리더십 개발

Leadership development
'리더십 트레이닝'은 여기서 방향을 바꾼다. 미국의 보이 스카우트 코스는 리더십 훈련(미국의 보이 스카우트)을 참조한다.

리더십 개발은 조직 내 리더십 역할에서 개인이 수행할 수 있는 역량을 확대하는 과정이다. 리더십 역할이란 조직 전략의 실행을 촉진하는 역할을 말하며, 조정의 구축, 마인드셰어 획득, 다른 사람의 역량 배양 등을 통해서이다. 리더십 역할은 결정을 내리고 책임을 질 수 있는 해당 권한을 가진 공식적 역할일 수도 있고, 공식적 권한이 거의 없는 비공식적 역할일 수도 있다(예: 팀 참여, 목적 및 방향에 영향을 미치는 팀의 구성원, 영향력을 통해 듣고 협상해야 하는 측면 동료).[1]

개별 리더 개발

전통적으로 리더십 개발은 개인의 리더십 능력과 태도를 개발하는 데 초점을 맞춰왔다.[citation needed]

다른 개인적 특성과 특성은 개인의 리더십 효과를[2] 돕거나 방해할 수 있으며 리더십 역량 개발을 위한 정형화된 프로그램을 필요로 한다.

지도력 개발을 위한 교실 스타일의 훈련과 관련 독서는 무엇을 해야 할지 아는 것과 아는 것이 다를 수 있기 때문에 문제가 될 수 있다; 경영 전문가인 헨리 민츠버그는 이 딜레마를 강조할 한 사람이다. 전통적인 교실 방식의 교육을 통해 배우는 것의 15%만이 직장 내에서 지속적인 행동 변화를 가져올 것으로 추정된다[by whom?].[4]

리더십 개발 노력의 성공은 다음 세 가지 변수로 연결되었다[by whom?].[5]

  1. 개별 학습자 특성
  2. 리더십 개발 프로그램의 품질 및 특성
  3. 리더의 감독관으로부터 행동 변화에 대한 지원.

육군사관학교 샌드허스트와 같은 육군 장교 양성학원은 잘 이끌 수 있는 가장 높은 잠재력을 보이는 후보만을 받아들이기 위해 많은 노력을 기울인다.[6] 성공적인 리더십 개발과 관련된[by whom?] 개인적 특징으로는 리더의 학습 동기 부여, 높은 성취욕구 및 경험에 대한 개방성, 통제력의 내부 집중, 자기 모니터링 등의 성격 특성이 있다. 개별 리더를 양성하기 위해서는 감독관이나 상급자가 개별평가를 실시해야 한다.[7]

또한 개발 프로그램의 설계 시 다음과 같이 개발될 가능성이 더 높다.

  • 일정 기간(예: 6-12개월)에 걸친 다양한 개발 경험을 통합한다. 이러한 경험은 360도 피드백, 체험형 교실 스타일 프로그램, 경영진 스타일 과정, 경영진 코칭, 성찰적 저널링, 멘토링 등을 포함할 수 있다.
  • 주요 개발 니즈의 평가 후 일정 기간 후 목표 달성의 평가에 따라 목표 설정을 포함한다.

리더십 개발의 핵심 개념 중 하나는 다음과 같다.

  • 체험학습: 데이빗 A가 공식화한 체험학습의 4단계를 거치며 개개인을 학습과정의 초점에 위치시킨다. 콜브:
    1. 구체적인 경험.
    2. 관찰과 성찰.
    3. 추상적인 개념을 형성하고 있다.
    4. 새로운 상황에서 테스트.
  • 자가 효능: 알버트 반두라가 공식화한 것처럼, 올바른 훈련과 코칭은 연습생에게 '자기 효능'을 가져와야 한다: 효과를 낼 수 있는 자신의 능력에 대한 사람의 믿음이다.
  • 비전: 조직 단위의 열망하는 미래에 대한 명확한 이미지를 형성할 수 있는 능력 개발.
  • 태도: 리더가 되는 데는 태도가 큰 역할을 한다.

집단적 차원의 리더십 개발

리더십은 또한 개별 지도자들의 노력과 그들이 조직 운영에 영향을 미치는 시스템 사이의 연결과 정렬을 강화함으로써 발전될 수 있다. 이것은 리더 개발과 리더쉽 개발의 차별화를 가져왔다.[citation needed][8]

리더쉽 개발은 개인(팔로워 포함)의 발전을 바탕으로 리더가 될 수 있다. 팀 내 대인관계 연결에도 초점을 맞출 필요가 있다.

조직의 가장 가치 있는 자원으로서 사람들의 신념을 따라, 일부 조직은 이러한 자원의 개발(리더십 포함)을 다룬다.

이와는 대조적으로, '직원직'이라는 개념은 좋은 리더가 되기 위해 필요한 것이 좋은 직원이 되기 위해 필요한 것과 그리 다르지 않다는 것을 인식한다. 따라서 공칭적 리더를 팀과 함께 데려와 (차이에 집중하기보다는) 이러한 유사점을 탐색하는 것은 긍정적인 결과를 가져온다. 이 접근법은 감독과 팀 간의 전력 거리가 작은 스웨덴에서 특히 성공적이었다.[citation needed]

승계계획

현 지도부가 자리를 떠날 때가 되면 리더십을 이어받을 수 있는 '높은 잠재력'을 개발하는 것을 후계 구상으로 한다. 이런 유형의 리더십 개발은 대개 부서간 개인의 광범위한 이전을 요구한다. 많은 다국적 기업에서, 미래의 리더를 구축하기 위해서는 보통 국제적인 이적을 필요로 하고 경험을 쌓아야 한다.

후계 구상은 조직의 미래와 비전에 대한 날카로운 집중을 필요로 하는데, 이는 조직이 만들고자 하는 미래와 리더십 개발을 일치시키기 위해서다. 따라서 연이은 리더십 발전은 지식과 역사뿐 아니라 꿈에도 바탕을 두고 있다. 이런 계획이 성공하기 위해서는 '우리가 알고 있는 것'뿐만 아니라 '우리가 되고자 하는 것'에 대한 미래 리더십 심사가 바탕이 돼야 한다.

후계 구상에 관여하는 사람은 미래 비전을 명확히 할 수 있는 현 지도부 구성원을 포함시켜야 한다. 다음 3가지 임계 치수를 고려해야 한다.

  1. 기술 및 지식
  2. 역할 인식 및 주도적 역할 수용 정도 및,
  3. 자기 효능감.[9]

참고 항목

참조

  1. ^ Rommin Adl(2013년 8월)의 최고 학습 책임자 매거진 비즈니스 스킬 불일치 공격 방법
  2. ^ 프렌티스 홀에서 발행한 Stephen Robins, Bruce Millet & Terry Waters-Marsh의 창의적 리더십과 조직적 행동을 위한 센터 리더십 개발 핸드북 4번째 개정
  3. ^ BajakMay. 12, Aleszu; 2014; Pm, 3:00 (2014-05-13). "Lectures aren't just boring, they're Ineffective, too, study finds". Science AAAS. Retrieved 2020-03-15.{{cite web}}: CS1 maint: 숫자 이름: 작성자 목록(링크)
  4. ^ 참조
  5. ^ Baldwin, T. & Ford, K. (1988) "교육의 이전: 미래 연구의 검토와 방향", 인사 심리학, 봄, 제41권 1호, p63-105를 참조하라.
  6. ^ 프렌티스 홀에서 발행한 Stephen Robins, Bruce Millet & Terry Waters-Marsh의 조직적 행동, 4번째 편집
  7. ^ ADRP 6-22, Army Leadership (PDF). United States Army. August 2012. pp. 7–9.
  8. ^ Afroditi, Dalakoura (25 May 2010). "Differentiating leader and leadership development: A collective framework for leadership development". Journal of Management Development.
  9. ^ Albert Bandura (1977). "Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change". Psychological Review. 84 (2): 191–215. doi:10.1037/0033-295x.84.2.191. PMID 847061.