서비스 Blueprint

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서비스 Blueprint는 원래 서비스 설계에 사용된 기법이지만, 운영 효율성의 문제를 진단하는 데도 응용 프로그램을 찾아냈다.이 기술은 1984년 하버드 비즈니스 리뷰에서 은행 임원인 G. 린 쇼스택에 의해 처음 설명되었다.^[1]서비스 청사진은 고객의 관점에서 서비스 제공 프로세스를 보여주는 적용 프로세스 차트다.서비스 Blueprint는 서비스 운영, 서비스 설계 및 서비스를 관리하는 가장 널리 사용되는 툴 중 하나가 되었다.

요소들

청사진에 대해 생각할 수 있는 간단한 방법은 입력, 프로세스 및 출력으로 구성된 프로세스 차트다.

투입(원재료) → 가공(변형) → 출력(완제품)

서비스 청사진은 항상 고객의 관점에서 구성된다.일반적인 서비스 Blueprint에서 식별하는 항목:^[2]

• 고객 조치:고객이 서비스 제공 프로세스의 일부로 수행하는 단계.
• 프론트 스테이지(보이는 담당 직원) 조치:서비스 대면 시 연락 담당자가 취하는 조치.
• 백스테이지(보이지 않는 담당자) 조치: ('가시선'은 전스테이지와 백스테이지 동작을 구분한다.가시성 선 뒤에서 직원과 접촉하는 비시각적 조치(예: 전화로 호텔 또는 레스토랑 예약)
• 지원 프로세스:직원과 연락하지 않고, 서비스 제공에 필요한 조치가 필요한 직원이 수행하는 활동.
• 물리적 증거:서비스 접점에 대한 고객의 인식에 영향을 미칠 가능성이 있는 각 단계와 관련된 유형 요소(예: 유니폼, 배달 밴)
• 인벤토리(필요한 경우): 각 단계에 필요한 인벤토리 빌드량
• 가시성 선: 전면 단계와 후면 단계 동작을 구분하는 선

옵션 포함 - 용도에 따라 다음 항목:^[3][4]

• 고객 조치와 서비스 프로바이더 조치를 구분하는 상호 작용 줄.그것은 앞무대와 뒷무대 동작을 구분한다.
• 백오피스와 지원 프로세스를 구분하는 내부 상호작용 라인.
• 관리 영역과 지원 영역을 구분하는 구현 라인.즉, 경영진은 계획과 통제를 담당하는 반면 지원 활동에는 준비가 포함된다.
• 화살표: 이해관계자 간의 관계.화살표는 단방향 관계/의존성을 나타내고 양방향 화살표는 양방향 관계/공존성을 나타낸다.
• 기간:고객 조치당 시간.서비스 타이밍이 고려해야 할 요소인 경우 각 고객 단계에 대한 예상 시간을 포함하십시오.
• 감정:고객 또는 이해관계자의 감정.만족도가 고려해야 할 요소인 경우, 사용자나 이해관계자의 감정 상태를 매핑하는 것이 전체 고객 및/또는 직원 여정에 대한 맥락을 제공하는 데 도움이 될 수 있다.

그러나 다른 학자들과 학자들은 다음과 같은 다른 선들을 추가할 것을 권고했다.

• 고객 주도 활동과 고객 독립 활동을 구분하는 주문 침투선
• 최소 예상 대기 시간
• 잠재적인 병목 현상 및/또는 장애 지점^[5]

진화

서비스 청사진은 서비스 마케터 레퍼토리에서 가장 유용한 도구 중 하나가 되었다.최초의 개발 이후, 많은 학자들이 부가적인 정보를 제공하고 더 많은 경계를 제공하는 다양한 수정을 추가함으로써 그 유용성을 높이려고 노력해왔다.Zeithaml과 Bitner는 지도에 4개의 라인을 추가할 것을 권고한다. (1) 가시성 선(원래와 동일), (2) 고객 행동을 서비스 제공자의 행동과 분리하는 상호작용 선(3) 프론트 오피스 및 백 오피스를 구분하는 내부 상호작용 선, 그리고 (4) managementm을 구분하는 구현 선)지지대에서 ^[6]벗어나다이러한 라인의 추가는 기획과 통제의 기능을 준비 등 지원 활동으로부터 분리하는 데 도움이 된다.그러나 다른 학자들과 실무자들은 고객 주도 활동과 고객 독립 활동을 구분하는 (5) 주문 침투 라인을 포함한 다른 라인을 추가할 것을 권고했다.^[7]

Lovelock, Patterson 및 Walker(2001)는 서비스 Blueprint가 품질과 적시성에 대한 고객의 인식에 영향을 주지 않고 프로세스의 각 단계에서 용인될 표준과의 차이 수준을 지정하는 데도 유용할 수 있다고 제안한다.^[8]Zeithaml, Bitner, Gremler(2006)도 병목 지점과 실패 지점을 지도에 추가할 것을 권고했다.병목현상은 소비자의 대기 시간이 평균 또는 최소 허용 가능 기대치를 초과할 가능성이 높은 시스템의 지점이다.실패 지점은 고객 만족도 또는 품질에 영향을 미칠 가능성이 있는 접점이다.^[9]이러한 추가는 서비스 Blueprint의 진단 값을 증가시킨다.

적용들

서비스 청사진에는 세 가지 주요 애플리케이션이 있다. 즉, 운영상의 결함 진단과 서비스 설계(구조적 변화 또는 새로운 서비스 개발 계획)

(1) 단순 표현

청사진에 대한 기본 애플리케이션은 현재 운영에서 실제로 일어나고 있는 것을 표현하거나 코드화하는 단순한 형태다.시각적 형태에서, 이 청사진은 교육 프로그램, 서비스 프로세스를 명확히 하는 데 도움이 되는 직원 매뉴얼에 사용될 수 있다.청사진은 응답자들이 조사의 초점이 될 수 있는 서비스의 측면을 시각화하도록 돕기 위한 수단으로 시장 조사에 사용될 수 있다.^[10]청사진은 직원이 서비스 프로세스와 프로세스 단계 간의 관계를 시각화하는 데 도움이 되는 직원 교육 프로그램 및 매뉴얼에도 사용될 수 있다.

(2) 운영상의 결함 진단

Blueprint는 또한 운영상의 취약점을 파악하고 재조합을 줄이기 위해 설계된 진단 도구로서 광범위한 애플리케이션을 발견했다.다수의 학자들이 청사진의 진단적 가치를 옹호해 왔다.^{[11][12]: 123–129}

이 기법은 많은 활용 사례에 적용할 수 있지만 부서 간 협업에서는 서비스 청사진의 가치가 가장 높다.^[13]서비스 내의 대부분의 경우, 각 부서는 정면이든 후면이든 부서가 담당하는 터치포인트를 소유할 것이다.각 부서는 그러한 접점에서 서비스나 제품을 제공할 수 있는 능력에 의해 성공 기준을 정의한다.특정 부서가 전달하지 못할 경우 전체 조직 목표에 영향을 미칠 수 있다.서비스 청사진은 기업이 고객 여정 지도와 관련한 부서별 기여도를 집계할 수 있도록 하고, 운영상의 약점이 발생하는 곳을 기업이 파악할 수 있도록 한다.

청사진은 각 접촉 지점에서 제공되는 물리적 증거의 적절성뿐만 아니라 활동과 관련한 연락 담당자의 적합성 측면에서 분석할 수 있다.청사진 작성 프로세스에 의해 결함이 확인되는 경우, 경영진은 프로세스의 중요한 단계에 대한 운영 표준을 개발할 수 있다.^[14]

(3) 서비스 설계 : 구조변경/신규 서비스 개발 계획

쇼스택의 원래 의도는 설계도를 계획 도구로 사용하는 것이었다.^[15]관리자들은 프로세스를 간단한 다이어그램으로 표현함으로써 실시간으로 큰 차질을 일으키지 않고 "만약?" 유형의 시나리오를 제시하고 Blueprint 양식의 서비스 프로세스를 재구성할 수 있다.예를 들어, 기획자는 직원들에게 더 넓은 관용도를 주면 어떨까라고 물을 수 있다.모든 단계를 스크립팅하여 위도를 줄이면 어떨까?두 단계 이상의 단계를 하나의 절차로 결합하여 복잡성을 줄이면 어떨까?각 단계에 대해 서로 다른 연락 담당자가 책임지도록 하여 복잡성을 가중시키면 어떨까?

Blueprint 작성

원래의 서비스 청사진은 물리적 증거, 인력, 절차 등 서비스 프로세스의 핵심 접촉 지점과 연락 담당자의 성격을 기술하는 고도로 시각적인 그래픽 맵이다.수평축이 시간을 나타내고 수직축이 프로세스의 기본 단계를 나타내는 2차원 맵으로 볼 수 있다.고객이 볼 수 있는 조치와 보이지 않는 조치를 분리하기 위해 가시성 선이 포함된다.직원 위도란 서비스 프로세스를 변화시키기 위해 직원에게 주어진 재량권을 가리키는 것으로, 지도에 단계에 부착된 콜아웃(call-out) 표지를 표시한다.프로세스의 복잡성은 프로세스의 단계 수로 간단히 나타난다.

Blueprint를 구성하는 프로세스에는 의도된 애플리케이션에 따라 5단계에서 7단계 사이의 단계가 포함된다.^[16]처음부터 청사진은 고객의 관점에서 보는 동시에 경영에 대한 통찰력을 제공하도록 설계되었다.따라서 시작점은 고객의 단계별 접촉 지점을 상상하는 것이어야 하며, 알려진 경우 각 단계의 최소 허용 가능한 대기 시간 측면에서 고객의 기대를 나타낸다.

기본 서비스 Blueprint

1. 활동, 활동의 순서, 활동 간 연계성을 확인한다.활동에는 다음이 포함된다.

   (a) 고객 조치

   (b) 프론트 스테이지 연락 담당자 조치

   (c) 백스테이지 연락 담당자 조치

   (d) 지원 활동

2. 가시성 라인을 식별하고 Blueprint에 추가하십시오.
3. 각 단계에 대한 표준 및 허용 오차, 스크립트, 운영 절차, 지원 서비스 및 인벤토리를 식별하고 Blueprint에 추가하십시오.
4. 필요한 경우 물리적 상호작용 라인 및 IT 상호작용 라인(선택사항이지만 복잡한 서비스에 권장됨)과 같은 추가 라인을 그리십시오.
5. 시간대를 지정하십시오.각 단계에 대한 평균 타이밍 또는 최소 허용 가능한 고객 기대치를 표시하고 책임 있는 직원을 표시하십시오.
   진단 정보(옵션)
6. 장애 지점 및 과도한 대기 상태를 식별하고 기록하십시오.
7. 다양성과 복잡성을 조작한다.

전통적으로 서비스 청사진은 사용자 작업에서 지원 프로세스에 이르는 모든 것을 묘사하기 위해 선과 텍스트 상자로 묘사되어 왔다.분석가의 재량에 따라 각 단계의 실패 지점, 병목 현상 및 평균 소요 시간을 추가할 수도 있다.서비스 청사진에 포함된 정보의 양은 크게 사용 방법에 따라 달라진다.수년간, 서비스 청사진과 관련하여 일반적으로 받아들여지는 기호의 시스템이 개발되었다.청사진은 준비하기 어렵지 않지만 완성된 공정도를 어떻게 제시할지에 대한 보편적인 합의는 없다.

해석

서비스 청사진을 해석할 때, 두 가지 기본적인 고려사항이 있는데, 복잡성과 다양성이 그것이다.

복잡성은 서비스를 수행하는 데 필요한 단계의 수와 복잡성을 가리킨다.복잡한 서비스 프로세스는 여러 단계를 거치는 것이다.

다양성은 공정의 어떤 단계에서도 허용되는 위도, 자유, 판단, 재량, 가변성 또는 상황적 적응의 정도를 말한다.단계에 부착된 콜아웃 표지판의 수는 서비스 제공 프로세스에서 넓은 위도를 달리할 수 있는 서비스 프로세스의 지표다.

청사진 다이어그램의 조작에는 더 많은 단계를 추가함으로써 복잡성을 증가시키거나, 직원들이 각 단계를 변화시킬 때 더 많은 권한을 허용함으로써 차이를 증가시키는 것이 포함될 수 있다.일반적으로 개별 고객의 요구를 충족시키기 위해 단계를 변경할 수 있는 높은 수준의 직원 재량권을 포함하는 서비스 프로세스가 사용자 정의로 이동하고 있다.반면에, 각 단계를 표준화함으로써 차이를 줄이는 것은 종종 복잡성을 증가시키지만, 서비스 프로세스 설계에 대한 생산 라인 접근방식을 초래할 수 있다.복잡성과 다양성을 조작함으로써 다음과 같은 네 가지 다른 위치결정 전략을 예상할 수 있다.^[17]

복잡성 감소: 전문화 전략

간극 감소:볼륨 오퍼레이션

복잡성 증가: 제품 개발

증가된 차이:틈새시장전략

서비스 설계 또는 구조 변경을 위한 관리 조치

서비스 청사진의 검토는 '배달 시스템을 재구성하거나, 특정 요소를 추가하거나 삭제하거나, 다른 부문에 어필하기 위해 서비스를 재배치함으로써 달성할 수 있는 제품 개선의 기회를 제시할 수 있다'고 한다.^[18]복잡성과 다양성을 조작함으로써, 서비스 프로세스 개선, 서비스 제품 개선 또는 새로운 서비스 혁신을 예상할 수 있다.

다양성 감소: 다양성을 줄이려면 일반적으로 자가 서비스에 고객을 참여시키고 표준화된 운영 절차를 도입하는 노동용 장비를 대체해야 한다.그 결과는 비용을 절감하고 생산성을 향상시키는 통일성이다.이 접근방식은 일반적으로 대량/저마진 포지셔닝으로의 전환을 수반하며, 성공하기 위해서는 대량 시장에 대한 접근이 필요하다.이 접근방식의 취약성은 사용자 정의와 유연성을 감소시킨다는 것이다.

차이 증가:다양성 결과의 증가는 사실상 틈새시장 전략이다.높은 수준의 맞춤화 및 유연성은 인건비와 채용 및 교육에 상당한 투자를 필요로 하며, 이는 모두 비용을 증가시킨다.이 접근방식은 보통 프레스티지 시장 부문으로의 전환을 수반하며, 맞춤화된 서비스에 대한 프리미엄을 기꺼이 지불하고자 하는 고객에 대한 접근을 요구한다.다양성 증가의 취약성은 프로세스 관리, 제어 및 배포가 더 어렵다는 것이다.

복잡성 감소: 복잡성 감소에는 일반적으로 전문화 전략이 수반된다.이 과정에서 단계가 없어지면서 서비스 업체는 보다 좁은 범위의 제공에 집중한다.예를 들면 산부인과, 방사선사가 있다.이 접근법의 장점은 서비스 제공자가 높은 수준의 전문성을 개발할 수 있고 유통과 통제가 촉진된다는 것이다.이 접근방식의 취약성은 특히 경쟁사들이 풀서비스 대안의 편의성을 계속 제공하는 경우 서비스 회사를 위험에 노출시킨다는 것이다.

복잡성 증가:복잡성 증가는 서비스-제품 개발 옵션(즉, 기존 시장에 다른 제품을 판매)이다.이 옵션 하에서 서비스 회사는 각 고객으로부터 창출되는 수익을 극대화할 수 있는 기회를 늘렸다.이 접근법에 내재된 취약성은 기업의 시장 포지셔닝이 혼동될 수 있다는 것이다.더 광범위한 제품을 관리하는 것은 또한 회사가 노력을 전체적인 서비스 품질의 손상까지 너무 얇게 분산시키는 위험에 노출시킬 수 있다.

운영 효율성 향상을 위한 관리 조치

청사진은 운영상의 결함에 주의를 끌지만, 청사진은 해결책을 제시할 수 없다.운영 문제에 대한 잠재적 해결책을 찾기 위해 분석가는 서비스 프로세스를 검토하고 문제를 일으킬 가능성이 있는 요소를 고려해야 한다.또한, 가능한 해결책의 범위는 조직의 임무, 현재 시장 위치 및 자원에 대한 접근에 의해 제한될 수 있다.

매우 실질적인 마케팅 문헌은 청사진을 통해 확인된 문제에 대한 가능한 해결책에 대한 문제를 다루었다.경영 통찰력을 얻기 위해 청사진을 이용한 연구의 부에 대한 정의를 행하기는 어렵다.주요 경영행위에 대한 간략한 요약은 다음과 같다.

절차 표준화

서비스 제공에서 가변적인 성과는 분리 불가능과 인적 요인에 크게 기인한다.백오피스에서도 표준화 부재는 고객 프로세스에 간접적으로 영향을 미칠 수 있다.많은 조직에서 직원들은 파일 저장을 위해 그들만의 시스템을 선택했다.스완크(2003년: 125년)는 보험회사의 예를 인용하며, 일부 직원은 보험계약자(알파벳)에 따라, 다른 직원은 보험번호(만성)에 따라, 다른 직원은 보험금을 수령한 경우를 말한다.직원들이 부재 중일 때 대체자들은 파일 저장 위치를 파악하기 어려워 파일 검색 작업이 지연되기도 했다.^[19]

이러한 변동을 줄이기 위해 서비스 회사는 몇 가지 옵션을 가지고 있다.

생산-라이닝 – 생산 라인 접근법은 하드 기술과 소프트 기술의 조합을 활용하여 생산을 촉진하고 절차를 표준화하며 인간의 실수에서 발생하는 편차를 최소화한다.이 접근방식은 일반적으로 업무의 단순화, 명확한 노동분할 및 낮은 수준의 직원 관용도로 특징지어진다.^[20]

표준 운영 절차 소개 – 인력의 노동을 장비로 대체할 수 없거나 바람직한 서비스에서는 소프트 기술만으로 표준화를 달성할 수 있다.표준에는 기술적으로 정확한 성과에 대한 대본을 명시하고, 직원을 위한 유니폼 또는 복장 규정을 규정하며, 운영 절차를 코드화하는 것이 포함될 수 있다.가능한 경우 표준에는 측정 가능한 구성요소가 포함되어야 한다.

기술 핵심을 분리한다 – 기술 핵심을 서비스 시스템의 다른 측면과 분리함으로써 편차를 줄일 수 있다.예를 들어, 극장은 모든 예약에 대해 티켓팅 대행사를 선택해서 박스오피스를 없앨 수 있다.이러한 접근방식은 원활한 구현을 위해 고객 교육 프로그램을 동반해야 할 수 있다.

표준화는 품질의 일관성을 향상시키고 경영진이 프로세스를 쉽게 평가할 수 있도록 하기 위해 서비스 제공에 대한 보다 엄격한 제어를 제공하도록 명확하게 설계되었다.다른 이점으로는 비용 절감과 생산성 향상을 들 수 있다.그러나 표준화를 통해 달성되는 운영 효율성의 이익에는 대개 유연성과 맞춤화가 수반된다.분석가의 경우, 개선된 운영 효율성과 맞춤형 제공 사이에 지속적인 교류가 있다.

중요 사건 파악 및 관리

일부 편차는 서비스 상호작용의 정상적인 측면이다. 그러나 가치에 대한 고객의 인식에 영향을 미칠 가능성이 높은 편차는 만족도에 직접적인 영향을 미친다.특히 만족하거나 불만족할 수 있는 잠재성이 있는 사고는 중대한 사건으로 알려져 있으며 표준화된 절차의 혜택을 받을 수 있다.^[21]고객 대기 시간은 종종 중요한 사건으로 간주되며 표준과 허용오차를 개발해야 할 수도 있다.

접점 수 감소

서비스 프로세스의 접점 수를 줄이면 고장이 시스템에 유입될 수 있는 총 지점 수를 줄일 수 있기 때문에 효율성이 향상될 수 있다는 의견이 종종 제기된다.^[22]전달 프로세스를 단순화하기 위해서는 셀프 서비스 기술이나 셀프 가이드 프로세스를 통해 고객에게 활동을 위임하는 것이 가장 일반적인 방법이다.그러나 인간을 위한 기술을 대체하는 것은 서비스 프로세스의 경직성에 기여하며 궁극적으로 시장에서 서비스 오퍼링을 차별화할 기회가 줄어들 수 있다.계획자들은 프로세스 통제에 대한 경쟁적 이해와 전체적인 위치 결정 전략의 균형을 맞출 필요가 있을 수 있다.

고객 참여 확대

고객 참여는 고객 연락과 혼동해서는 안 된다.고객 참여는 서비스를 생산하고 제공하는 데 필요한 정신적, 육체적 노력과 관여의 정도를 의미한다.^[23]고객 참여도가 높은 서비스의 예로는 자가용 세차, 샐러드 바 및 뷔페, 거리(오프캠퍼스) 교육 서비스 등이 있다.

고객 참여 수준은 서비스 제공업체에 대한 간단한 정보 제공, 서비스 직원의 도움을 받아 공동 생산, 고객이 단독 생산자인 경우(즉, 셀프 서비스)에 이르기까지 다양하다.고객 참여는 서비스 제품 제공과 관련된 비용을 줄이는 데 초점을 맞춘다.^[24]예를 들어, 한 은행이 장외에서 고객에게 서비스를 제공하는 데는 인터넷을 통해 1c가 아니라 약 3달러가 든다.고객이 수행해야 하는 추가 '작업'이 연장된 서비스 시간, 시간 절약 및 어떤 경우에는 금전적 절감과 같은 혜택과 관련될 수 있지만, 이러한 혜택이 즉시 명확하지 않을 수 있다.

분리 복잡성

한 명의 출납원이 긴 거래로 고객을 돕는 동안 은행에 줄을 서본 사람이라면 누구나 이 원칙을 이해한다.한 가지 해결책은 유사한 수준의 난이도를 가진 작업을 각자의 절차와 성과로 별도의 그룹으로 묶는 것이다.^{[12]: 124} 예를 들어 소매 고객이 많은 은행 지점(거래가 비교적 단순함)과 상업 고객(예금 및 출금이 많은 경우)은 고객 그룹별로 별도의 창구를 도입하고자 할 수 있다.

연결된 프로세스를 물리적으로 근접하게 배치

복잡한 서비스에는 여러 단계가 필요하며, 연락 담당자, 백오피스 및 지원 부서 간에 문서 또는 고객 파일을 섞어야 할 수 있다.서류작업이나 고객을 이동시키는 데 걸리는 시간은 시간과 효율성 면에서 매우 비용이 많이 든다.3학년 학생 등록은 종종 고객 친화적이지 않은 복잡한 과정의 좋은 예를 제공한다.학생들은 먼저 지도교수를 만나 진도가 제대로 진행되는지 확인한 다음, 행정 지도교수를 만나 서류가 제대로 되어 있는지 확인하고, 마지막으로 출납원을 찾아가 등록금을 납부하고 연체 도서관 장부와 같은 벌금을 납부해야 등록을 마칠 수 있다.많은 기관에서, 등록 과정은 반나절이 걸릴 수 있으며, 학생들이 각 단계를 완료하면서 기둥에서 기둥으로 뛰어다녀야 한다.각 스테이지를 가까이 위치시키는 것은 많은 장점이 있다.그것은 운영 효율성을 향상시킬 뿐만 아니라, 서비스 직원이 전체 프로세스에 집중할 수 있도록 하고, 그들의 행동이 시스템의 다른 부분에 영향을 미치는 방법을 더 잘 이해할 수 있게 할 수 있는 잠재력을 가지고 있다.요컨대, 그것은 직원들이 직접 책임을 지는 활동에만 집중하지 않도록 강요한다.

루프백 제거

제조에서 루프백은 추가 처리를 위해 작업이 이전 단계로 되돌아갈 때 발생한다.루프백은 생산라인을 따라 결과적인 문제를 야기하기 때문에 일반적으로 지연을 초래한다.서비스 프로세스에는 기계가 아닌 사람이 관여한다는 점을 고려할 때, 어떤 업무를 수행할지, 그리고 이들을 어떻게 스케줄링할지에 대한 직원의 선택에 의해 처리가 복잡해질 수 있다.루프백(loop-back)이 문제를 제기할 경우 경영진은 전반적인 서비스 프로세스 내에서 직원들이 자신의 위치에 초점을 맞춰 역할과 업무를 명확히 할 수 있도록 지원할 수 있다.^{[12]: 129}

제어 실패점

서비스 프로세스의 실패는 서비스 제공업체 또는 고객에 기인할 수 있다.서비스 제공업체가 고객의 요구에 가장 잘 부응하는 방식으로 자원을 활용하지 않았을 가능성이 있다.대안적으로, 서비스 제공자의 실패는 관리 소홀로 야기될 수 있다.예를 들어 대본에서 일탈을 선택한 직원은 고객에게 올바르게 서비스를 제공하지 못할 수 있다.마지막으로, 실패는 과정을 이해하지 못하고 무엇을 해야 하는지 모르는 고객에 의해 야기될 수 있다.예를 들어 고객이 은행장이나 변호사와의 약속에 적절한 문서를 제공하지 못할 수 있다.^[25]

솔루션을 구현하기 전에 장애 지점의 원인을 진단하는 데 시간을 할애하는 것이 중요하다.고객에게 귀속되는 실패는 잘못된 정보로 인한 경우가 많다.예를 들어, 서비스 회사는 고객이 약속을 할 때 정보 체크리스트를 제공할 수 있다.자원 부족에 따른 실패는 당면한 문제를 완화할 수 있는 단기적인 해결책이 필요한 반면 자원 획득을 포함한 장기적 해결책은 추구할 수 있다.

참고 항목

• 서비스 설계
• 서비스 마케팅
• 서비스케이프

참조

추가 읽기

• 서비스 청사진: MJ 비트너, AL 오스트롬, FN Morgan에 의한 서비스 혁신을 위한 실용적 기법
• 서비스 혁신의 핵심:서비스 Blueprint 작성
• Ceric, A, D'Alessandro, S, Southar, G. 및 Johnson, L, "고객 가치를 공동 창출하는 데 도움이 되는 마케팅 자원을 식별하기 위해 Blueprinting 및 벤치마킹 사용", Journal of Business Research, Vol. 69, 2016, 페이지 5653-5661
• Curedale, Robert (2018). Mapping Methods 2: Step-by-step guide Experience Maps Journey Maps Service Blueprints Affinity Diagrams Empathy Maps Business Model Canvas (2nd ed.). ISBN 978-1940805375.
• Curedale, Robert (2018). Service Blueprints Step-by-step Guide: 2nd Edition 2nd Edition (2nd ed.). ISBN 978-1940805405.

외부 링크

• 서비스 설계 네트워크 – 서비스 설계 네트워크가 호스팅하는 서비스 설계 관련 문제를 위한 포털
• 서비스 설계 – 용어집, 서비스 설계 네트워크 주최