직무평가

직무평가는 조직 내 다른 직무에 대한 직무의 가치/가치를 체계적으로 결정하는 방법입니다.합리적인 임금 구조를 확립하기 위해 직업의 상대적 가치를 평가하기 위해 체계적인 비교를 시도한다.직무평가는 직무분석과 차별화되어야 한다.작업 분석은 작업에 대한 정보를 수집하는 체계적인 방법입니다.모든 직무 평가 방법은 관련된 직무에 대한 사실 정보를 제공하기 위해 최소한 기본적인 직무 분석을 필요로 합니다.따라서 직무 평가는 직무 분석에서 시작하여 직무와 다른 역할 간의 임금 형평성을 달성하기 위해 직무의 가치가 확인되는 시점에서 종료됩니다.

과정

작업 평가 프로세스에는 다음 단계가 포함됩니다.

승인 획득:최고 경영진은 직무 평가를 실시하기 전에 매니저에게 프로그램의 목적과 사용법을 설명하면서 이점을 강조해야 합니다.법률 및 직원 관계 환경 및 회사 문화에 따라 직원 및 노조와 상담할 수 있습니다.프로그램을 더 자세히 설명하기 위해, 직무 평가의 입력, 프로세스 및 출력/이점에 대해 설명하는 프레젠테이션을 할 수 있습니다.
직무평가위원회 생성:한 사람이 조직의 모든 주요 업무를 평가할 수는 없습니다.경험이 풍부한 직원, 노조 대표 및 인사 전문가로 구성된 직무 평가 위원회가 만들어지기도 합니다.
평가할 작업 찾기:모든 작업을 평가할 필요는 없습니다.이것은 너무 부담스럽고 비용이 많이 들 수 있습니다.각 부문의 주요 업무를 특정할 수 있습니다.취업할 때는, 그 부문이 실시하는 업무의 종류를 다양한 레벨로 나타낼 수 있도록 주의할 필요가 있습니다.
작업 설명 분석 및 준비:이를 위해서는 작업 기술서의 작성과 작업 사양의 분석이 필요합니다.작업 분석을 참조하십시오.
평가 방법 선택:직무 평가 방법은 조직의 요구뿐만 아니라 직무 요소를 염두에 두고 파악해야 합니다.방법 선택에는 기업문화와 보상 및 복리후생기능 또는 직무평가위원회의 역량도 고려됩니다.
작업 평가:조직 내 다양한 직무의 상대적 가치는 직무평가방법을 적용하여 결정할 수 있다.이 방법은 일련의 작업에 순위를 매기거나 각 작업을 일반적인 수준 설명과 비교하여 "전체 작업"을 고려할 수 있습니다.요소 기반 방법에서는 책임의 수준과 폭, 필요한 지식 및 기술, 복잡성, 영향, 설명 책임, 작업 조건 등 다양한 보상 가능한 요소(기준)의 수준을 고려해야 합니다.이러한 요인 비교는 수치 점수를 포함하거나 포함하지 않을 수 있습니다.수치 점수가 있는 경우 가중치를 각 요소에 할당할 수 있으며 점수는 각 요소의 다른 수준과 관련지어 해당 작업에 대한 총 점수가 결정됩니다.모든 방법에서 등급 레벨이 할당됩니다.

프로그램 설치

평가 프로세스가 종료되고 실행 계획이 준비되면 경영진은 직원들에게 이를 설명하고 실행에 옮겨야 한다.

정기적인 리뷰

환경조건(기술, 제품, 서비스 등)의 변화에 비추어 직업을 면밀히 검토할 필요가 있다.예를 들어, 전통적인 사무직은 전산화 이후 은행, 보험, 철도 등의 부문에서 급격한 변화를 겪어 왔습니다.새로운 직무 기술서를 작성하고 새로운 직무의 기술 요구를 평가 과정에 적절히 반영해야 합니다.그렇지 않으면 직원들은 급여가 결정되는 모든 관련 직무 요소가 제대로 평가되지 않았다고 느낄 수 있습니다.

작업 평가가 실행 가능하려면 다음과 같이 해야 합니다.

직업이 쉽게 식별될 수 있다는 것
서로 다른 직업 간에 충분한 차이가 있는지 여부
서로 다른 직무의 상대적 중요성 또는 가치를 알고 있는 합의는 기업과 직원 및/또는 대표자 간에 협상할 수 있다.

방법들

직무평가에는 주로 ①등급, ②분류, ③요인비교법 또는 포인트법의 3가지 방법이 있습니다.이러한 방법의 많은 변형이 실제로 존재하지만, 여기서는 세 가지 기본적인 접근방식을 설명한다.

순위 매김법

아마도 가장 간단한 직무 평가 방법은 순위 매기기일 것이다.이 방법에 따르면, 조직에 대한 가치나 메리트에 따라 작업이 가장 높은 것부터 가장 낮은 것까지 배치된다.또한 작업을 수행하는 상대적 난이도에 따라 작업을 배치할 수도 있습니다.작업의 중요 요소를 기준으로 하는 것이 아니라 전체적으로 검토됩니다. 목록의 맨 위에 있는 작업이 가장 높은 가치를 가지며 목록의 맨 아래에 있는 작업이 가장 낮은 가치를 갖게 됩니다.업무는 보통 각 부서에서 순위를 매기고, 그 다음 부서 순위를 합산하여 조직 순위를 개발합니다.급여 지급의 변동은 종업원이 수행하는 업무 성격의 변동에 따라 달라진다.순위 매기기 방법은 이해하기 쉽고 실천하기 쉬우며 소규모 조직에 가장 적합합니다.그러나 이러한 단순성은 규모가 크고 복잡한 조직에서는 순위를 정하기가 어렵기 때문에 대기업에서는 불리하게 작용합니다.게다가, 이러한 순위는 본질적으로 매우 주관적이고 많은 직원들을 불쾌하게 할 수 있다.그러므로, 보다 과학적이고 알찬 직업 평가 방법이 요구됩니다.

분류법(그레이드법)

이 방법에 따르면 소정의 수의 작업 그룹 또는 작업 클래스를 확립하고 이들 분류에 작업을 할당한다.이 방법은 작업 그룹을 작업 클래스 또는 작업 등급에 배치합니다.별도의 클래스는 사무실, 사무, 관리, 인사 등을 포함할 수 있습니다.다음은 사무실에서 이러한 분류에 대한 간략한 설명입니다.

클래스 I - 이그제큐티브:이 카테고리의 추가 분류는 오피스 매니저, 부사무장, 오피스 관리자, 부문 관리자 등이 될 수 있습니다.
클래스 II - 숙련자:이 범주에는 구매 보조원, 계산원, 영수증 담당자 등이 포함될 수 있습니다.
클래스 III - 반숙련 노동자:이 범주에는 Stenotypeist, 기계 조작자, 배전반 조작자 등이 포함될 수 있습니다.
등급 IV - 비숙련 노동자:이 카테고리는 peon, messenger, 하우스키핑 직원^{[clarification needed]}, Daftaris, 파일 담당자, Office boy 등으로 구성됩니다.

작업등급 부여 방식은 이전의 순위 부여 방식에 비해 주관성이 떨어진다.이 시스템은 매우 이해하기 쉽고 거의 모든 직원이 쉽게 사용할 수 있습니다.이 방법을 선호하는 한 가지 장점은 작업이 구성하는 모든 요소를 고려한다는 것입니다.이 시스템은 다양한 업무에 효과적으로 사용될 수 있습니다.등급 매기기 방법의 약점은 다음과 같습니다.

작업마다 요구 사항이 다른 경우에도 작업이 수행하는 상태에 따라 단일 범주로 결합될 수 있습니다.
성적에 대한 포괄적인 설명을 쓰는 것은 어렵다.
그 방법은 직업과 학년 간의 뚜렷한 차이를 지나치게 단순화한다.
개인의 직무기술과 등급기술이 잘 일치하지 않을 때, 평가자들은 주관적인 판단을 통해 직무를 분류하는 경향이 있다.

요인 비교 방법 또는 점 방법

이 방법은 널리 사용되고 있으며, 중간 규모 및 대규모 조직에서 업무 평가를 위한 신뢰할 수 있고 체계적인 접근법 중 하나로 간주됩니다.대부분의 컨설팅 회사들은 1943년 에드워드 헤이에 의해 개척된 이 방법을 채택하고 있다.여기서 일자리는 주요 요소로 표현된다.각 요인의 중요도에 따라 각 요인의 우선순위를 매긴 후 각 요인에 점이 할당됩니다.포인트는 그 일의 임금률을 결정하기 위해 합산된다.포인트 합계가 유사한 직종은 유사한 급여 등급에 배치됩니다.관련된 절차는 다음과 같이 설명할 수 있습니다.

1. 주요 작업을 선택합니다.스킬, 노력, 책임 등 특정된 모든 작업에 공통되는 요소를 특정합니다.

2. 각 주요 요인을 여러 하위 요인으로 나눕니다.각 하위 요인은 중요도 순으로 명확하게 정의되고 표현되며, 바람직하게는 척도를 따라 표현됩니다.

포인트 시스템에 가장 자주 사용되는 요인은 다음과 같습니다.

1) 기능(주요 요소)필요한 교육훈련, 필요한 경험의 폭/깊이, 필요한 사회성, 문제해결 능력, 재량권/판단 사용도, 창의적 사고

② 책임·책임: 책임의 범위, 전문적 책임, 업무의 복잡성, 행동의 자유도, 부하 직원의 수와 성질, 설비·공장에 대한 책임의 범위, 제품·자재에 대한 책임의 범위

3) 노력: 일의 정신적 요구, 일의 신체적 요구, 잠재적인 스트레스 정도

스킬(핵심요소)에 따른 교육요건(하위요소)은 중요도 순서로 표현될 수 있다.

3. 각 작업에 할당된 최대 포인트 수를 찾습니다(이러한 작업의 모든 하위 요소의 포인트 값을 합산한 후).

이것은 일자리의 상대적 가치를 찾는 데 도움이 될 것이다.예를 들어 은행 임원 직무에 부여되는 최고 점수는 540점이다.주요 요소 + 하위 요소 점수를 합산한 매니저의 직무는 직무 평가 위원회에서 650 포인트 값을 얻을 수 있습니다.이 작업의 가격은 이제 더 높은 수준으로 책정되었습니다.

4. 업무의 가치를 총점으로 표현하면, 그 포인트는 시급/일급률을 고려하여 금전 가치로 환산한다.임금 조사는 보통 조직 내 특정 주요 직종의 임금율을 수집하기 위해 실시됩니다.

시장 가격

시장가격은 일자리의 외부 가치를 결정하는 과정으로, 시장에 민감한 임금과 임금 구조를 확립하고 급여율을 책정할 수 있습니다.작업 매칭 세션을 수행합니다.

장점과 단점

포인트 방식은 우수하고 널리 사용되는 직무 평가 방법입니다.평가자는 작업의 모든 주요 요소와 하위 요소를 조사해야 합니다.점 값은 모든 요인에 체계적인 방식으로 할당되어 모든 단계에서 치우침을 제거합니다.비슷한 기준을 사용하는 평가자들은 비슷한 답변을 얻을 수 있기 때문에 신뢰할 수 있다.접근법의 기초가 되는 방법론은 최소한의 등급 오류에 기여합니다 (로빈스 페이지 361).그것은 직업요소의 강도에 따른 다양한 직업의 임금율 차이를 설명한다.작업은 시간이 지남에 따라 변경될 수 있지만, 포인트 방식으로 설정된 등급 척도는 영향을 받지 않습니다.부정적인 면에서는 포인트 방법이 복잡합니다.Decenzo와 Robbins에 따르면, 다양한 직업에 대한 매뉴얼 작성, 주요 및 하위 요소의 값 고정, 다른 등급에 대한 임금 비율 설정 등은 시간이 많이 걸리는 과정이다. "핵심 기준은 신중하고 명확하게 식별되어야 하며, 모든 요율, 가중치에 대해 동일한 관점에서 요인의 정도에 합의해야 한다."각 기준을 설정하고 점 값을 도에 할당해야 합니다."특히 일의 성격(다양성, 복잡성, 참신성)이 수량화 가능한 숫자로 표현될 수 없는 관리직을 평가하는 동안 이는 너무 부담스러울 수 있다.

제한 사항

직업평가는 완전히 과학적이지는 않다.
직무 평가자마다 결과가 다를 수 있으므로 검증이 필요함
포인트 팩터 등 복잡한 시스템은 관리자 또는 직원에게 설명하기 어려울 수 있습니다.

직무평가 개념

직무설계란 무엇인가?앞서 설명한 바와 같이 직무분석은 직무관련 데이터뿐만 아니라 현직자가 직무수행에 필요한 기술과 지식을 제공합니다.업무 성과를 높이려면 업무 내용의 순서도 결정해야 한다.이것을 '작업 설계'라고 합니다.작업 설계는 작업 분석의 논리적 시퀀스입니다.즉, 직무설계는 직무의 내용, 직무 수행에 사용되는 업무방법 및 직무가 조직의 다른 직무와 어떻게 관련되어 있는지를 명시하는 것을 포함한다.

작업설계의 의미를 보다 잘 이해할 수 있도록 작업설계에 대한 몇 가지 정의를 작성한다.마이클 암스트롱11은 직무 설계를 직무와 책임, 직무 수행 방법, 기술, 시스템 및 절차, 직무 보유자와 상관, 부하 직원 및 동료 사이에 존재해야 할 관계를 결정하는 과정이라고 정의했다.ues"를 클릭합니다.

Mathis와 Jackson I2는 직무 설계를 "직원과 조직의 요구를 충족시키는 방식으로 각 직무에 필요한 업무 내용(업무, 기능, 관계), 보상(외적 및 본질적) 및 자격(기술, 지식, 능력)을 통합하는 프로세스"로 정의했습니다.

Poplewell과 Wildsmith13은 작업설계를 다음과 같이 정의하고 있습니다.「...작업, 의무, 책임을 작업단위로 편성하여 특정 목적을 달성하기 위한 의식적인 노력을 포함한다」

이상과 같은 직무설계의 정의를 거쳐 현재는 직무의 기술적 측면과 사회적 측면을 모두 구성해 개인(직무 보유자)과 직무 간의 적합성을 달성하기 위한 의도적인 시도라고 할 수 있다.종업원이 업무의 측면을 제어할 수 있도록 일을 설계해야 한다는 것이 그 생각이다.이를 통해 노동생활의 질을 향상시키고, 보다 효과적인 방법으로 노동자의 잠재력을 활용하여 종업원의 성과를 향상시킬 수 있다는 것이 그 근거입니다.

작업 설계 기술

기본적으로 작업 설계에 사용되는 기술은 4가지입니다.여기에는 작업의 단순화, 작업의 확대, 작업의 풍부화, 작업의 순환이 포함됩니다.

작업의 심플화

작업 간소화는 작업을 작은 구성 요소로 나누고 이후 작업자에게 전체 작업으로 할당하는 설계 방법입니다.작업을 간소화하려면 작업을 가장 작은 단위로 세분화한 후 분석해야 합니다.각 결과 서브 유닛은 일반적으로 비교적 적은 수의 작업으로 구성됩니다.그런 다음 이러한 서브유닛이 작업자에게 총 작업으로 할당됩니다.맥도날드, 버거킹, KFC와 같은 많은 패스트푸드점들은 직원들이 업무를 빠르게 배울 수 있기 때문에 단순화를 사용한다; 짧은 근무 주기는 정신적인 노력을 거의 또는 전혀 하지 않고 업무를 수행할 수 있게 하고, 저숙련되고 저임금의 직원들은 쉽게 고용되고 훈련될 수 있다.

부정적인 측면은, 업무의 단순화는 노동자들에게 지루함, 좌절감, 소외감, 동기부여의 결여와 낮은 직업 만족도를 경험하게 한다.그 결과, 생산성의 저하와 코스트의 증대로 이어집니다.

작업 확대

작업을 확대하면 작업이 수평으로 확장됩니다.작업 범위를 늘립니다. 즉, 작업에 필요한 다양한 작업의 수와 작업 사이클 반복 빈도가 증가합니다.개인이 수행하는 작업의 수를 늘리면 작업 범위 또는 작업 다양성이 증가합니다.예를 들어, 수신 메일을 부서별로 분류하는 것이 아니라, 우편물 선별기의 업무를 확대하여 물리적으로 여러 부서에 우편물을 배달하거나 우편 요금계를 통해 발신 편지를 실행할 수 있습니다.

일자리 확대를 위한 노력은 그다지 만족스럽지 못한 결과를 낳았다.자신의 일을 재설계한 한 직원은 이렇게 말했다. "내가 한 가지 형편없는 일을 하기 전에는.확대하면 3개가 됩니다.따라서 일자리 확대는 지나치게 전문화된 직업의 다양성 부족을 공격하지만, 노동자의 활동에 도전이나 의미를 부여하는 데는 거의 도움이 되지 않는다.

작업 로테이션

직무 순환은 한 직장에서 다른 직장으로 직원이 이동하는 것을 말한다.일 자체가 실제로 바뀌는 것이 아니라 여러 가지 일 중에서 직원들이 순환될 뿐이다.통상적인 업무에 종사하는 종업원은, 몇시간, 몇일, 몇달간 다른 업무에 종사하고 나서, 최초의 업무에 복귀합니다.이것은, 종업원의 지루함과 단조로움을 해소하고, 종업원의 다양한 업무에 관한 스킬을 향상시켜, 종업원의 자아상을 준비시켜, 개인의 성장을 도모합니다.단, 잦은 교체는 조직과 직원에게 부정적인 영향을 미치기 때문에 권장되지 않습니다.

직무의 충실화

현재 업계에서 행해지고 있는 것처럼, 고용의 풍부화는, Herzberg의 동기 부여의 2 요소 이론의 직접적인 산물이다.따라서 직원의 동기를 부여하기 위해서는 직무 자체가 성과 인정, 책임감, 발전 및 성장의 기회를 제공해야 한다는 가정에 기초하고 있다.기본 아이디어는 집중적인 전문화 하에서 제거된 관심 요소를 일자리에 복원하는 것이다.직무의 풍부화는 Herzberg가 동기부여 요인으로서 특징지었던 성취, 인정, 책임증가, 성장의 기회, 승진, 능력증가의 요소로 일을 꾸미려고 합니다.수직적인 작업 부하를 통해 보다 높은 도전감과 성취감을 일자리에 구축하려는 시도가 있다.6 고용의 풍부화에는 4가지 독특한 측면이 있다.

그것은 직원들과 그들의 일 사이의 기본적인 관계를 변화시킨다.연구 결과에서 증명되었듯이, 흥미롭고 도전적인 일은 직원 만족의 원천이 될 수 있습니다.
이는 조직에 대한 보다 긍정적인 태도와 더 나은 자아 이미지로 이어지는 방식으로 직원의 행동을 변화시킵니다.자율성과 개인의 자유로움은 직원들이 자신의 일을 호의적으로 볼 수 있도록 도와준다.
그것은 고용주가 조직의 변화를 쉽게 가져올 수 있도록 도와주며, 직원들의 협력과 헌신을 확보한다.
직업의 풍부함은 조직을 인간적으로 만들 수 있다.개인은 새로운 역량을 개발하고 일을 잘 해내는 데서 오는 심리를 경험할 수 있습니다.개인들은 성장하고 스스로를 밀어내도록 격려받는다.'

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