조직지능

Organizational intelligence

OI(Organization Intelligence, OI)는 조직의 목적과 관련된 지식을 이해하고 만드는 능력이다. 조직 전체의 지적 능력인 셈이다. 관련 조직 인텔리전스가 기업에 큰 잠재 가치를 제공하고, 따라서 조직은 변화와 복잡성에 대응하는 데 있어 강점과 약점이 어디에 있는지를 연구한다.

개요

조직 지능은 균형 잡힌 점수표 개념과 같은 학습 메커니즘, 이해 모델 및 비즈니스 가치 네트워크 모델을 추가적으로 포함하여 지식 관리 개념을 비즈니스 환경에 적용하는 것이기 때문에 지식 관리와 조직 학습을 모두 수용한다. 조직 지능은 복잡한 상황을 이해하고 효과적으로 행동할 수 있는 능력, 환경의 관련 사건 및 신호에 대한 해석 및 행동 능력 등으로 구성된다. 또한 비즈니스 목적과 관련된 지식을 개발, 공유 및 사용할 수 있는 능력뿐만 아니라 경험으로부터 반영 및 학습할 수 있는 능력도 포함한다.

과거에는 조직들이 업무, 제품, 직원, 수익 센터 및 프로세스의 복합체로 여겨졌지만, 오늘날에는 지식 관리를 위해 설계된 지능형 시스템으로 보여진다. 학자들은 조직들이 암묵적인 형태의 직관적인 지식, 컴퓨터 네트워크에 저장된 하드 데이터, 그리고 환경으로부터 수집된 정보를 이용하여 학습 과정에 관여한다는 것을 보여주었는데, 이 모든 것들은 합리적인 결정을 내리는 데 사용된다. 이 복잡한 과정은 다양한 정보 시스템과 상호 작용하는 많은 사람들을 포함하기 때문에, 조직 지능은 조직 구성원의 총체적인 지능보다 더 크다; 그것은 더 큰 시스템으로서의 조직 자체의 지능이다.

조직 인텔리전스와 운영 인텔리전스 비교

조직 인텔리전스와 운영 인텔리전스는 대개 비즈니스 분석의 하위 집합으로 보여지는데, 두 가지 모두 전사적으로 비즈니스 성과 향상을 목표로 하는 노하우 유형이기 때문이다. 운영 인텔리전스는 비즈니스 운영에 대한 가시성과 통찰력을 제공하기 때문에 종종 실시간 BI(비즈니스 인텔리전스)와 연결되거나 비교된다. 운영 인텔리전스는 주로 활동 중심적이라는 점에서 BI와 다르지만, BI는 주로 데이터 중심적이고 데이터베이스(또는 Hadoop 클러스터)뿐만 아니라 데이터의 패턴을 식별하기 위한 사후 및 보고서 기반 접근 방식에 의존한다. 정의상 운영 인텔리전스는 실시간으로 작동하며 로그 파일, 센서, 네트워크 및 서비스 데이터에서 비정형 데이터 스트림을 실시간 실행 가능한 인텔리전스로 변환한다.

운영 인텔리전스는 활동 중심이고 BI는 데이터 중심이지만, 조직 인텔리전스는 인력 또는 조직 중심이라는 점에서 이러한 다른 접근 방식과 다르다. 조직 인텔리전스는 지역, 부서 및 내부 및 외부 조직에서 직원 워크플로우 및 협업 커뮤니케이션 패턴을 식별함으로써 기업이 비즈니스를 추진하는 관계를 이해하는 데 도움이 된다.

정보 프로세스

조직들이 정보를 얻기 위해 취하는 세 가지 단계에서 고려해야 할 측면이 많다. 이러한 고려사항 없이 조직은 전략적 과제를 경험할 수 있다.

정보취득

무엇보다도, 조직은 유익한 예측을 하기 위해 해당 정보를 획득해야 한다. 조직은 그들이 이미 알고 있고 알아야 할 것을 물어봐야 한다. 그들은 또한 정보가 필요한 시간과 정보를 어디서 찾아야 하는지도 알아야 한다. 최선의 판단을 내리기 위해서는 정보의 가치도 평가해야 한다. 겉보기에 값어치 있어 보이는 정보로 얻는 것보다 찾는 데 드는 비용이 회사에 타격을 줄 수 있다. 가치가 있다고 판단되면, 조직은 그것을 취득하는 가장 효율적인 방법을 찾아야 한다.[1]

정보 처리 중

올바른 정보를 습득한 후, 조직은 그것을 적절하게 처리하는 방법을 알아야 한다. 그들은 어떻게 하면 새로운 정보를 더 검색할 수 있게 만들 수 있는지, 그리고 어떻게 그 정보가 올바른 사람들에게 전파되도록 할 수 있는지 알 필요가 있다. 조직은 그것을 어떻게 확보할 것인지, 얼마나 오래, 길게는 어떻게 보존해야 하는지를 파악해야 한다.[1]

정보의 활용

마지막 단계는 정보의 활용을 포함한다. 조직은 자신이 올바른 정보를 보고 있는지, 그리고 올바른 맥락에 배치하고 있는지 자문해야 한다. 그들은 가능한 환경 변화가 정보 가치를 변화시키고 모든 관련 연결과 패턴을 결정해야 한다. 의사 결정 과정에 적임자를 포함시키고 있는지, 의사 결정을 개선할 수 있는 기술이 있는지 잊지 마십시오.[1]

조직무식

많은 조직이 정보를 다룰 때 직면하는 문제에는 간단히 네 가지 차원이 있다. 이를 조직적 무지라고도 한다.

불확실성

조직은 충분한 정보를 보유하지 않거나 올바른 정보를 보유하지 않을 때 불확실할 수 있다. 예를 들어, 기업은 경쟁자들이 어떻게 행동할 것인지 알 수 있는 충분한 정보를 가지고 있지 않기 때문에 경쟁적 환경에서는 불확실할 수 있다. 이것은 상황의 맥락이 복잡하거나 불분명하다는 것을 의미하지는 않는다. 불확실성은 가능성의 범위가 작고 단순할 때도 존재할 수 있다. 불확실성의 정도가 다르다. 우선 조직은 완전히 결정(완전한 확실성), 일부 확률(위험), 신뢰도가 낮은 추정 확률(주체적 불확실성), 알려지지 않은 확률(전통적 불확실성) 또는 정의되지 않은(완전한 불확실성)을 가질 수 있다. 그러나 명확성이 부족하더라도 불확실성은 문제의 맥락이 명확하고 잘 이해된다고 가정한다.

복잡성

조직은 그들이 관리할 수 있는 것보다 더 많은 정보를 처리할 수 있다. 복잡성이 항상 애매하거나 예측할 수 없는 것과 상관되는 것은 아니다. 오히려 너무 많거나 범위가 너무 커서 처리할 수 없을 때 발생한다. 복잡성 문제가 있는 조직은 서로 관련된 변수, 솔루션 및 방법을 가지고 있다. 이러한 문제를 관리하는 것은 개인과 조직에 달려 있다. 예를 들어, 무식한 초보자나 초보자 등은 각 요소와 관계를 하나씩 다뤄야 하지만 전문가들은 상황을 더 잘 인지하고 익숙한 패턴을 더 쉽게 찾을 수 있다. 복잡성에 직면한 조직은 조직이 알아야 할 것을 찾고, 매핑하고, 수집하고, 공유하고, 활용할 수 있는 능력이 있어야 한다.

모호성

조직은 정보를 해석하기 위한 개념적 프레임워크를 가지고 있지 않을 수 있다. 만약 불확실성이 해답을 가지고 있지 않은 것을 나타내고 복잡성이 해답을 찾는데 어려움을 나타낸다면, 모호성은 올바른 질문을 공식화할 수 없는 것을 의미한다. 정보의 양을 늘린다고 해서 애매함을 해결할 수는 없다. 조직은 단체협약에서 정보를 해석하고 설명할 수 있어야 한다. 가설을 세우고 지속적으로 논의해야 하며, 대면 대화 등 핵심 소통 활동이 이뤄져야 한다. 경쟁사보다 초기 단계에서 모호성을 해결하는 것은 조직이 더 적절하고 전략적인 결정을 내리고 더 나은 인식을 갖도록 돕기 때문에 조직에 많은 이점을 준다.

부등식

조직은 직업을 해석하기 위해 경쟁적인 프레임워크를 가지고 있을 수 있다. 부차성은 그 분야에 대한 다중 해석을 말한다. 각 해석은 명확하지만 서로 다르며 상호 배타적이거나 충돌할 수 있다. 모든 사람의 경험과 가치가 독특할 뿐만 아니라 신뢰성이 없거나 상반되는 선호와 목표, 서로 다른 관심사 또는 막연한 역할과 책임에서 비롯되기 때문에 모순성이 생긴다.

정보 조직 및 문화

조직의 문화는 그 조직이 성공하기 위해 어떻게 작동하는지 설명한다. 단순히 조직의 분위기나 가치관으로 표현할 수 있다. 조직문화는 조직을 형성하고 개선하는 성공적인 리더십 도구로 활용될 수 있기 때문에 중요하다. 문화가 정착되면 리더가 자신의 비전을 조직에 전달하는 데 활용할 수 있다. 더구나 리더가 조직문화를 깊이 이해한다면 이를 활용해 특정 상황에서 향후 결과를 예측할 수도 있다.

컨트롤

통제 문화를 가진 조직은 회사 지향적이고 현실 지향적이다. 그들은 제한을 통제하고 유지함으로써 성공할 것이다. 조직은 정보, 보안 및 계층 표준화의 적시성을 중시할 것이다. 그들은 계획을 세우고 과정을 유지한다. 이 조직은 안정성과 예측 가능성 그리고 권한을 가지고 있다. 예를 들어, 통제 문화를 가진 조직은 군주제가 될 수 있다.[2]

역량

역량 있는 문화를 가진 조직은 회사 지향적이고 가능성 지향적이다. 그들은 정보의 독점성을 가진 최고가 됨으로써 성공할 것이다. 조직은 효율성, 정확성 및 성과를 중시한다. 그들은 조직 내 사람들로부터 창의성과 전문성을 찾는다. 예를 들어, 역량 있는 문화를 가진 조직은...[2]

재배

경작 문화를 가진 조직은 사람 지향적이고 가능성 지향적이다. 그들은 공동의 비전을 실현하는 사람들을 성장시킴으로써 성공할 것이다. 조직은 자기실현과 탁월함을 중시한다. 그들은 또한 사람들로부터 아이디어를 우선시한다. 예를 들어, 재배문화가 있는 조직은 기술적 이상주의가 될 수 있다.

협업

협업 문화를 가진 조직은 사람 지향적이고 현실 지향적이다. 그들은 함께 일함으로써 성공할 것이다. 조직은 소속과 팀워크를 중시한다. 그들은 또한 조직의 사람들을 우선시한다. 이 조직은 정보의 접근성과 포괄성을 가지고 있다. 예를 들어 협업 문화가 있는 조직은 무정부 상태가 될 수 있다.[2]

이노베이션

조직의 리더십 효율성은 조직의 지능과 혁신과 밀접한 관련이 있다. 조직의 분위기를 좌우하는 리더십 요인은 유연성(사람들이 얼마나 자유롭게 소통하고 혁신할 수 있는지), 책임감(조직에 대한 충성심), 조직 내 사람들이 정한 기준, 적절한 피드백과 보상, 사람들이 공유하는 명확한 비전과 com의 양 등 6가지다.목표를 달성하다 이러한 요소들의 조합은 다음과 같은 6가지 다른 리더십 스타일을 초래한다. 강압적/명령적, 권위적/비전리, 소속적, 민주적, 코칭 및 페이세팅.[3]

더욱이 조직 지능은 개인의 지능을 모아 놓은 것이다. 조직의 리더십 스타일과 분위기는 조직의 혁신과 관련이 있다. 혁신은 조직에서 효율적으로 공유되고 처리되는 새로운 정보가 있을 때 일어난다.[4]

이론들

라운드 테이블

아서 킹스 라운드 테이블에서는 하버드대 데이비드 퍼킨스 교수가 라운드 테이블의 은유를 이용해 협업 대화가 어떻게 더 스마트한 조직을 만들어내는지에 대해 토론한다.[5] 라운드 테이블은 아서 전설의 가장 친숙한 이야기 중 하나이다. 왜냐하면 그것은 보통 긴 테이블의 맨 앞에 앉아 다른 사람들이 듣는 동안 긴 발음을 했던 왕으로부터의 권력 이동을 알리는 것을 의미하기 때문이다. 위계를 줄이고 협업을 용이하게 함으로써, 아서는 중세 영국을 통합할 수 있는 중요한 힘의 원천인 조직적 지능을 발견했다.

잔디 깎는 기계 역설

퍼킨스의 책에서 나온 또 다른 은유인 잔디 깎는 역설은 육체적 노력을 모으는 것은 쉽지만 정신적인 노력을 모으는 것은 어렵다는 사실을 묘사하고 있다.[5] 10명이 잔디 깎는 것보다 10명이 큰 잔디 깎는 작업을 하는 게 훨씬 쉽다"고 말했다. 조직의 지능은 우편물실에서 이사회실로 이어지는 대면 및 전자적 대화 유형에 의해 반영된다. 최상위, 최상위 수준에서 조직 지능은 좋은 지식 처리와 긍정적인 상징적 행동을 보여주는 서로 상호작용하는 방법에 달려 있다.[5]

해롤드 윌렌스키는 조직지성이 건전한 논쟁과 건설적인 경쟁의 덕을 본다고 주장했다.[6][7][8]

참고 항목

메모들

  1. ^ a b c 프라파폴로, 칼 지식 관리: 입문자. 영국: 캡스톤, 2006.
  2. ^ a b c 밀러, 게리 J. 매니지먼트 딜레마: 계층 구조에서의 정치적 리더십. 쉴: [s.n]
  3. ^ Stevenson, Herb. "Leadership Style, Emotional Intelligence, and Organizational Effectiveness". www.clevelandconsultinggroup.com. Retrieved 11 December 2014.
  4. ^ Glynn, Mary Ann (Oct 1996). "Innovative Genius: A Framework for Relating Individual and Organizational Intelligences to Innovation". The Academy of Management Review. 21 (4): 1081–1111. doi:10.5465/amr.1996.9704071864. JSTOR 259165.
  5. ^ a b c Perkins, David (2002). King Arthur's Round Table: How Collaborative Conversations Create Smart Organizations. NY: Wiley. ISBN 978-0-4712-3772-3.
  6. ^ Gladwell, Malcolm (March 10, 2003), "Connecting the Dots", New Yorker, archived from the original on 9 January 2017, retrieved 19 January 2017
  7. ^ Gladwell, Malcolm (May 10, 2010), "Pandora's Briefcase", New Yorker, retrieved 19 January 2017
  8. ^ Medina, Carmen A. (May 6, 2010), What is your Stupification Point?, retrieved 19 January 2017

참조

  • 버나 알레, 지식 진화: 조직 인텔리전스 확대, Butterworth-Heinemann(1997) ISBN 0-7506-9842-X
  • Jay Liebowitz, Building Organization Intelligence: 지식 관리 입문서, CRC 프레스(2000년) ISBN 0-8493-2036-4
  • James G. March, The Purchase of Organization Intelligence. 옥스퍼드: 블랙웰 출판사, 1999. ISBN 0-631-2102-0
  • Kenneth H. Silber와 Lynn Kearny, 조직 인텔리전스: HR, 교육 및 성과 컨설팅을 위한 조직의 비즈니스를 이해하기 위한 가이드. John Wiley & Sons (2009년). ISBN 0-470-54352-3
  • Richard Beachard, 조직 인텔리전스 프라이머, LinPub 2012.
  • 해롤드 윌렌스키, 조직 정보부 (1967년)
  • 1998년 6월 1일자 일본경영정보학회지 '현행 경영시스템 및 조직지능' 특집호.
  • 샤피로, 칼, 할 R. 바리안. 정보 규칙: 네트워크 경제에 대한 전략적 가이드. 보스턴, 미사: 하버드 경영대학, 1999.
  • 마두, 보니파이스 C. "경쟁 우위의 원동력으로서의 조직 문화" 학술 및 기업 윤리학 저널(n.d.) : n. 페이지.그랜드 캐년 대학. 웹. 2014년 10월 23일.
  • 크레이트너, 로버트, 안젤로 키니키. "제2의 조직문화, 사회화, 멘토링" 조직 동작. 보스턴: 맥그로우 힐, 2007.