리더 육성

Leader development

리더 육성이란 '리더 역할과 프로세스에서 효과적인 인재 역량 확장'으로 정의됩니다(McCooly, Van Veslor, & Rudeman, 2010, 페이지 2).이러한 역할과 프로세스는 공통 작업을 공유하는 사람들의 그룹에서 방향을 설정하고, 정렬을 만들고, 약속을 유지하는 데 도움이 됩니다.대부분의 조직 리더십 조사 및 교육 프로그램은 개인의 공식적인 리더십 역할(인적 자본)과 관련된 개인 기반의 지식, 기술 및 능력을 개발하는 데 초점을 맞추고 있습니다(2000일째).따라서 리더 개발은 인적 자본에 투자함으로써 이루어진다.

발달 이론

리더의 개발이 유래하는 구체적인 이론은 없지만, 발달 이론은 발달의 두 가지 측면, 즉 배움과 변화입니다.개발은 변화의 한 형태이며, 변화가 일어나지 않고서는 리더가 개발을 할 수 없습니다(Day & Zacarro, 2004).학습이란, 실천이나 경험에 의한 개인의 영속적인 변화를 실현하는 것으로 정의됩니다(Day & Zacarro, 2004).학습은 두 가지 전통에서 비롯됩니다: 행동주의에 기초한 경험에 따른 행동의 영구적인 변화와 게슈탈트 심리학에 기초한 새로운 정신 모델의 변화 또는 창조입니다.행동주의는 성과를 리더의 행동의 지표로 사용할 수 있게 한다.반대로, 게스탈트 심리학은 경험에서 비롯되는 새로운 정신적 모델의 창조를 검토하는데, 이것은 리더가 개인 내 능력을 개발하는데 도움을 줄 수 있다.행동주의와 게슈탈트의 전통은 정신 모델을 변화시키고 새로운 행동을 창조하는 것 모두에서 발전이 온다는 사실에서 상호 보완적인 것으로 여겨진다.

리더 육성 및 리더 육성 차별화

리더 개발은 리더쉽 개발의 광범위한 프로세스의 한 측면으로 설명된다(McCauley et al., 2010).리더쉽 개발은 리더쉽 역할과 프로세스에서 효과적인 능력을 확장하는 리더쉽 개발과는 대조적으로 리더쉽 개발은 지시, 조정 및 헌신을 생산하는 그룹의 역량을 확장하는 것으로 정의됩니다(McCauley 등).각 모델의 구성 요소를 보면 이 둘을 더욱 구분할 수 있습니다.리더 개발은 개인의 지식, 기술, 능력(인재자본)을 개발하는 데 중점을 두고 리더 개발은 조직 내 개인 간의 네트워크 관계(소셜자본)를 구축하는 데 중점을 두고 있습니다.리더 개발은 개별 리더의 개발을 통해 효과적인 리더쉽이 발생한다는 가정 하에 관여하는 반면 리더쉽 개발은 관계에 뿌리를 둔 사회적 자원의 함수이다(Day, 2000).리더 육성에서는, 자기 인식, 자기 규제, 자기 모티베이션의 인트라 퍼스낼리티 스킬에 초점을 맞추고 있습니다(리더 육성에서는, 사회적 의식과 사회적 스킬의 대인 스킬에 초점을 맞추고 있습니다).Day(2000)는 대부분의 조직이 리더십 개발이라고 부르는 것을 리더 개발이라고 더 정확하게 라벨 붙여야 한다고 주장합니다.조직은 어느 하나의 접근방식을 선택할 수 없지만 효과적인 개발이 이루어지기 위해서는 리더와 리더쉽 개발의 양쪽에 다리를 놓아야 합니다(Kegan, 1994).따라서 대인 역량의 기초가 되고 리더쉽과 리더쉽을 함께 발전시키는 것이 중요하다.

리더 육성 및 경영 개발의 차별화

경영 개발과 리더십 개발은 하나로 혼동될 수 있습니다.겹칠 수도 있지만 리더 육성과 혼동하지 않는 중요한 차이가 있다.리더쉽 프로세스에서는, 종업원 그룹이 협력할 수 있는 반면, 관리 프로세스는 포지션과 조직 고유의 것으로 간주됩니다(Keys & Wolf, 1988).경영개발에는 경영교육과 트레이닝이 포함됩니다(Latham & Sejts, 1998; Mailick, Stumpf, Grant, Kfir, and Watson, 1998).관리 역할의 태스크 퍼포먼스를 향상시키기 위한 특정 유형의 지식, 스킬 및 능력을 습득하는 것이 더욱 강조되고 있습니다(Baldwin & Padgett, 1994; Keys & Wolfe, 1988; Wexley & Baldwin, 1986).또, 경영 개발의 목표는, 트레이닝의 오리엔테이션을 실시하는 문제에 대해서, 실증 끝난 솔루션을 적용하는 것입니다.관리 개발은 공식적인 관리 역할에 더 초점을 맞춥니다.

리더 육성 모델

McCauley, Van Veslor 및 Ruderman(2010)은 개발 리더를 위한 두 부분으로 구성된 모델을 설명합니다.첫 번째 파트에서는 개발 경험을 강화하기 위해 결합된 세 가지 요소, 즉 평가, 도전 및 지원을 설명합니다.평가를 통해 리더는 강점, 현재 성과 수준 및 개발 요구 분야에서 자신의 위치를 파악할 수 있습니다.도전적인 경험은 리더의 편안한 영역 밖에서 일하는 능력을 확장하고, 새로운 기술과 능력을 개발하며, 중요한 학습 기회를 제공하는 것입니다.상사, 동료, 친구, 가족, 코치, 멘토 등의 형태로 제공되는 지원은 리더가 개발의 어려움을 처리할 수 있도록 합니다.리더 개발 모델의 두 번째 부분(McCauley et al., 2010)은 리더 개발 프로세스가 다양한 개발 경험과 그것들로부터 배울 수 있는 능력을 수반한다는 것을 보여준다.이러한 경험과 학습능력은 또한 높은 학습능력을 가진 리더가 개발경험을 찾고 개발경험을 통해 리더가 학습능력을 높일 수 있다는 점에서 서로 영향을 미친다.리더 육성 프로세스는 연령, 문화, 경제 상황, 인구의 성별, 조직의 목적과 임무, 비즈니스 전략 등의 요소를 포함하는 특정 리더십의 맥락에 뿌리를 두고 있다는 점도 중요합니다(McCooly 등).이러한 환경은 리더 개발 프로세스를 형성합니다.평가, 도전, 지원과 함께 리더십의 맥락은 리더 육성 모델의 중요한 측면입니다.

YGLP

YGLP는 대학생과 고등학생을 위한 국제 리더십 프로그램으로, 젊은 정신을 모범적인 [1]리더로 양성하는 것을 목표로 하고 있습니다.

YGLP는 런던의 Human Science Lab에 의해 여러 다국적 조직 및 재단의 지원을 받아 개발되었습니다.YGLP의 설립 이면의 목적은 인간의 업적의 한계를 새로운 [2]개척지로 밀고 나갈 수 있는 새로운 세대의 리더를 만들기 위해 전 세계에서 사용될 수 있는 획기적인 리더쉽 모델을 고안하는 것이었다.

런던 Human Science Lab의 HSL Leadership Project에서 공식화된 4단계 리더십 이론은 YGLP의 과학적 프레임워크를 제공합니다.이 이론은 "개인의 리더십 성취는 리더를 만드는 네 가지 주요 요소인 동기부여, 계획부여, 활력부여, [3]실행부여의 최적 사용에 비례한다.

YGLP에는 4개의 코어 모듈과 1개의 비코어 모듈이 있습니다.각 핵심 모듈은 4단계 리더십 원칙(동기 부여, 계획, 활성화 및 실행)에 열거된 4가지 리더십 구성 요소 중 하나를 최적화하도록 설계되었습니다.

개인 내 능력

리더 육성에는, 자기 인식(감정적 인식, 자신감, 정확한 자기 이미지), 자기 규제(자기 통제, 신뢰, 적응력, 개인적 책임) 및 자기 동기 부여(약속, 진취성, 낙천성)의 3 종류가 있습니다(Day, 2000).

자각

오늘날의 변화하는 환경에서 리더가 새로운 기술 또는 능력을 습득할 수 있는 두 가지 개인적 능력은 자기 인식(아이덴티티)과 적응력입니다(Briscoe & Hall, 1999; Hall, 1986a, 1986b, 2002).리더 개발은 자기 계발이며, 자기 자신을 보다 의식하는 과정을 수반한다(Hall, 2004).자기 인식은 사람들이 자신의 정체성의 다양한 측면을 의식하는 정도이며, 자신의 인식이 다른 사람이 인식하는 방식과 일치한다(Hall, 2004).자각은 "감정 지능의 첫 번째 구성 요소"라고 불리며, "자신의 기분, 감정, 그리고 욕구, 그리고 그것이 다른 사람들에게 미치는 영향을 인식하고 이해하는 능력"에 대해 논의합니다(골먼, 1998, 페이지 95).이는 리더가 자신의 생각과 결정에 미치는 영향, 그리고 다른 개인에 미치는 영향을 스스로 평가할 수 있도록 하는 데 필수적입니다.

자율 규제

자체 규제는 Wood와 Bandura(1989)뿐만 아니라 Chui와 Ashford(1994)에 의해 제안된 모델에서 개념화되었다.모델은 몇 가지 차이점이 있지만, (a) 개인이 스스로 설정한 목표나 할당된 목표를 중심으로 주의와 노력을 조절하고, (b) 목표를 달성하기 위해 조치를 취하고, (c) 목표를 향한 진보를 유지하거나 강화하기 위해 필요한 경우 성과 전략을 달성하고, (e) 재기동하는 근본적인 순서에 동의한다.사이클을 종료합니다.Chui와 Ashford(1994)는 이 절차를 목표 설정, 행동, 불일치 감지, 마지막으로 불일치 감소라고 설명한다.이 과정은 내부 및 외부 효과를 모두 가질 수 있기 때문에 리더 육성에서 매우 중요합니다.소식, 포토스키, 융(2002)이 말했듯이, "개인은 자신의 행동에 대한 자신의 인식과 타인의 인식 사이의 일치성을 원하고, 따라서 인식의 불일치를 줄이고, 일치성을 얻고, 그 효과를 향상시키기 위해 목표를 설정하고 노력한다." (p.212).이것은 개인들이 자신에 대한 자신의 인식이 다른 사람들의 인식과 일치하기를 원하기 때문에 자기 인식의 개인 내 능력과 유사하며, 둘 다 리더 개발에 대한 중요성을 보여준다.

자기 동기 부여

자기 모티베이션은 계약과 교환을 넘어 자신의 개발과 성과에 있어 더 높은 수준의 식별을 필요로 한다(Hall, 2004).함께, 자기 인식, 자기 규제 및 자기 모티베이션의 능력은 개인의 지식, 신뢰, 개인의 힘을 향상시켜, 리더로서 창조하는 기본이라고 할 수 있다(Zand, 1997).

개발 모드

리더의 육성에는, 복수의 메카니즘이 있습니다.공식 지도, 개발 직무 할당, 360도 피드백, 이그제큐티브 코칭, 및 자기 주도 학습(Boyce, Zaccaro & Wisecarver, 2009; Day, 2000).이러한 메커니즘은 독립적으로 발생할 수 있지만 조합할 때 더 효과적입니다.

정식 트레이닝

조직은 리더에게 정식 교육 프로그램을 제공하는 경우가 많습니다.전통적인 스타일은 코스워크, 연습, 리허설과 함께 "오버러닝" 및 피드백을 활용하여 특정 분야의 지도자들에게 필요한 지식과 기술을 제공합니다(Kozlowski, 1998).이 기존의 강의 기반 강의실 훈련은 유용하지만, 훈련 환경에서 작업 환경으로 정보를 전송하는 리더의 능력이 제한적입니다.

개발 작업 할당

정식 훈련 후 조직은 새로 습득한 기술을 대상으로 하는 개발 업무에 리더를 배치해야 한다(Zacarro & Banks, 2004).발전적인 직업은 리더가 그 직무에 관련된 역할, 책임 및 업무에서 배우고 개인적 변화를 겪으며 리더십 기술을 습득하는 직업입니다(McCauley & Brutus, 1998).개발 직무 할당은 리더 육성의 가장 효과적인 형태 중 하나입니다(Ohlott, 2004).트레이닝 후 리더는 우선 "스탬프인" 과제를 완료해야 합니다."스탬프인" 과제는 리더가 "스트레치 과제"(Zacarro & Banks)로 넘어가기 전에 새로운 기술을 습득하는 과제입니다."스트레치" 또는 개발 할당은 리더의 새로운 기술에 도전하고 해결해야 할 새로운 요소, 문제 및 딜레마가 포함된 보다 복잡한 환경에서 운영하기 위해 리더를 자신의 편안함 영역에서 밀어냅니다(Ohlott, 2004).진정한 개발 과제는 기존의 스킬에 의존하지 않고 리더에게 현재의 한계를 이해하고 새로운 스킬을 개발하도록 요구됩니다(Zaccaro & Banks).이러한 과제는, 현재의 업무에서는 성공할 수 있는 스킬을 가지고 있지 않지만, 보다 높은 레벨로 성공할 수 있는 능력을 가지는 리더(자카로&뱅크스)에게 주어져야 한다.개발 과제에는 리더의 장점과 단점을 평가하는 적절한 피드백이 수반되어야 합니다(Zaccaro & Banks).

360도 피드백

360도 피드백은 리더가 현재 과제에서 학습 기회를 극대화할 수 있도록 하는 리더 육성의 필수 요소입니다.부하, 동료, 상사(2000년 Day, 2000년), 리더 자신의 자기평가(Zaccaro & Banks, 2004년)를 포함한 모든 관점에서 리더에게 체계적으로 자신의 성과에 대한 인식을 제공한다.정보를 해석하는 소스가 다양하기 때문에 메시지가 달라 해석하기 어려울 수 있습니다.그러나 여러 출처가 장단점을 불문하고 유사한 관점에 대해 의견이 일치할 경우 메시지의 명확성이 높아집니다(King & Santana, 2010).이 메커니즘이 효과적이기 위해서는 리더가 피드백을 수용하고 개방적이고 기꺼이 변경을 가해야 합니다.완전한 투명성, 열린 토론을 통해 피드백을 촉진하고 변화를 촉진하는 효과적인 방법은 코칭입니다(2000일째).

이그제큐티브 코칭

이그제큐티브 코치의 목표는 팀 및 조직의 효율과 함께 리더의 효율 향상에 초점을 맞추고 있습니다(Frankovelgia & Ridle, 2010).평가, 도전, 지원을 통해 중요한 교훈을 얻을 수 있도록 설계된 일대일 관계가 밀접하게 관련되어 있습니다.코칭은 때로는 오류를 수정하는 것을 목적으로 하지만, 이미 성공한 리더들이 책임의 증가와 새롭고 복잡한 도전의 다음 단계로 넘어갈 수 있도록 지원하는 데 점점 더 많이 사용되고 있습니다.코칭은 개인 및 조직의 성장에 기여하는 측정 가능한 목표를 향해 나아가야 합니다.Day(2000년)에서는 코치가 가장 효과적이기 위해서는 신중하게 리더를 선정하고 변화를 꾀하며 적합한 코치와 매칭해야 한다고 제안하고 있습니다.

자기주도학습

자기주도학습은 개발의 초점 특정, 개발 프로세스의 특정, 자원 특정에 있어서의 리더 개인의 목표입니다(Boyce, Zaccaro, & Wisecarver, 2010).자기계발은 멘토 발굴이나 개발직 과제 등 새로운 경험과 활동을 통해 리더의 환경과 자아를 이해하는 과정이다(Boyce, Zaccaro, & Wisecarver, 2010).

어플

육군은 1971년부터 지도자 육성 연구를 진행해 왔습니다.육군 장교를 위한 교육과 훈련에 대한 검토와 장교, 영장 장교 및 부사관의 전문성 개발이 연구되고 있습니다.1987년 육군참모총장은 육군 지도자 육성 시스템, 육군 지도자 개발에 대한 변화의 영향을 모니터링하고 적응하기 위한 지원 시스템 및 지도자 육성 행동 계획(U.S. Army, 1994)을 만드는 종합적인 지도자 육성 연구를 수행하도록 지시하였다.미 육군연구소(ARI)의 연구 주제에는 훈련, 지도자 육성, 병사 연구 개발이 포함된다.ARI의 리더십 개발 프로그램은 육군 지도자의 신속한 개발을 제공하는 방법에 초점을 맞추고 있다.

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

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