 트레이닝의 필요성 결정: "직원 훈련과 개발은 조직이 전략적 이니셔티브를 달성할 수 있도록 지원하는 데 있어 중요한 컴포넌트입니다."[15][25]PA가 진정으로 효과적이기 위해서는 평가에 의해 결정되는 문제 영역의 훈련과 개발을 위한 사후 평가 기회가 [26]제공되어야 한다는 주장이 제기되어 왔다.PA는 신입 사원의 [9]교육 요구를 특정하는 데 특히 중요합니다.마지막으로, PA는 직원의 경력 [18]목표를 설정하고 감독하는 데 도움을 줄 수 있습니다.

잠재적인 합병증

공식적인 성과 평가(PA)의 모든 잠재적인 이점에도 불구하고 잠재적인 단점도 있습니다.개별 업무 성과와 조직 성과 간의 관계를 결정하는 것은 어려운 [25]작업일 수 있습니다.라인 매니저와 같이 성능 평가를 실시하는 기업도 복잡성에 직면하는 경우가 많다(Tyskbo, 2020).일반적으로 여러 가지 복잡한 문제가 발생하는 두 가지 중요한 문제가 있습니다.정식 PA의 문제 중 하나는 평가를 적절하게 사용하지 않을 경우 관련된 조직에 악영향을 미칠 수 있다는 것입니다.정식 PA의 두 번째 문제는 PA 시스템이 조직 문화 및 [15]시스템과 일치하지 않으면 PA가 효과적이지 않을 수 있다는 것입니다.

발생할 수 있는 잠재적 합병증:

  • 퍼포먼스 향상에 대한 악영향:조직에서 PA 시스템을 사용하는 것이 조직의 품질 성과 [27]추구에 악영향을 미친다는 것이 제안되었다.일부 학자와 실무자들은 종합적인 품질 [23]관리가 있을 경우 PA를 사용할 필요가 없다고 믿고 있다.
  • 주관적 평가:주관성은 상사의 주관적인 인상과 의견에 근거한 판단과 관련이 있으며, 주관적인 성과 척도의 사용, 객관적인 성과 척도의 가중치 부여에 대한 사후 유연성 또는 사후 결정 조정을 통해 표현될 수 있다.미리 [28]확인했습니다.기존의 성과 평가는 종종 직원의 성과에 대한 관리자 또는 상사의 인식을 바탕으로 이루어지며, 직원은 객관적이 아닌 주관적으로 평가됩니다.따라서 검토는 직원의 '호감성', 개인적 편견, 관리의 용이성 및/또는 이전의 실수나 성공과 같은 많은 비성과 요인에 의해 영향을 받을 수 있다.대신 검토는 데이터 지원,[29] 측정 가능한 행동 및 수행자 통제 내의 결과에 기초해야 합니다.
  • 부정적인 인식: "대부분 개인은 PA에 대해 부정적인 인식을 가지고 있습니다."[19]PA의 수신 및/또는 수신에 대한 예상은 불편하고 괴로울[18] 수 있으며 잠재적으로 "상사와 부하 직원 사이의 긴장"[20]을 유발할 수 있습니다.평가 대상자가 고용주, 평가자를 신뢰하지 않거나 프로세스에서 이익을 얻을 수 있다고 믿는 경우 이는 "체크박스"[30] 연습이 될 수 있습니다.
  • 오류: 성과 평가는 미리 설정된 기준/목표와 비교하여 직원의 성과에 대한 정확하고 적절한 평가를 제공해야 합니다(즉, 조직의 [31]기대치).그럼에도 불구하고, 상사들은 때때로 직원들을 기쁘게 하고 [15]충돌을 피하기 위해 그들의 진정한 성과보다 더 좋게 평가할 것이다."등급 상승은 공식적인 [32]PA와 관련된 일반적인 질병입니다."
  • 법적 문제: PA가 적절하게 수행되지 않을 경우 법적 문제로 인해 조직이 [20]위험에 처할 수 있습니다.PA는 조직 징계[18] 프로그램 및 조직 [15]내 판촉 결정에 사용됩니다.PA의 부적절한 적용과 사용은 직원에게 부정적인 영향을 미쳐 조직에 대한 법적 대응으로 이어질 수 있습니다.
  • 퍼포먼스 목표: 퍼포먼스 목표와 PA 시스템을 병용하는 경우가 많습니다.윤리, 법적 요건 또는 [33]품질에 영향을 미칠 정도로 목표가 지나치게 까다롭거나 강조되면 조직에 대한 부정적인 결과가 발생할 수 있습니다.또한, 성과 목표에 도전하는 것은 필요한 지식과 기술을 습득하는 직원들의 [21]능력을 방해할 수 있습니다.특히 교육 초기에는 성과 [15]목표보다는 성과 목표에 대해 직원들에게 지도하는 것이 더 유익할 것입니다.
  • 성과급 또는 성과급 탈선: 일부 연구자들은 성과급 및 성과급의 적자가 PA [26]시스템에서 비롯된 근본적인 문제와 관련이 있다고 주장합니다.

개선점

성능 평가는 편향될 수 있지만 다음을 통해 평가를 개선하고 오차 한계를 줄이기 위해 취할 수 있는 몇 가지 단계가 있습니다.

  • 트레이닝 - 평가자가 종업원 간의 스킬과 능력의 차이와 이러한 특성을 주관적으로 고려하는 방법을 인식하도록 훈련함으로써 편견의 가능성을 인식시킵니다.
  • 평가자에게 피드백 제공 - 훈련을 받은 평가자는 부하 직원을 평가한 관리자에게 다른 관리자의 평가 정보를 포함한 피드백을 제공합니다.이를 통해 리니언시 오류를 줄일 수 있습니다.
  • 하위참여 - 평가과정에 직원참여를 허용함으로써 자기평가와 상사평가의 불일치에 대한 논의에서 직원-감독자 상호성이 존재하여 직무만족도와 [34]동기부여가 향상됩니다.

효과

리더십 개발 코치의 Jack Zenger는 기업들이 연간 성과 검토의 대안을 찾을 것을 촉구하며,[35] 이 연구는 다음을 뒷받침한다고 말합니다.

  • 직원과의 빈번한 토론이 연차 리뷰보다 낫다
  • 장래의 목표에 대해 이야기하는 것은, 특히 명확한 목표, 기한, 및 종업원의 참가에 의해서, 과거의 실적보다 생산성이 높아집니다.
  • 부정적인 피드백은 방어와 생산성 저하를 초래할 수 있다
  • 긍정적인 피드백은 생산성 향상에 거의 도움이 되지 않지만 피드백을 제공하는 사람과의 대인관계는 개선됩니다.
  • 매니저도 종업원도 퍼포먼스 리뷰를 좋아하지 않는다
  • 상급직원은 퍼포먼스 리뷰를 받는 빈도가 높다
  • 연차 리뷰는 급여 변경에 필요한 이유로 정당화되는 경우가 많지만 실제로는 필요하지 않으며, 경험적으로 대부분의 직원에게 거의 차이가 없습니다.

연공서열 및 노동계약

노조 계약서에는 승진, 정리해고, 각종 특전이 성과보다는 연공서열 순으로 배정되는 경우가 있다.역사적으로, 이것은 정실주의, 족벌주의, 부패를 막기 위한 하나의 수단이었고, 연대의 한 형태로도 볼 수 있었다.고용주가 생산성과 비생산성을 구별할 수 있는 믿을 만한 방법을 가지고 있다면, 최악의 직원을 해고하고 대체 직원을 고용하는 것은 회사의 전반적인 생산성을 높이고, 이익을 높이거나 소비자 가격을 낮추는 한 가지 방법이 될 것이다.일부 근로 계약은 해고 또는 승진 시 메리트를 고려하는 방법을 명시하고 있으며, 종종 성과 검토가 수반됩니다.예를 들어, 노조 규칙은 고용주가 실적이 좋지 않은 직원에게 경고하고 해고 전에 수습 기간을 두도록 요구할 수 있다.성능 검토에 의해 생성된 기록은 구속력 있는 중재 중에 참조되어 해고가 정당화되었는지 여부를 결정할 수 있다. 글1111

관리자의 반발

부적절하거나 제대로 설계되지 않은 평가 프로그램에 만족하지 못한 경험이 있는 관리자는 평가 프로그램의 유용성에 대해 회의적일 수 있습니다.

  • 일부 관리자들은 판사 역할을 하고 부하 직원의 미래를 책임지는 것을 좋아하지 않을 수도 있다.
  • 그들은 직원들에게 부정적인 피드백을 제공하는 것을 불편해 할 수 있다.
  • 이러한 경향은 그들이 노동자들의 업무 성과에 대한 평가를 부풀려 마땅한 것보다 높은 점수를 주도록 이끌 수 있다.

지휘.

HRM(Human Resource Management)은 퍼포먼스 관리를 수행합니다.성과관리시스템은 종업원의 [36]성과향상을 기대하며 조직이 채택하는 활동 및/또는 프로세스로 구성됩니다.이것에 의해, 조직 차원 및 개인 차원에서의 실적 관리가 이루어진다.조직 차원에서 퍼포먼스 관리는 조직의 퍼포먼스를 감시하고 현재의 퍼포먼스와 조직의 퍼포먼스 [26]목표를 비교합니다.이러한 조직의 퍼포먼스 목표 달성은 각 조직 [26]구성원의 퍼포먼스에 따라 달라집니다.따라서 직원 개개인의 성과를 측정하는 것은 HRM과 조직에 중요한 [26]성과 관리 프로세스로 판명될 수 있습니다.많은 연구자들이 "성과 평가는 인적 자원 관리에서 가장 중요한 과정 중 하나"[16]라고 주장할 것이다.

퍼포먼스 관리 프로세스는 조직 내 리더십이 퍼포먼스 관리 [26]정책을 작성하는 것으로 시작됩니다.주로 경영진은 직원 성과 입력(예: 교육 프로그램)에 영향을 미치고 출력(예: 성과 평가 및 평가)[37]을 통해 피드백을 제공함으로써 성과를 관리합니다.퍼포먼스 관리 프로세스의 궁극적인 목표는 개인의 퍼포먼스와 조직의 퍼포먼스를 일치시키는 것입니다.[38]퍼포먼스 관리 시스템의 매우 일반적인 중앙 프로세스는 퍼포먼스 평가(PA)[26]입니다.PA 프로세스는 종업원에게 "조직의 목표, 우선순위, 기대치 및 조직에 얼마나 기여하고 있는지"[38]를 알릴 수 있어야 합니다.

실행 시

퍼포먼스 평가(PA)는 적어도 [39]1년에 한 번 실시되고 있으며, 대부분의 미국 [10]조직에서는 연간 종업원의 퍼포먼스 리뷰가 표준이 되고 있는 것 같습니다.그러나 "1년에 한 번 이상 자주 수행되는 평가는 조직과 [15]직원 모두에게 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 것은 인정되었습니다."직원들에게 정기적으로 제공하는 성과 피드백을 통해 연말 [16]논의에 대한 예상치 못한 피드백 및/또는 놀라운 피드백을 잠재울 수 있습니다.PAs의 적시성에 관한 최근의 연구 연구에서, "응답자 중 한 명은 성과 검토를 공식적으로 더 자주, 아마도 한 달에 한 번, 그리고 1년에 [16]두 번 기록해야 한다고 제안하기도 했다."

다른 연구자들은 PA의 목적과 피드백 빈도는 직무의 성격과 [40]직원의 특성에 따라 결정된다고 제안한다.예를 들어, 성능 유지를 목표로 하는 일상 업무의 직원은 연간 PA 피드백을 통해 충분한 혜택을 얻을 수 있습니다.한편, 목표 설정이 적절하고 개발의 여지가 있는, 보다 재량적인, 비정기적인 직종의 종업원은, 보다 빈번한 PA 피드백으로부터 이익을 얻을 수 있다.공식적인 [10][40][41]평가에서 의외의 요소를 방지하기 위해 비공식 성과 평가를 더 자주 수행할 수 있습니다.

데이터 수집 방법

성과평가(PA) 데이터 수집에는 객관적 생산, 인사 및 평가의 세 가지 주요 방법이 있습니다.평가 평가는 다양한 평가 [8]방법과 함께 가장 일반적으로 사용됩니다.

객관적 생산

객관적인 생산방법은 매출액, 생산번호, 데이터 입력 작업자의 전자성능 감시 [8]등 직접적이지만 제한적인 측정으로 구성됩니다.성과를 평가하는 데 사용되는 척도는 직무와 직무에 따라 달라집니다.이러한 조치들은 명확한 기준을 다루지만, 기준 오염과 기준 결핍으로 인해 일반적으로 불완전하다.기준 오염은 개념 [8]기준과 무관한 실제 기준의 일부를 말한다.즉, 성과 변동은 종업원이 통제할 수 없는 요인 때문일 수 있습니다.기준결핍이란 개념기준 중 실제 [8]기준에 의해 측정되지 않은 부분을 말한다.즉, 생산량이 반드시 제품의 품질을 나타내는 것은 아닙니다.두 가지 유형의 기준 부적합 모두 측정의 [8]유효성을 감소시킨다.객관적인 생산 데이터가 업무 성과에 완전히 반영되지 않는다는 사실과 상관없이, 그러한 데이터는 업무 성과와 관련이 있습니다.

생산성이 높은 노동자의 가설

행복 생산 노동자 가설은 가장 행복한 근로자가 가장 생산적인 수행자이고, 가장 생산적인 수행자가 가장 행복한 근로자라고 [42]말합니다.그러나, 수십 년간의 연구 결과, 직무 만족도와 직무 성과 사이의 관계는 미미한 양의 상관 관계만을 만들어 낼 뿐이다.2001년 Psychological Bulletin에 의해 출판된 312개 연구 연구의 메타 분석은 0.18의 [43]보정되지 않은 상관관계를 나타냈다.이 상관관계는 행복생산적 근로자 가설이 예상하는 것보다 훨씬 약하다.

인사

인사법은 금단 행동(결근, 사고)을 기록하는 것이다.대부분의 조직은 다른 모든 요소가 [42]동일하더라도 무단결근은 낮은 업무 성과를 나타내는 지표로 간주하지만, 이는 기준 미비의 영향을 받습니다.직원의 결근 횟수는 직무와 직무에 얼마나 헌신적인지를 반영하지 않는다.특히 블루칼라 일자리의 경우, 사고는 종종 [8]낮은 업무 성과를 나타내는 유용한 지표가 될 수 있지만, 이 또한 상황적 요인이 사고의 원인이 되기 때문에 기준 오염의 대상이 된다.다시 한 번 말하지만, 두 가지 유형의 기준 부적합으로 인해 [8]측정의 유효성이 감소한다.과도한 결근 및/또는 사고는 좋은 성과보다는 낮은 업무 성과를 나타내는 경우가 많지만, 이러한 인사 데이터는 직원의 [8]성과를 포괄적으로 반영하는 것은 아닙니다.

판단 평가

판단 평가는 방법의 집합으로 보이며, 따라서 방법론으로 간주될 수 있다.PA를 취득하는 일반적인 방법은 평가자를 사용하는 [1]것입니다.평가자는 사람이기 때문에 데이터에 항상 오류가 있습니다.가장 일반적인 유형의 오류는 관용 오류, 중심 경향 오류 및 후광 [1]효과로 인한 오류입니다.후광 효과는 한 분야에서 유난히 강한 사람을 다른 분야에서 마땅한 것보다 높게 평가하는 경향이 특징이다.이는 단일 [44]종목의 극심한 결함으로 인해 다른 분야에서 자격이 없는 것으로 평가되는 혼 효과와는 반대입니다.이러한 오류는 주로 사회적 인식과 다양한 맥락에서 다른 개인을 판단하고 평가하는 방법이 우리가 "정보를 획득, 처리 및 분류하는 방법"[1]과 관련이 있다는 이론에서 발생합니다.

이 방법의 필수 요소는 Rater 훈련입니다.Rater 트레이닝은 "평소 후광, 관용 및 중앙 텐텐시 [1]오류의 빈도를 줄임으로써 달성되는 성능을 보다 정확하게 평가하도록 평가자를 교육하는 과정"입니다.또한 Rater 훈련은 평가자가 개별 [45]성과에 대한 "평가에 대한 공통 기준 프레임"을 개발하는 데 도움이 됩니다.많은 연구자와 설문 응답자들은 효과적인 훈련의 [16]야망을 지지한다.그러나 이러한 훈련은 비용이 많이 들고 시간이 많이 소요되며 행동 [16]평가에 진정으로 기능하는 훈련일 뿐이라는 점에 주목한다.

명심해야 할 또 다른 부분은 심판적 평가에 대한 래터 동기 부여의 효과이다.등급 인플레이션이 등급 동기 부여(즉, 등급 부여자가 비율을 긍정적으로 평가하도록 강요하는 조직적으로 유도된 압력)[1]로 인해 발생하는 것은 드문 일이 아니다.전형적으로 평가자들은 정확한 평가와 부정확한 평가에 대한 조직적인 제재가 부족하고, 승진을 보장하고, 승급을 보장하고 싶은 욕구, 부하 직원의 부정적인 반응을 피하려는 성향, 그리고 점수가 높을수록 더 좋은 평가를 반영한다는 관측 때문에 더 높은 점수를 매기는 경향이 있다.아니면 [1]더러울 수도 있죠

평가 성과 평가에 사용되는 주요 방법은 다음과 같습니다.[1]

  • 그래픽 평가 척도: 그래픽 평가 척도는 [1]PA에서 가장 일반적으로 사용되는 시스템입니다.부하직원은 몇 가지 다른 요소에서 그 요소나 특성을 얼마나 '얼마나' 가지고 있느냐에 따라 판단된다.일반적으로 평가자는 5점 또는 7점 척도를 사용합니다. 단, 최대 20점 [1]척도가 있습니다.
  • 종업원 비교 방법: 미리 설정된 기준에 따라 부하 직원을 판단하는 것이 아니라 부하 직원을 서로 비교합니다.이 방법은 중심 경향과 관대한 오류를 제거하지만 여전히 후광 효과 오류가 [1]발생할 수 있습니다.순위 방식은 부하를 최고에서 최악으로 평가하지만 성과 차원이 얼마나 좋은지 나쁜지는 [1]알 수 없다.쌍 비교 방법은 평가자가 각 차원에 있는 그룹에서 두 개의 "최고의" 부하를 선택한 후 각 부하가 "최고의"[1] 중 하나로 선택된 횟수에 따라 개인을 순위를 매겨야 합니다.강제 배포 방식은 대규모 레이트 그룹에 적합합니다.평가자는 하나 이상의 차원으로 각 부하를 평가한 후 각 부하를 5~7 범주의 정규 [1]분포에 배치(또는 "강력 적합")합니다.top-grading 방식은 강제 배포 [46]방식에 적용할 수 있습니다.이 방법은 강제분포에 따라 성적이 가장 낮은 10%의 부하직원을 식별하여 성적이 높은 90%의 부하직원을 퇴출시킨다.
  • 행동 체크리스트와 척도: 행동은 특성보다 더 명확합니다.중대 사고 방법(또는 중대 사고 기법)은 "좋은 작업 성과 또는 나쁜 작업 성과를 나타내는 특정 행동"[1]에 관한 것입니다.슈퍼바이저는 작업 성과와 관련이 있다고 판단되는 행동을 기록하고, 좋은 행동과 나쁜 행동을 지속적으로 집계합니다.그 후 성능에 대한 논의가 이어질 수 있습니다.Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS; 행동고정평가척도)은 중요사고 방법과 평가척도법을 조합하여 성능을 척도로 평가하지만 척도점은 행동사고로 고정된다.[1]BARS는 작업에 따라 다릅니다.성과평가에 대한 행동관찰척도(BOS) 접근법에서 종업원은 중대사고의 관점에서 평가된다.그런 점에서 BARS와 비슷하다.단, BOS 평가율은 특정 기간에 걸쳐 발생하는 것으로 관측되기 때문에 중요 사고의 빈도에 따라 하위가 된다.등급은 5점 척도로 지정됩니다.평가 척도의 동작 사고는 BARS와 같은 방법으로 슈퍼바이저 또는 기타 주제 전문가의 식별을 통해 개발됩니다.마찬가지로, BOS 기술은 성공적인 업무 [47]수행에 필요한 실제 행동과 관련이 있기 때문에 동등한 고용 기회를 충족합니다.

동료 평가와 자기 평가

평가는 리포트 관계(통상은 하향식)에 따라서 실시할 수 있습니다만, 순평가에는 동료 평가와 자기 평가를 포함할 수 있습니다.동료평가란 수평적(유사한 기능) 관계와 수직적(다른 기능) 관계에 따라 동료가 평가를 수행하는 것을 말한다.자기 평가는 개인이 [1]자신을 평가할 때입니다.피어 어세스먼트에는 3가지 일반적인 방법이 있습니다.피어 노미네이션은 각 그룹 구성원이 특정 수준의 성과에 대해 "최고"라고 생각하는 사람을 지명하는 것을 포함합니다.피어 레이팅은 퍼포먼스 차원에서 각 그룹 멤버가 서로를 평가합니다.피어 랭킹에서는 각 그룹 멤버가 1개 이상의 퍼포먼스 차원에서 모든 동료 멤버를 "최고"에서 "최악"까지 랭킹해야 합니다.

  • 자기평가: 자기평가의 경우 개인은 자신의 행동과 [1]업무성과를 평가하고 평가합니다.
  • 동료 평가: 그룹 구성원은 동료 [1]구성원의 성과를 평가하고 평가합니다.그래픽 평가 척도가 자가 평가에 사용되는 것이 일반적입니다.긍정적인 관용은 자기 [8]평가의 문제가 되는 경향이 있다.그룹의 여러 구성원의 동료 평가는 종종 군중 기반 성과 검토라고 불리며, 단 한 [48]구성원의 동료 평가로 많은 문제를 해결한다.
  • 360도 피드백: 360도 피드백은 종종 상사, 동료 [1]및 자신의 평가를 포함하는 직원들에 대한 여러 평가입니다.
  • 네고시에이트된 퍼포먼스 평가:네고시에이트된 성과평가(NPA)는 상사와 부하 직원 간의 커뮤니케이션을 개선하고 종업원의 생산성을 높이기 위한 새로운 접근법이며, 상사와 부하 간 갈등에 대한 대체 조정 모델에 적합할 수도 있다.퍼실리테이터는 슈퍼바이저 및 부하와 개별적으로 만나 3개의 목록을 작성합니다.종업원이 무엇을 잘하는지, 종업원이 최근 개선한 부분, 그리고 종업원이 아직 개선해야 할 부분.연석회의에서는 부하직원이 먼저 명단을 제출하기 때문에 방어적인 행동이 줄어든다.또, 부하직원이 연석회의에 출석해, 개선의 필요 분야를 공유할 수 있을 뿐만 아니라, 이러한 개선의 실현 방법에 대해 구체적인 생각을 가지고 있다.또, NPA는, 종업원이 무엇을 잘 하고 있는지를 매우 중시해, 그 종업원이 무엇을 잘 하고 있는지를 논할 때는, 최소 20분간의 칭찬이 필요합니다.퍼실리테이터의 역할은 프리코커스에서의 코치의 역할이며, 조인트 세션에서는 상사와 부하가 퍼실리테이터의 [49][50]간섭을 거의 받지 않고 서로 대화합니다.

일반적으로 최적의 PA 프로세스는 여러 평가 방식의 조합을 수반합니다.일반적인 권장사항 중 하나는 자기평가에서 동료평가, 경영평가 순으로 평가가 진행된다는 것입니다.자기평가부터 시작하는 것이 갈등을 회피하는 데 도움이 됩니다.피어 피드백은 피어 어카운터빌리티를 보증하기 때문에 경영진에 대한 어카운터빌리티보다 좋은 결과를 가져올 수 있습니다.경영평가는 권한에 의한 인정의 필요성 및 의견 불일치 시 갈등 회피가 가장 중요하다.일반적으로 장기 사이클 평가에서와 같이 [citation needed]PA는 높은 수준의 논의를 피하기 위해 짧은 사이클로 실행하는 것이 좋습니다.

조사 결과 피드백의 출처(관리자 또는 동료)는 피드백을 [51]받은 후 직원의 후속 혁신적 행동이나 역할 외 행동에 영향을 미치는 데 중요하지 않은 것으로 나타났습니다.피드백을 제공하는 한 출처는 중요하지 않습니다.[52]

주체 - 에이전트 프레임워크

주계약자-대리인 프레임워크는 사용자와 종업원 간에 보유하는 정보의 관계를 설명하는 모델이다.고용자의 목표를 방해하는 잘못 조정된 인센티브에 대한 해결책을 찾기 위한 직원들의 반응과 전략을 예측하는 데 사용됩니다.이 모델에서는 두 가지 가정을 합니다.주체는 주체의 이익을 위해 에이전트가 작업하기를 원하지만 에이전트는 주체와 다른 목표를 가지고 있습니다.그리고 에이전트가 주체와 다른 정보를 가지고 있기 때문에 두 당사자 간의 정보 비대칭이 발생합니다.이 패러다임은 회피, 일상업무의 중단 및 [5]종업원의 행동으로 인한 생산이익의 손실을 효과적으로 최소화하는 방법을 결정할 때 고용 회사에 불리한 선택과 도덕적 해이를 야기한다.

인센티브 충돌 해결

인센티브 보수는 자신의 행동에 대한 에이전트의 인식 증가로 이어지며, 기업의 성공을 위해 취할 수 있는 최선의 조치를 고려하여 최대한의 보수를 요구하고 기회 비용을 최소화하기 위한 몇 가지 옵션을 적극적으로 모색합니다.이러한 형태의 결의안의 문제는 회사가 위험 프리미엄과 불평등한 보수를 부담하는 대리인에게 보상해야 한다는 것이다.

고정 지불은 성능 변동 및 외부 환경의 변동에도 불구하고 안심할 수 있는 보다 안전하고 표준화된 계약 방식을 보장합니다.그러나 동기부여의 부족은 더 쉽게 발생하며 회피와 [53]역선택을 야기한다.

조직의 시민권 행동

주요 기사:조직의 시민권 행동

상황별 행동, 친사회적 행동 및 역할 외 행동이라고도 하는 조직시민행동(OCB)은 조직의 복지에 기여하지만 직원의 [8]직무 범위를 벗어나는 직원의 행동으로 구성됩니다.이러한 추가 역할 행동은 조직의 목표 달성을 돕거나 방해할 수 있습니다.연구는 OCB의 5가지 차원을 지지한다: 이타주의, 양심, 예의, 스포츠맨십, 그리고 시민적 [54]덕목.연구진은 OCB 차원의 이타주의와 시민적 덕목은 직원의 객관적 생산성 [55]수준과 마찬가지로 직원의 성과에 대한 관리자의 주관적 평가에 많은 영향을 미칠 수 있다는 것을 발견했습니다.OCB가 업무 성과 판단에 영향을 미치는 정도는 비교적 높다.OCB를 성과평가(PA)의 일부로 공식적으로 검토해야 하는지에 대해서는 논란이 있다.

인터뷰

퍼포먼스 평가(PA) 인터뷰는 일반적으로 평가 [1]프로세스의 마지막 단계입니다.인터뷰는 부하직원과 상사 사이에서 이루어집니다.PA 인터뷰는 조직의 PA [10]시스템에 매우 중요한 것으로 간주할 수 있습니다.윗사람과 아랫사람이 함께 [1]면접 토론에 참여해서 목표를 세울 때 가장 유리합니다.효과적인 PA 면접에는 상사가 부하직원의 업무와 업무 수행에 대한 지식, 부하직원에 대한 상사의 지원,[10] 부하직원의 참여 환영 등 3가지 요소가 일관되게 기여한다.성과 평가의 목적은 직원의 교육 개발 요구를 평가하는 것입니다.

종업원의 반응

많은 연구자들이 많은 직원들이 성과 평가(PA)[16] 시스템에 만족하지 못하고 있다고 보고했습니다.연구에 따르면 주관성뿐만 아니라 평가자의 편견도 종종 직원의 [16]절반에 달하는 사람들이 인식하는 문제인 것으로 나타났습니다.주관성은 상관-하위 갈등, 심리적 권한 부여 및 하위 [28]성과와 관련되어 있습니다.그러나 감정가 편향은 정부와 공공부문에서 [16]더 큰 문제로 인식되고 있는 것으로 보인다.또, 일부의 연구에 의하면, 종업원은 「시스템을 보다 객관적으로 해 피드백 프로세스를 개선해,[16] 리뷰 빈도를 높인다」라고 하는 것으로, PA 시스템의 변화를 보고 싶다고 생각하고 있었다.종래의 PA 운용의 결함에 비추어, 「조직은, 시스템을 개선할 가능성이 있는 프랙티스를 도입하는 일이 증가하고 있습니다.이러한 변화는 주관성과 편견의 제거, 평가자 교육, 피드백 프로세스 개선 및 성과 검토 [16]논의와 같은 분야에 특히 관련되어 있습니다."

27개 현장조사를 메타분석한 결과, 일반직원이 자신의 평가과정에 참여하는 것은 PA시스템에 [24]대한 직원들의 반응과 긍정적인 상관관계가 있었다.보다 구체적으로, 평가 과정에 대한 직원 참여는 PA [24]시스템에 대한 직원 만족도와 가장 밀접한 관련이 있었습니다.종업원 대응척도의 신뢰성에 대해서는 종업원 대응척도를 [56]대표하는 확인인자 분석을 통해 종업원 대응척도가 건전하고 우려가 적음을 알 수 있다.

연구자들은 PA에 대한 직원들의 반응에 대한 연구가 두 가지 주요 이유 때문에 중요하다고 제안한다. 즉, 직원 반응은 PA 실무자들의 관심 기준을 상징하며, 직원 반응은 이론을 통해 평가 수용과 성공의 [56]결정 요소에 연관되어 왔다.연구자들은 이러한 이유를 과학자와 실무자의 격차 또는 "연구와 실천 사이의 [56]정렬 부족"의 맥락으로 해석한다.

슐츠와 슐츠는 성과 평가에 대한 반대는 일반적으로 관련된 사람들로부터 긍정적인 평가를 받지 않는다고 지적합니다."그래서 성과평가의 직접적인 영향을 받는 직원들은 성과평가에 참여하는 것에 그다지 열의가 없습니다."직원이 자신의 업무 성과가 완벽하지 않다는 것을 알게 되면 평가받는 것은 긴장되는 일이다.직원들은 자신들의 [57]실적에 대해 나쁜 소식을 들을 수 있다는 것을 알고 적대적인 경향이 있다.

대부분의 관리자들은 긍정적인 정보에서 시작하여 마지막에 나쁜 소식이나 개선 제안을 추가하는 것을 선호합니다.그러나 직원들은 면접 초기에 나쁜 소식을 접하고 긍정적인 정보를 끝까지 저장하여 회의가 긍정적인 [58]느낌으로 끝날 때 가장 만족한다.

숨겨진 관리 비용

성과평가는 종업원 평가의 기본이지만 잦은 테스트는 종업원의 성과 저하를 초래하여 업무 전반에 영향을 미칠 수 있습니다.이러한 '제어' 장치에 대한 에이전트의 인식은 이러한 장치가 개인에 대한 불신을 나타내며 작업 자율성을 감소시킨다는 것입니다.만약 이러한 관리 관행이 해당 기기에 대한 감정적인 반응을 고려하지 않고 채용된다면,[59] 경험적 연구에서 제시된 바와 같이 회사의 야망에 참여하려는 에이전트의 의지는 크게 저하될 수 있습니다.

법적 영향

공정한 고용 관행을 다루는 연방법이 있으며, 이는 성과 평가(PA)와도 관련이 있다.업무 수행 예측과 업무 행동의 [1]평가 내에서 차별이 발생할 수 있습니다.많은 법정 소송의 개정으로 종종 직원의 업무 성과 [60]평가와 관련이 있는 차별 혐의의 연루가 밝혀졌다.일부는 인종 차별에 반대하는 개인들을 보호하는 법"타이틀을 7세는 1964년의 공민권 법 1991년의 시대 차별 고용 법(벨기에 원자력 평화 리용 협회)에, 미국 장애인 법(방공 포병)."[1]Lawsuits 또한 고용주의 무관심, 명예 훼손 및/또는 misrepresentati 혐의로부터 발생할 수 있다.on.[1] 법률적으로 건전한 PA를 위해 유의해야 할 몇 가지 평가기준은 평가목표, 직무관련, 행동기반, 요율자의 통제범위 내 및 글로벌 [60]평가가 아닌 특정 기능과 관련된 내용을 유지하는 것이다.법적 타당성이 있는 PA를 위한 평가 절차 제안 중 일부는 운영을 표준화하고, 직원과 공식적으로 소통하며, 성과 부족 정보를 제공하고, 직원에게 이러한 결함을 수정하고, 평가 결과에 액세스할 수 있는 기회를 제공하고, 평가자 교육을 위한 서면 지침을 제공하고, 멀티를 사용하는 것이다.다양하고 편견 없는 평가자들입니다.[60]이것들은 PA에 관한 권장사항의 중요한 목록이지만 모든 것을 망라하는 것은 아닙니다.

고용기회위원회(EOC) 가이드라인은 채용뿐만 아니라 승진, 강등, 전근, 해고, 해고, 조기퇴직 등 고용결정에 사용되는 모든 선발절차에 적용됩니다.따라서, 고용 평가 절차는 시험이나 다른 선택 장치와 같이 검증되어야 한다.공식적인 평가 인터뷰를 포함한 잘 설계된 성과 검토 프로그램의 결과에 따라 인사 결정을 내리는 고용주는 [61]차별 주장으로부터 자신을 방어하는 데 훨씬 더 성공할 가능성이 높습니다.

이종문화적 영향

미국에서 형성되어 유효하다고 간주되고 있는 성과평가(PA) 시스템과 그 기반이 된 전제는 다른 국가 또는 문화에서 효과적으로 이용하기 위한 이전 가능성을 가지지 않을 수 있으며,[17] 그 반대의 경우도 마찬가지이다.퍼포먼스 "평가는 사회의 규범, 가치관, 신념에 깊이 뿌리박고 있다고 생각된다.[62]평가는 동기 부여와 성과(자기) 및 관계(예: 동료, 부하, 상사, 조직)에 대한 태도를 반영합니다.이 모든 것은 나라에 따라 다릅니다.[63]그러므로,[64] 평가가 작동하기 위해서는 문화적 규범, 가치관, 신념과 함께 이루어져야 한다.다른 문화권의 뿌리 깊은 규범, 가치관 및 신념은 직원의 동기 부여와 조직의 형평성과 정의에 대한 인식에 영향을 미칩니다.사실상, 한 국가에서 만들어지고 효과적이라고 여겨지는 PA 시스템은 다른 [63]문화권에서는 적절한 평가가 아닐 수 있다.

예를 들어, 어떤 나라와 문화는 자기 주장과 개인적 성취의 특성을 중시하는 반면, 다른 나라들은 대신 협력과 대인 관계에 더 많은 가치를 둔다.자기주장성이 높은 국가는 PA를 종업원 간의 형평성을 확보하는 방법으로 간주하여 성과급이 높은 종업원이 더 높은 보수 또는 더 높은 [63]급여를 받을 수 있도록 한다.국가들은 자기 주장에 나으나 높은 낮은 대인 관계가 득점과higher/lower을 수행하는 직원들의 불공평함을 지불하고, 다른 직원들과 대인 관계보다는 개인의 이익에서 이 더 많은 협동 조합에서 직원들보다는 개인주의적 문화 장소 좀 더 많은 관심은 사회적 분리를 싫어할 것이다.[63]자기관리와 효과의 목적을 위해 퍼포먼스 피드백을 중시하는 국가는 퍼포먼스 피드백을 "위협적이고 방해적"[63][65]으로 간주한다.이 경우, 높은 자기주장국의 PA는 자기주장성이 낮은 국가에게 고용하는 것이 유익하지 않을 것이다.그러나, 자기 주장이 낮은 국가는, 직무 목표의 명확화, 훈련 및 개발 계획의 안내, 직무 성과와 조직의 [66]기대의 괴리 경감 등, 조직내의 장기적인 커뮤니케이션 개발을 개선하기 위한 목적으로 PA를 채용할 수 있다.

정보기술의 발전

PA에서 컴퓨터의 역할이 확대되고 있습니다(Sulsky & Keown, 1998).여기에는 크게 두 가지 측면이 있다.첫 번째는 성과에 대한 전자 모니터링과 관련된 것으로, 이는 여러 차원의 작업 성과에 대한 방대한 데이터를 기록할 수 있는 능력을 제공한다(Stanton, 2000).콜 센터와 같은 일부 업무에서 성능 데이터의 보다 지속적이고 상세한 수집을 촉진할 뿐만 아니라, 명확하지 않고 은밀한 방식으로 이를 수행할 수 있는 능력을 갖추고 있습니다.두 번째 측면은 퍼포먼스 평가와 관찰 내용을 기록 및 집계하여 정보를 온라인으로 제공함으로써 피드백 프로세스를 조정하는 것입니다. 이를 위해 많은 소프트웨어 패키지를 사용할 수 있습니다.이러한 방법으로 IT를 사용하는 것은, 특히 복수의 평가원이 관여하는 경우, 평가 프로세스를 보다 관리하기 쉽게 하는 데 도움이 되지만, 평가자의 반응이나 PA 결과에 대한 영향에 대해서도 많은 의문을 제기합니다.대부분, 지금까지의 증거는 [47]긍정적이다.

Rater 오류

평가자들의 실수는 성과 평가의 주요 문제점이다.이러한 오류를 제거할 수 있는 간단한 방법은 없지만, 평가자에게 훈련을 통해 오류를 인식시키는 것이 도움이 됩니다.Rater 오류는 감정을 기반으로 하며 평가 [67][68]시 결과를 초래합니다.

다양한 기준

  • 문제:관리자가 직원을 평가(평가)할 때, 관리자는 유사한 업무를 [citation needed]수행하는 직원에게 다른 기준과 기대를 사용합니다.
  • 예: 교수는 모든 학생들의 시험을 같은 기준으로 평가하지 않는다.때로는 교수가 다른 사람들에 대해 가지는 애정에 달려 있다.이러한 애정은 교수님이 학생들에게 더 높은 점수를 주거나 더 낮은 점수를 주도록 만들 것이다.
  • 솔루션:평가자는 모든 직원에게 동일한 기준과 무게를 사용해야 합니다.매니저는 그 차이를 설명하기 위해 일관성 있는 주장을 보여줄 수 있어야 한다.그래서인지, 직원이 좋은 성과를 냈기 때문에인지, 아니면 관리자의 인식이 왜곡되어 있기 때문에인지 알기 쉬울 것입니다.

반복 효과

  • 문제:품질평가에 충분한 기간을 고려하지 않고 최신 실적만을 고려하여 실제 실적보다 높은 평가를 한 경우.
  • 예:교수님이 지난 주에만 학생의 성적만으로 수업 성적을 매길 때.
  • 솔루션:이를 피하기 위해 관리자는 지배적인 특성뿐만 아니라 시간의 경과에 따른 적응을 이해하기 위한 사소한 특성도 추적하는 방법을 사용할 수 있습니다.총 강도는 상대 강도의 합으로 이해할 수 있다.

프라이머시 효과

  • 문제:평가자가 먼저 받은 정보에 따라 가중치를 부여할 때.
  • 예:평가에서 매니저는 직원이 처음 몇 주 동안 실시한 첫인상 때문에 더 높은 점수를 주고 최근의 성과 문제를 간과하고 있습니다.
  • 솔루션:관리자가 결정을 내려야 할 때는 기억나는 대로 하지 말고 직원 성과와 관련된 문서화된 모든 데이터를 기반으로 하는 것이 좋습니다.

중심 경향

  • 문제:관리자가 좁은 범위 내에서 모든 직원을 평가할 때, 직원이 수행한 성과 차이를 무시하기 때문에 평균으로 평가합니다.
  • 예:교수님이 반의 평균이 더 높은 점수를 매기는 경향이 있을 때.따라서 수업 평균 성적이 상당히 높으면 교수님이 더 높게 평가할 것입니다.반대로, 수업의 평균이 낮으면, 그나 그녀는 더 낮게 평가합니다.

리니언시

  • 문제:모든 직원의 평점은 가장 높은 수준이다.
  • 예:교수님이 학점을 더 열심히 매기는 경향이 있을 때, 왜냐하면 수업의 평균이기 때문이다.

엄격함

  • 문제:관리자가 저울의 아래쪽 부분만 사용하여 직원을 평가하는 경우.
  • 예:교수님이 학점을 낮게 매기는 경향이 있을 때, 왜냐하면 수업의 평균이기 때문이다.
  • 해결책: 평균 결과에 관계없이 직원 개개인의 실적에 더 집중하도록 합니다.

래터 바이어스[69]

  • 문제:Rater는 매니저가 자신의 가치관과 편견에 따라 등급을 매기는 동시에 등급을 왜곡하는 경우입니다.이러한 차별화는 종업원의 인종, 성별, 나이, 종교, 성별 또는 외모에 따라 달라질 수 있다.
  • 예: 간혹 매니저가 다른 사람을 대할 때도 있는데, 그 혹은 그녀가 그 직원을 동성애자라고 생각하기 때문이다.
  • 솔루션:그 후, 상급 관리자에 의한 심사를 실시하면, 이러한 평가는, 편파적인 것이 되기 때문에 정정할 수 있습니다.

후광 효과

  • 문제:관리자가 마음에 드는 한 가지 특성 때문에 모든 항목에서 직원을 높게 평가하는 경우.
  • 예: 종업원이 결근하는 일이 적지만, 상사가 그 종업원과 좋은 관계를 유지하고 있는 경우, 상사는 평가의 균형을 맞추기 위해 그 종업원에게 다른 모든 업무 영역에서 높은 평가를 줄 수 있습니다.때로는 좋은 관계를 바탕으로 한 감정적 신뢰감 때문에 그런 일이 생기기도 해요.
  • 솔루션:평가자에게 문제를 인식하도록 교육하고, 평가자가 수행하는 성과로 평가자를 차별화합니다.

경음기

  • 문제:이것은 후광 효과와 정반대이며 관리자가 싫어하는 한 가지 특성 때문에 모든 항목에서 직원을 낮게 평가할 때 발생하는 경적 효과이다.
  • 예: 종업원이 일을 잘하지만 특정 시간에 농담하기를 좋아하지만 상사가 농담을 싫어할 경우, 상사는 다른 모든 업무 영역에서 그 종업원에게 낮은 평가를 내릴 수 있습니다.친한 관계가 아니고 매니저가 그 직원을 좋아하지 않을 때도 있습니다.
  • 솔루션:후광 효과랑 똑같아요.평가자에게 문제를 인식하도록 훈련하고, 평가자가 제공하는 퍼포먼스로 평가자를 차별화합니다.

대비

  • 문제:개인의 실적보다는 상대적인 평가를 하는 경향.
  • 예:학교에서, 만약 여러분이 수다쟁이들이 있는 곳에 앉아 있고, 여러분은 침묵하고 있지만, 여러분이 주의를 기울이지 않고 숙제를 하지 않는다면, 선생님께서 여러분이 그림을 그리고 있기 때문에, 여러분은 여러분이 침묵하고 있다는 이유만으로 그들이 하는 나쁜 행동에서 제외될 수도 있습니다. 하지만 여러분이 좋은 성과를 내고 있기 때문이 아닙니다.따라서 그룹에 따르면, 당신은 그렇게 수다스럽지는 않지만 적절한 공연을 하고 있다.그러나, Rater는 당신의 행동이 다른 것만큼 나쁘지 않다는 생각만 하기 때문에, 당신은 더 높은 평가를 받게 됩니다.
  • 솔루션:등급은 다른 사람의 태도에 따른 것이 아니라 과제 요건 성과를 반영해야 한다.

유사점/다른점

  • 문제:때때로, 평가자들은 사람들이 보여주는 특징의 일부에 영향을 받는다.그러한 특성이 평가자와 유사하거나 다른지에 따라 다르게 평가될 것이다.
  • 예: 더 높은 교육 학위를 가진 관리자는 더 높은 교육 학위를 가진 부하직원들에게 학사 학위만 있는 직원들보다 더 높은 평가를 줄 수 있다.
  • 솔루션:공통적인 특징에 관계없이 종업원이 하고 있는 퍼포먼스에 초점을 맞추도록 한다.

샘플링

  • 문제:평가자가 작업량의 극히 일부만을 사용하여 직원의 성과를 평가하는 경우.
  • 예:직원 한 명이 100개의 보고서를 작성해야 합니다.그런 다음 매니저는 이들 중 5명을 데리고 작업이 어떻게 이루어졌는지 확인하고 매니저는 이들 5개의 보고서에서 오류를 발견합니다.따라서 관리자는 올바르게 작성된 다른 95개의 보고서를 고려하지 않고 해당 직원의 작업을 "불량"으로 평가합니다.
  • 솔루션:공연의 일부만이 아니라 전체 트랙을 따라가는 것.

각각의 상황에 대해 생각할 수 있는 해결책을 하나씩 살펴봤지만, 실행에 옮기기에도 복잡하기 때문에, 여기에서는 가능한 모든 평가 오류에 적용할 수 있는 일반적인 해결책을 제시했습니다.우리는 인간이고 객관적이지 않기 때문에 반복 오류를 최소화하기는 어렵다.또, 사람에 대한 선호를 의식하지 않는 경우도 있습니다만, 보다 객관적인 정보를 얻을 수 있도록, 이용 가능한 기술을 사용해 성과를 추적해 기록하는 툴도 있어, 관리자는 프로세스에 관한 객관적인 정보를 얻을 수 있습니다.

컨설턴트 Marcus Buckingham과 이그제큐티브 Ashley Goodall은 Harvard Business Review에 관한 대규모 Deloitte 퍼포먼스 매니지먼트 조사에 대해 보고하면서 기본적인 퍼포먼스 평가와는 달리 이 평가는 주로 Rater의 고유한 평가 경향을 측정하여 Rater에 대해 더 많은 것을 밝혀냈다고까지 말했습니다.n 평가 대상자에 대한 것입니다.그들은 이것을 특이 래터 효과라고 불렀다.이러한 효과를 고려하여 성능 관리에 대해 근본적으로 다른 접근 방식을 지지합니다.시나리오에서는 360도 피드백이나 이와 유사한 시간 집약적인 연습은 팀 리더의 '성과 스냅샷'으로 대체되며, 팀 리더와 팀 멤버의 주별 체크인으로 대체됩니다.팀원이 주도하여 현재 [70]및 향후 작업에 초점을 맞춥니다.

「 」를 참조해 주세요.

메모들

  1. ^ 종업원의 퍼포먼스 평가 또는 종업원의 퍼포먼스 리뷰라고도 불립니다.

레퍼런스

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