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교섭

Negotiation
기타 용도는 협상(동음이의)을 참조하십시오.
대체분쟁해결
미국, 영국, 러시아, 독일, 프랑스, 중국, 유럽연합, 이란의 외무장관들이 이란 핵 프로그램에 대한 포괄적 합의를 위해 로잔에서 협상하고 있습니다 (2015년 3월 30일).
1920년 6월 4일 트리아농 조약 체결.가운데에 서있는 알버트 아포니.

협상은 두 개 이상의 당사자 사이의 대화로, 차이점을 해결하고, 개인 또는 집단에 유리한 점을 얻거나, 다양한 이익을 충족시키기 위한 결과를 만들어내는 것입니다.당사자들은 상호 이익이 [1]되는 문제에 합의하기를 열망합니다.이 합의는 관련 당사자 모두 또는 일부에게 유익할 수 있습니다.협상가들은 자신의 필요와 욕구를 확립하는 동시에 거래를 성사시키고, 갈등을 피하고, 다른 당사자들과 관계를 형성하거나,[1] 상호 이익을 극대화할 수 있는 가능성을 높이기 위해 관련된 다른 사람들의 필요와 필요를 이해하려고 노력해야 합니다.분배적 협상, 즉 타협은 합의를 이루기 위해 입장을 내세우고 양보하는 방식으로 진행됩니다.협상 당사자들이 서로 신뢰하여 협상된 해결책을 실행하는 정도가 협상의 성공을 결정하는 주요 요인입니다.

사람들은 매일 협상을 하는데,[2][3] 종종 그것을 협상이라고 생각하지 않습니다.기업, 비영리 단체, 정부를 포함한 조직, 판매 및 법적 절차, 결혼, 이혼, 육아, 우정 등 개인적인 상황에서 협상이 발생할 수 있습니다.전문 협상가들은 종종 전문적인 사람들입니다.전문 협상가의 예로는 노조 협상가, 레버리지 매수 협상가, 평화 협상가, 인질 협상가 등이 있습니다.그들은 또한 외교관, 국회의원, 중재자와 같은 다른 직함으로 일할 수도 있습니다.협상은 또한 자동화 [4][1][5]협상이라고 알려진 알고리즘 또는 기계에 의해 수행될 수 있습니다.자동화 협상에서는 참가자와 프로세스를 올바르게 [6]모델링해야 합니다.최근의 협상은 [7]복잡성을 내포하고 있습니다.

종류들

1939년 10월 16일 모스크바에서 협상을 마치고 도착한 핀란드 국가 고문이자 미래의 핀란드 대통령 J. K. 파시키비.왼쪽부터 오른쪽까지 아르노 위르요코스키넨, 파시키비, 요한 니콥, 알라다르 파소넨.

협상은 다양한 맥락에서 다양한 형태를 취할 수 있습니다.여기에는 국제 규범을 제정하기 위한 유엔 회원국 간의 회의, 군사적 충돌을 종식시키기 위한 전투원 간의 회의, 거래를 이끌어내기 위한 기업 대표 간의 회의, [8]육아 관리 방법에 대한 부모 간의 대화 등이 포함될 수 있습니다.중재는 제3자가 대립 당사자들이 협상을 하도록 도와주는 협상의 한 형태인데, 보통 그들이 혼자서는 협상을 할 수 없을 때입니다.중재적 협상은 제3자의 결정을 수용하는 것에 상반된 당사자들이 동의하는 중재와 대비될 수 있습니다.

협상이론가들은 일반적으로 분배적 협상과 통합적 [9]협상이라는 두 가지 주요한 협상 유형을 구분합니다.협상이 어떤 형태로 진행되느냐는 협상 당사자들의 마음가짐과 협상 상황에 달려 있습니다.예를 들어, 지속적인 관계가 발생하지 않는 일회성 만남은 분배 협상을 발생시킬 가능성이 더 높은 반면 지속적인 관계는 통합 [10]협상을 필요로 할 가능성이 더 높습니다.이론가들은 이 두 가지 기본 유형에 대한 표시와 정의에서 다양합니다.

분배교섭

참고 항목: 제로섬 게임

분배 협상, 타협, 위치 협상 또는 강경 협상은 이익의 "고정 파이"를 분배하려고 시도합니다.분배 협상은 제로섬 조건 하에서 운영되며, 여기서 한 당사자가 얻는 이익은 다른 당사자의 희생으로 간주됩니다.자동차나 집을 구입할 때처럼 공개 시장에서 가격을 흥정하는 것은 분배 협상의 한 예입니다.

분배적 협상에서 각 측은 종종 그들이 받아들일 수 없다는 것을 알고 있는 극단적이거나 고정된 입장을 채택한 후, 협상에 이르기 전에 가능한 한 적게 양보하려고 합니다.분배적 흥정자들은 협상을 일정한 가치를 분배하는 과정으로 생각합니다.분배 협상은 종종 이전에 서로 상호작용적인 관계를 가져본 적이 없는 사람들을 포함하지만, 모든 협상에는 보통 분배적인 [11]요소가 있습니다.전망이론은 사람들이 이득의 최대화보다 손실의 최소화를 우선시하는 경향이 있음을 나타내기 때문에,[12] 이러한 형태의 협상은 더 신랄하고 합의에 있어서 덜 생산적일 가능성이 있습니다.

통합교섭

참고 항목: 논제로섬 게임 및 상생 게임

통합 협상은 이익 기반, 성과 기반 또는 원칙 협상이라고도 합니다.당사자마다 다양한 결과를 다르게 [13]평가하는 경우가 많다는 점을 이용해 협상 합의의 질과 가능성을 높이려는 일련의 기법입니다.분배적 협상은 당사자 사이에 일정한 가치("고정된 파이")가 있다고 가정하는 반면, 통합적 협상은 한 품목의 손실을 다른 품목의 이득으로 "보상"("trade-off" 또는 로그롤링)함으로써 협상 과정에서 가치를 창출하려고 시도하는 반면,또는 양측이 이익을 얻을 수 있는 방식으로 갈등의 쟁점을 구성하거나 재구성함으로써("상생"[14] 협상").

다만 통합적인 협상이라도 일부 항목에 대해 당사자 간 가치를 동일하게 평가하거나 협상 종료 시 세부 사항을 배분할 수 있도록 남겨두는 경우에는 어느 정도 배분적인 요소가 있을 가능성이 높습니다.협상을 위해서는 양보가 필요하지만, 연구 결과에 따르면 양보를 더 빨리 하는 사람들은 모든 통합적이고 상호 이익이 되는 해결책을 탐색할 가능성이 적습니다.따라서 조기 양보는 통합적인 [15]협상의 기회를 줄여줍니다.

통합적 협상은 종종 더 높은 수준의 신뢰와 관계 형성을 수반합니다.그것은 또한 상호 이익을 추구하는 과정에서 창의적인 문제 해결을 수반할 수 있습니다.그것은 좋은 합의를 개인의 최대 이득보다는 양쪽 모두에게 최적의 이득을 제공하는 합의로 봅니다.각 당사자는 상대방이 합의를 지킬 수 있는 충분한 이익을 허용하려고 합니다.

생산적 협상은 출발 입장보다는 양 당사자의 근본적인 이해관계에 초점을 맞추고 있으며, 개별화된 싸움이 아닌 공유된 문제해결의 활동으로 협상을 접근하고 있습니다.객관적이고 원칙적인 기준을 준수하는 것이 생산적인 협상과 [16]합의의 기초입니다.

텍스트 기반 협상

텍스트 기반 협상은 모든 당사자들이 기꺼이 수락하고 서명하는 합의문의 텍스트를 구성하는 과정을 말합니다.협상 당사자들은 초안 텍스트로 시작하여 새로운 텍스트 제안을 고려하고 다양한 [17]입장 사이에서 중간 지점을 찾기 위해 노력할 수 있습니다.

텍스트 기반 협상의 일반적인 예로는 헌법, 법률 또는 형량을 제헌 의회, 입법부 또는 법원에서 각각 변경하는 것이 있습니다.

다른 구체적인 예로는 유엔 안전보장이사회의[18] 개혁과 아태지역의 [19]역내포괄적경제동반자협정(RCEP)을 뒷받침하는 국제협정의 형성에 관한 유엔의 협상이 있는데, 2019년에 관련 당사국들이 [20]인도에 적합한 협정문에 합의하지 못했습니다.

통합교섭

통합 협상은 다른 협상과 자신의 운영 활동과 관련된 결정을 예리하게 연결하고 순서를 매김으로써 어떤 단일 협상에서도 가치를 극대화하기 위한 전략적 시도입니다.

복잡한 환경에서 이 접근 방식은 잠재적으로 관련성이 있는 모든 협상, 충돌 및 운영 결정을 매핑하여 잠재적으로 유해한 연결을 최소화함으로써 실행됩니다(아래 예 참조).

통합 협상은 협상에서 가치 창출을 위한 넌제로섬 접근법과 관련된 다른 개념인 통합 협상과 혼동하지 않는 것입니다.

통합 협상은 국제 협상가이자 저자인 Peter Johnston이 그의 저서 "Negotiating with Giants"[21]에서 처음으로 확인하고 라벨을 붙였습니다.

존스턴의 책에 인용된 예 중 하나는 J. D.의 예입니다.록펠러는 그의 첫번째 주요 정유공장을 어디에 지을지 결정했습니다.피츠버그에 있는 석유를 정제하기 위해 유전으로부터 더 쉽고 저렴한 길을 택하는 대신, 록펠러는 그의 정제된 석유를 시장으로 운송하는 철도 회사들과 협상해야 한다는 것을 알았기 때문에 클리블랜드에 그의 정유공장을 건설하기로 선택했습니다.피츠버그에는 협상에서 가격을 결정할 수 있는 주요 철도가 하나밖에 없었고, 클리블랜드에는 록펠러가 자신의 사업을 위해 경쟁할 것으로 알고 있던 3개의 철도가 있어 잠재적으로 그의 비용을 크게 줄일 수 있었습니다.이러한 철도 협상에서 얻은 지렛대는 석유 정제를 위해 클리블랜드로 석유를 보내는 데 드는 추가 운영 비용을 상쇄하고도 록펠러의 제국을 세우는 데 도움을 주면서 핵심 운영 결정을 협상 [22]전략에 통합하지 못한 경쟁사들을 약화시켰습니다.

통합 협상의 다른 예는 다음과 같습니다.

  • 스포츠 분야에서, 계약 마지막 해에 선수들은 자신들에게 [23]유리한 강력한 장기 계약을 협상할 수 있도록 이상적으로 최고의 성적을 낼 것입니다.
  • 노조는 경영진과 새로운 계약을 협상하기 위해 협상 테이블에 오르기 전에 집단적 영향력을 극대화하기 위해 내부적으로 중대한 갈등을 협상하고 해결해야 합니다.
  • 유사한 제품이나 서비스에 대한 구매가 여러 정부 부처에 걸쳐 서로 독립적으로 발생하고 있는 경우, 이를 인식하고 주문을 하나의 대량 구매로 통합하면 공급업체와의 협상에서 구매 레버리지 및 비용 절감 효과를 창출하는 데 도움이 될 수 있습니다.
  • 미래의 대규모 업계 관계자에 의해 인수되는 협상을 시도하는 기술 스타트업은 시스템, 기술, 역량 및 문화가 가능한 한 가장 유력한 [24]구매자와 호환되도록 보장함으로써 그러한 일이 일어날 가능성을 개선할 수 있습니다.
  • 대통령 선거를 위한 지지를 협상하는 정치인이라면,[25] 증가하는 연합의 규모를 제한할 수도 있는 예상치 못한 새로운 정책을 피하면서, 다른 중요한 잠재적 지지자들을 소외시킬 위험이 있는 저명한 지지자들을 데려오는 것을 피하고 싶을지도 모릅니다.

나쁜 믿음

정당이 협상하는 척하면서도 은밀하게 타협할 의사가 없을 때, 예를 들어 정당이 [26][27]타협하는 데 필요한 어떤 의도도 갖지 않고 협상하는 것처럼 보이는 것에서 정치적 이익을 볼 때, 그 정당은 나쁜 믿음으로 협상하는 것입니다.

악의적 협상은 정치학과 정치 심리학에서 타협에 도달하려는 진정한 의도나 정보 처리 [28]모델이 없는 협상 전략을 지칭하는 데 종종 사용됩니다.정치심리학에서 존 포스터 덜레스(John Foster [29]Dules)의 신념과 그의 정보처리 모델 사이의 관계를 설명하기 위해 올레 홀스티(Ole Holsti)가 최초로 제시한 이론은 정보처리의 "본래의 나쁜 믿음 모델"입니다.그것은 상대방의 가장 [30]광범위하게 연구된 모델입니다: 국가는 끈질기게 적대적이라고 추정되고, 이에 대한 반지표는 무시됩니다.그들은 선전 책략이나 나약함의 표시로 치부됩니다.그 예로 존 포스터 덜레스의 소련에 [30][neutrality is disputed]대한 입장을 들 수 있습니다.

협상파이

협상에서 분배해야 할 장점과 단점의 총합은 협상 [31]파이라는 용어로 설명되어 있습니다.협상 과정에서 이러한 가치가 증가하거나 축소되거나 정체될 수 있습니다.협상 당사자들이 전체 파이를 확대할 수 있다면 양쪽 모두 파이 확대로 이익을 얻는다고 가정하면 윈윈이 가능합니다.그러나 실제로 이러한 최대화 접근법은 종종 소위 작은 파이 편향, 즉 협상 파이 크기의 심리적 과소평가에 의해 방해를 받습니다.마찬가지로 파이를 증가시킬 가능성은 소위 비호환성 [32]편향으로 인해 과소평가될 수 있습니다.파이를 확대하는 것과 달리, 파이는 협상 중에 (과도한) 협상 [32]비용으로 인해 줄어들 수도 있습니다.

소송에서는 당사자들이 법정 밖에서 합의할 때 협상의 파이를 나눠 갖습니다.당사자가 합의할 조건, 소송비용과 위험회피의 절대계수가 법정외 합의 결정뿐만 아니라 파이의 크기에 어떤 영향을 미치는지 수치화할 수 있습니다[33].

전략들

협상의 본질적인 요소를 분류하는 데는 여러 가지 방법이 있습니다.

협상의 한 관점은 과정, 행동, 실체의 세 가지 기본 요소를 포함합니다.그 과정은 협상의 맥락, 협상의 당사자들, 협상의 당사자들, 그리고 당사자들이 사용하는 전술, 그리고 이 모든 것이 전개되는 순서와 단계를 의미합니다.행동은 이러한 당사자들 사이의 관계, 그들 사이의 의사소통, 그리고 그들이 채택하는 스타일을 말합니다.실질은 의제, 쟁점(입장 및 더 도움이 되는 이해관계), 옵션 [34]및 최종 합의 등 당사자들이 협상하는 것을 말합니다.

협상의 또 다른 관점은 전략, 과정, 도구, 전술의 네 가지 요소로 구성됩니다.전략은 최상위 목표로 구성됩니다.일반적으로 관계와 결과를 포함합니다.프로세스와 도구에는 따라야 할 단계와 상대방을 준비하고 협상하는 과정에서 취해야 할 역할이 포함됩니다.전술에는 다른 사람의 진술과 행동에 대한 보다 상세한 진술과 대응이 포함됩니다.이런 설득력과 영향력에 힘을 보태면서 이런 것들이 현대 협상의 성공에 필수적인 요소가 됐으므로 [34]생략해서는 안 된다고 주장하기도 합니다.

양허를 위한 전략적 접근은 양허를 할 수 있는 최적의 시기를 고려하는 것, 한꺼번에가 아니라 분할하여 양허를 하는 것, 그리고 상대방이 이미 윤곽을 드러낸 입장의 재표명이 아닌 양허가 이루어졌음을 인식하도록 하는 것, 그리고 양허를 함에 있어 발생하는 비용을 인식하도록 하는 것,특히 상대방이 일반적으로 사업의 성격이나 협상 [35]중인 제품에 대해 덜 알고 있는 경우.

협상과정의 단계

협상가들은 당사자들 사이의 긍정적인 관계를 위해 효과적인 협상을 희생할 필요가 없습니다.서로 양보하기보다는 상대방이 자신의 감정과 동기를 가지고 있음을 인식하고 이를 자신들에게 유리하게 사용하여 문제를 논의할 수 있습니다.관점을 이해하는 것은 당사자들이 보다 통합적인 솔루션으로 나아가는 데 도움이 될 수 있습니다.Fisher 등은 Getting to Yes라는 책에서 관점 수용을 효과적으로 개선하는 몇 가지 기술을 설명하고 있으며, 다음을 통해 협상가들은 문제 자체로부터 사람들을 분리할 수 있습니다.

  • 자신의 입장을 고수하세요 – 사람들은 자신의 신념을 확인해 주는 정보를 찾고 종종 이전의 신념과 모순되는 정보를 무시하는 경향이 있습니다.효과적으로 협상하기 위해서는 상대방의 입장에 공감하는 것이 중요합니다.한 사람은 다른 견해에 열려 있어야 하고 다른 사람의 관점에서 어떤 문제에 접근하려고 시도해야 합니다.
  • 서로의 인식을 논의합니다 – 상대방을 이해하기 위한 보다 직접적인 접근법은 서로의 인식을 명시적으로 논의하는 것입니다.각 개인은 상대방에게 비난이나 판단을 돌리지 않고 자신의 인식을 공개적이고 정직하게 공유해야 합니다.
  • 자신의 견해와 일치하지 않는 행동을 할 기회를 찾으십시오. – 상대방은 상대방에 대한 사전 인식과 기대를 가지고 있을 수 있습니다.상대방은 그러한 선입견과 정면으로 배치되는 방식으로 행동할 수 있고, 당이 통합적인 협상에 관심이 있다는 것을 효과적으로 전달할 수 있습니다.
  • 체면치레 – 이 접근법은 협상에서 자신이 이전에 표현한 원칙과 가치를 바탕으로 입장을 정당화합니다.어떤 사안에 대한 이러한 접근은 덜 자의적이기 때문에 상대적으로 [36]더 이해할 수 있습니다.

또한 협상가들은 보다 강력한 관계를 구축하고 보다 의미 있는 협상 해결책을 개발하기 위해 특정한 의사소통 기술을 사용할 수 있습니다.

  • 능동적 듣기 – 듣기는 단순히 상대방의 말을 듣는 것 이상입니다.적극적인 듣기는 말과 비언어적으로 말하는 것에 주의를 기울이는 것을 포함합니다.그것은 주기적으로 당사자에게 추가적인 해명을 구하는 것을 포함합니다.그 사람에게 그들이 정확히 무엇을 의미하는지 물어봄으로써, 그들은 여러분이 단순히 일상을 걸어가는 것이 아니라, 오히려 그들을 진지하게 받아들일 수 있다는 것을 깨닫게 될 것입니다.
  • 목적에 맞게 말하라 – 너무 많은 정보는 너무 적은 정보만큼 해로울 수 있습니다.중요한 사항에 대해 논의하기 전에 상대방에게 전달할 의사를 정확하게 결정합니다.이 공유 정보가 [36]제공할 정확한 목적을 결정합니다.

옹호자 채용

숙련된 협상가는 협상의 한 당사자의 옹호자 역할을 할 수 있습니다.그 지지자는 그 정당에 가능한 가장 유리한 결과를 얻기 위해 노력합니다.이 과정에서 협상가는 상대방이 기꺼이 수락할 수 있는 최소한의 결과(또는 당사자들)를 결정하려고 시도한 다음 그에 따라 요구를 조정합니다.옹호적 접근법에서 "성공적인" 협상이란 협상자가 자신의 당사자가 원하는 결과의 전부 또는 대부분을 얻을 수 있지만, 상대방이 협상을 영구적으로 중단하도록 유도하지 않는 경우입니다.

숙련된 협상가들은 협상 최면에서부터 요구사항의 직접적인 제시나 전제조건의 설정, 체리 피킹과 같은 더 기만적인 접근법에 이르기까지 다양한 전술을 사용할 수 있습니다.협박과 살라미 전술도 [37]협상 결과를 좌우하는 역할을 할 수 있습니다.

또 다른 협상 전술은 나쁜 사람/좋은 사람입니다.나쁜 사람/좋은 사람이란 협상가 한 사람이 분노와 협박을 사용하여 나쁜 사람으로 행동하는 것을 말합니다.다른 협상가는 배려심과 이해심을 가지고 좋은 사람으로 행동합니다.좋은 사람은 [38]상대방에게 양보와 합의를 구하면서 모든 어려움을 나쁜 사람 탓으로 돌립니다.

BATNA

협상된 협정, 즉 BATNA에 대한 최선의 대안은 현재의 협상이 합의에 이르지 못하고 끝날 경우 협상가가 취할 수 있는 가장 유리한 대안적 행동 방침입니다.BATNA의 품질은 당사자의 협상 결과를 향상시킬 가능성이 있습니다.자신의 BATNA를 이해하는 것은 한 개인에게 힘을 주고 앞으로 나아갈 [39]때 더 높은 목표를 세울 수 있게 해줍니다.대안은 실제적이고 실행 가능해야 [40]가치가 있습니다.협상가들은 또한 상대방의 BATNA를 고려할 수도 있고 [41]협상 중에 그들이 제시하는 것과 비교할 수도 있습니다.

충돌 스타일

케네스 W.토마스는 [42][43]협상에 대한 다섯 가지 스타일이나 반응을 확인했습니다.이 다섯 가지 전략은 문헌에서 자주 설명되었으며 이중 관심 [44]모델에 기초하고 있습니다.갈등 해결의 이중 관심 모델은 개인이 선호하는 갈등 대처 방법을 두 가지 주제 또는 [45]차원에 기반한다고 가정하는 관점입니다.

  1. 자기 자신(즉, 자기주장)에 대한 관심과
  2. 다른 사람에 대한 관심(즉, 공감).

이 모델을 바탕으로 개인은 개인의 필요와 이익에 대한 관심과 다른 사람의 필요와 이익의 균형을 잡습니다.친자아 또는 친사회적 목표에 따라 개인의 선호에 따라 다음과 같은 다섯 가지 스타일을 사용할 수 있습니다.이러한 스타일은 시간이 지남에 따라 변할 수 있고, 개인들은 다양한 스타일에 강한 성향을 가질 수 있습니다.

Accommodating
상대방의 문제를 해결하고 개인적인 관계를 유지하는 것을 즐기는 사람.수용자들은 상대방의 감정 상태, 신체 언어, 언어적 신호에 민감합니다.그러나 상대방이 관계를 거의 중시하지 않는 상황에서 그들은 이용당한다고 느낄 수 있습니다.수용은 갈등에 대한 수동적이지만 친사회적인 접근입니다.사람들은 다른 사람들의 요구에 굴복함으로써 크고 작은 갈등들을 모두 해결합니다.때로는 자신의 입장이 잘못되었다는 것을 깨달아서 양보하기도 하고, 그래서 다른 사람들이 채택한 관점에 동의하기도 합니다.그러나 다른 경우에는 상대방이 옳다는 확신을 갖지 못한 채 요구를 철회할 수도 있지만, 집단의 단결을 위해서나 시간의 이익을 위해서라도 모든 불만을 철회하는 것입니다.따라서 양보는 진정한 전환 또는 표면적인 준수를 반영할 수 있습니다.
Avoiding
협상하는 것을 좋아하지 않고 정당하지 않으면 하지 않는 사람들.협상을 할 때 회피자들은 협상의 대립적인 측면들을 미루고 회피하는 경향이 있지만, 그들은 재치 있고 외교적인 것으로 인식될 수 있습니다.무행동은 분쟁에 대처하는 수동적인 수단입니다.갈등을 피하는 사람들은 문제가 스스로 해결되기를 바라며 "두고 보자"는 태도를 취합니다.회피자들은 종종 갈등을 참아서 갈등을 최소화하기 위한 어떤 조치도 취하지 않고 끓어오르게 합니다.의견 차이를 공개적으로 논하기보다는 회피에 의존하는 사람들이 주제를 바꾸거나 회의를 거르거나 아예 집단을 떠나기도 합니다(Bayazit & Mannix, 2003).때때로 그들은 단순히 동의하지 않는 것에 동의합니다.
Collaborating
어려운 문제를 창의적인 방법으로 해결하는 것과 관련된 협상을 즐기는 사람들.협력자는 협상을 통해 상대방의 관심사와 이해관계를 이해하는 데 능숙합니다.협력은 갈등 해결을 위한 적극적이고 친사회적이며 친자아적인 접근 방식입니다.협력하는 사람들은 분쟁의 근본이 되는 문제들을 파악한 다음, 양측 모두가 만족할 만한 해결책을 찾기 위해 협력합니다.협력, 문제 해결 또는 상생 지향이라고도 하는 이 지향점은 상대방의 결과와 자신의[46] 결과를 고려하도록 분쟁의 양쪽 모두에게 간청합니다.
Competing
무언가를 얻을 수 있는 기회를 제공하기 때문에 협상을 즐기는 사람들.경쟁적인 협상가들은 협상의 모든 측면에 강한 본능을 가지고 있고 종종 전략적입니다.그들의 스타일이 협상 과정을 지배할 수 있기 때문에, 경쟁적인 협상가들은 종종 관계의 중요성을 무시합니다.경쟁은 다른 사람들이 자신의 견해를 받아들이도록 강요하는 것과 관련된 갈등을 다루는 적극적이고 자기 자신을 지지하는 수단입니다.이 전략을 사용하는 사람들은 갈등을 승자가 없는 상황으로 여기는 경향이 있으므로 다른 사람들을 위협하기 위해 경쟁적이고 강력한 전술을 사용합니다.싸움(강제, 지배, 또는 경쟁)은 권위적 명령, 도전, 논쟁, 모욕, 비난, 불평, 복수, 심지어 물리적 폭력을 포함한 다양한 형태로 나타날 수 있습니다(Morrill, 1995).이러한 갈등 해결 방법들은 모두 상대방에게 자신의 해결책을 강요하는 것이기 때문에 논란의 여지가 있는 방법들입니다.
Compromising
협상에 참여하는 모든 당사자들에게 공평하고 평등한 일을 함으로써 거래를 성사시키기를 열망하는 개인들.타협자들은 협상을 완료하는 데 제한된 시간이 있을 때 유용할 수 있지만, 타협자들은 불필요하게 협상 과정을 서두르고 너무 빨리 양보하는 경우가 많습니다.

협상자의 종류

하버드 협상 프로젝트에 참여한 연구원들에 의해 세 가지 기본적인 협상가들이 확인되었습니다.이런 종류의 협상가들은 부드러운 흥정가, 강경한 흥정가, 원칙적인 흥정가입니다.

부드러운
이 사람들은 협상이 너무 경쟁에 가깝다고 생각하기 때문에 부드러운 협상 스타일을 선택합니다.그들이 하는 제안은 그들의 이익에 부합하지 않고, 다른 사람들의 요구에 굴복하고, 대립을 피하며, 동료 협상가들과 좋은 관계를 유지합니다.그들의 타인에 대한 인식은 우정의 하나이며, 그들의 목표는 합의입니다.그들은 사람들과 문제를 분리하는 것이 아니라 둘 다에 대해 부드럽습니다.그들은 의지의 경쟁을 피하고 합의를 주장하며 해결책을 제시하고 다른 사람들을 쉽게 믿고 의견을 바꿉니다.
어려운
이런 사람들은 "이것이 나의 마지막 제안이다", "그것을 받아들이거나 그렇지 않으면 그것을 떠날 것이다"와 같은 표현을 사용하여 영향을 미치기 위해 논쟁적인 전략을 사용합니다.그들은 협박을 하고, 다른 사람들을 불신하고, 자신의 입장을 주장하고, 협상을 위해 압력을 가합니다.그들은 다른 사람들을 적으로 보고 그들의 궁극적인 목표는 승리입니다.또한 그들은 하나의 답을 찾고 사용자가 동의한다고 주장합니다.그들은 (부드러운 흥정가들처럼) 사람들과 문제를 분리시키지는 않지만, 관련된 사람들과 문제에 대해 강경합니다.
원칙적인
이러한 방식으로 협상을 진행하는 사람들은 통합적인 해결책을 찾고 특정한 위치에 대한 헌신을 회피함으로써 해결책을 모색합니다.그들은 관련된 사람들의 의도, 동기, 필요보다는 문제에 집중합니다.그들은 사람들과 문제를 분리하고, 관심사를 탐색하고, 수익을 회피하며, 개인적인 의지와는 독립적인 기준에 따라 결과에 도달합니다.그들은 권력, 압력, 자기 이익, 또는 자의적인 결정 절차보다는 객관적인 기준에 따라 선택합니다.이 기준들은 도덕적 기준, 공정성의 원칙, 직업적 기준, 그리고 전통으로부터 도출될 수 있습니다.

Harvard Negotiation Project의 연구원들은 협상가들이 그들의 문제에 대한 최선의 해결책에 도달하기 위해 몇 가지 전략을 탐색할 것을 권고하지만, 종종 그렇지 않습니다(부드러운 전략 또는 강경한 협상 전략을 사용하여 개인을 상대할 때와 마찬가지로).

택틱스

전략은 항상 협상 과정에서 중요한 부분입니다.대부분의 경우 이들은 미묘하고 식별하기 어려우며 다양한 용도로 사용됩니다.전략은 분배 협상에서 더 자주 사용되며 테이블에서 가능한 [47]한 많은 가치를 제거하는 데 초점을 맞출 때 사용됩니다.많은 협상 전술이 존재합니다.다음은 일반적으로 사용되는 몇 가지 전술입니다.

  • 경매:입찰 과정은 [48]경쟁을 유발하기 위해 고안된 것입니다.여러 당사자가 동일한 것을 원할 때는 그들을 서로 맞부딪쳐라.사람들이 어떤 것에서 질지도 모른다는 것을 알게 되면, 그들은 그것을 훨씬 더 원합니다.그들은 입찰되는 것을 원할 뿐만 아니라 이기기를 원합니다. 단지 이기기를 원합니다.누군가의 경쟁력을 이용하는 것은 가격을 상승시킬 수 있습니다.
  • 벼랑끝 전술:한 당사자는 다른 협상 당사자가 동의하거나 퇴장해야 할 정도로 일련의 조건을 공격적으로 추구합니다.벼랑끝 외교는 협상에 대한 일종의 "강경파" 접근법으로, 한 당사자가 다른 당사자를 그 당사자가 기꺼이 수용하고자 하는 것의 "벼랑 끝" 또는 가장자리로 밀어 넣는 것입니다.성공적인 벼랑 끝 전술은 상대방에게 그들이 제안을 받아들일 수 밖에 없다고 설득하고 제안된 [49]합의에 대해 수용할 수 있는 대안이 없습니다.
  • 보기: 협상가들은 거의 중요하지 않거나 전혀 중요하지 않은 문제가 매우 [50]중요한 것처럼 가장하기 위해 보기 전술을 사용합니다.그런 다음 협상 후반부에 이 문제를 실제 중요성의 큰 양보와 맞바꿀 수 있습니다.
  • 상위 기관 호출:너무 광범위한 양보를 완화하거나, 축소하거나, 교착 상태를 극복하기 위해, 한 당사자는 협상 [51]테이블에 있는 것이 아니라 결정권자의 결정에 따라 추가 협상 과정을 결정합니다.
  • 치킨:협상가들은 종종 상대방이 겁을 먹고 그들이 원하는 것을 주도록 강요하는 허세의 형태로 극단적인 조치들을 제안합니다.이 전술은 정당들이 물러서지 않으려 할 때 위험할 수 있습니다.
  • 심층 방어: 여러 단계의 의사 결정 권한을 사용하여 합의가 다른 [52]권한을 통과할 때마다 추가적인 양보를 허용합니다.다시 말해, 제안이 의사 결정권자에게 전달될 때마다, 의사 결정권자는 거래를 성사시키기 위해 또 다른 양보를 요구합니다.
  • 데드라인: 상대방에게 데드라인을 주어 결정을 강요합니다.이 방법은 시간을 이용하여 상대방에게 압력을 가합니다.주어진 마감일은 실제 또는 인위적일 수 있습니다.
  • 움찔거림: 움찔거림은 제안에 대해 강한 부정적인 신체적 반응을 보이고 있습니다.움찔거림의 일반적인 예로는 숨을 헐떡이거나 놀라움이나 충격의 눈에 보이는 표현이 있습니다.움찔거림은 의식적으로 할 수도 [53]있고 무의식적으로 할 수 있습니다.그 움찔함은 상대방이 그들의 [54]열망을 낮추길 바라면서 당신이 그 제안이나 제안이 터무니없다고 생각한다고 상대방에게 신호를 보내는 것입니다.누군가가 "충격받았어"라고 말하는 것보다 신체적인 반응을 보는 것이 더 믿을 만합니다.
  • 좋은 남자/나쁜 남자: 좋은 남자/나쁜 남자(동음이 좋은 경찰/나쁜 경찰/검은 모자/흰 모자)라는 전술 안에서 긍정적이고 불쾌한 일들이 종종 같은 협상 쪽에 있는 두 협상가 사이에 나뉘어 있거나 (실제 또는 가상의) 외부 사람에게 불쾌한 일들이나 결정들이 할당됩니다.좋은 사람은 계약 체결을 지지하고 협상의 긍정적인 측면(상호 이익)을 강조합니다.나쁜 사람은 부정적인 면(반대되는 이해관계)을 비판합니다.두 역할의 구분은 개별 협상가의 일관된 행동과 신뢰를 가능하게 합니다.좋은 사람이 계약을 추진하면서 [55]상대방과 신뢰를 쌓을 수 있습니다.
  • 하이볼/로우볼 또는 앰비스트 클레임:판매자 또는 구매자는 판매 또는 구매 여부에 따라 달성할 수 없는 터무니없이 높은 또는 터무니없이 낮은 오프닝 오퍼를 사용합니다.극단적인 제안은 상대방이 오프닝 제안을 재평가하게 하고 (합의에 [56]도달할 의사가 있는 한) 저항 지점에 근접하게 한다는 이론입니다.합리적인 결과를 향해 양보할 때 극단적인 요구를 하는 쪽이 더 유연하게 보인다는 점도 장점입니다.이 전술의 위험은 상대방이 협상하는 것이 시간 낭비라고 생각할 수 있다는 것입니다.
  • 니블:살라미 전술 또는 떨리는 퀼이라고도 알려진 니빙은 거래를 [50]성사시키기 직전에 이전에 논의되지 않았던 비례적으로 작은 양보에 대한 요구입니다.이 방법은 상대방이 '한 가지만 더' 추가해서 종결하고자 하는 욕구를 이용한 것입니다.
  • 스노우 잡(Snow Job): 협상가들은 너무 많은 정보로 상대방을 압도하기 때문에 어떤 정보가 중요한지,[57] 무엇이 주의를 딴 데로 돌리는 것인지 결정하는 데 어려움을 겪습니다.협상가는 전문가가 아닌 사람이 묻는 질문에 간단한 대답을 감추기 위해 전문적인 언어나 전문용어를 사용할 수도 있습니다.
  • 미러링:사람들이 잘 지낼 때, 협상의 결과는 더 긍정적일 것입니다.신뢰와 공감대를 형성하기 위해, 협상가는 상대방의 행동을 모방하거나 거울삼아 그들이 말하는 것을 반복할 수 있습니다.미러링은 다른 사람이 방금 한 말의 핵심적인 내용을 반복하거나 특정한 표현을 반복하는 것을 말합니다.협상의 대상에 주의를 기울이고 상대방의 주장이나 [58]진술을 인정하는 것을 의미합니다.미러링은 신뢰를 형성하고 관계를 형성하는 데 도움을 줄 수 있습니다.
  • 앵커링:앵커링은 상대방을 자신이 제안한 가격에 더 가깝게 안내하기 위해 기준점을 먼저 설정하는 과정입니다.협상을 시작할 때 나머지 협상에 영향을 미치기 위해 제시되는 경우가 많습니다.예를 들어, 5만 달러에 차를 팔고 싶다고 하세요.지금 한 고객이 차를 사고 싶다며 들어옵니다.당신은 그 차를 65,000달러에 팔 수 있다고 말합니다.그들의 카운터 오퍼는 아마 50,000-55,000 달러가 될 것입니다.이것은 무언가를 살 때에도 효과가 있고, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.여기서의 생각은 우리가 상대방의 기대를 줄이거나 상향 [59]조정하고 있다는 것입니다.반대 앵커링을 하려면 앵커링을 하고 있다는 사실을 지적하고 수용 가능한 가격으로 낮춰야 한다고 해야 합니다.

비언어적 의사소통

주요 기사:비언어적 의사소통

의사소통은 협상의 핵심 요소입니다.효과적인 협상을 위해서는 참가자들이 효과적으로 정보를 전달하고 해석해야 합니다.협상의 참가자들은 바디 랭귀지와 제스처를 통해 언어적으로뿐만 아니라 언어적으로 정보를 전달합니다.비언어적 의사소통이 어떻게 작동하는지 이해함으로써, 협상가는 다른 참가자들이 비언어적으로 유출하고 있는 정보를 더 잘 해석할 수 있게 되고,[60] 협상 능력을 저해할 수 있는 것들을 비밀에 부칩니다.

예

비언어적 "앵커링"

협상에서, 사람은 구두로 입장을 먼저 표현함으로써 유리한 입장을 얻을 수 있습니다.자신의 입장을 고정시킴으로써 협상이 진행되는 입장을 정합니다.마찬가지로, 사람은 "앵커"를 할 수 있고 비언어 (신체 언어) 신호로 이점을 얻을 수 있습니다.

  • 개인 공간:테이블의 맨 앞에 있는 사람이 권력의 명백한 상징입니다.협상가들은 그 개인을 둘러싸기 위해 그 방에 동맹국들을 배치함으로써 이러한 전략적 이점을 부정할 수 있습니다.
  • 첫인상:긍정적인 제스처와 열정으로 협상을 시작합니다.그 사람의 눈을 진심으로 바라보세요.만약 당신이 눈을 마주치지 못한다면, 다른 사람은 당신이 무언가를 숨기고 있거나 당신이 불성실하다고 생각할 수 있습니다.악수를 [61][page needed]단단히 하세요.
비언어적 커뮤니케이션 읽기

다른 사람의 비언어적 의사소통을 읽을 수 있다는 것은 의사소통 과정에 상당한 도움을 줄 수 있습니다.사람의 언어적 의사소통과 비언어적 의사소통 사이의 불일치를 인식하고 그것들을 조정함으로써, 협상가들은 더 나은 해결책을 얻을 수 있습니다.바디 랭귀지의 부조화의 예는 다음과 같습니다.

  • 긴장된 웃음: 상황에 맞지 않는 웃음.이것은 초조함이나 불편함의 표시일 수 있습니다.이런 일이 일어났을 때, 그 사람의 진실한 감정을 발견하기 위해 질문을 가지고 조사하는 것이 좋을 수도 있습니다.
  • 긍정적인 말은 하지만 부정적인 바디 랭귀지:협상 상대에게 짜증이 나냐고 물으면 주먹을 찧으며 날카롭게 대답하는 사람이 "뭐가 나를 괴롭힌다고 생각하느냐"[62]고 반문합니다.
  • 손을 꽉 쥔 자세로 들어 올립니다.이 자세로 손을 드는 사람은 웃고 있어도 좌절감을 드러냅니다.이것은 그것을 하는 사람이 부정적인 [63]태도를 억제하고 있을 수도 있다는 신호입니다.
  • 가능하다면 협상 파트너들은 협상실 밖에서 편안한 환경에서 함께 시간을 보내는 것이 도움이 될 수 있습니다.각 파트너가 협상 환경 밖에서 비언어적으로 의사소통하는 방법을 알면 협상 파트너가 언어적 의사소통과 비언어적 의사소통의 불일치를 감지하는 데 도움이 됩니다.
전달수용성

협상 파트너들이 서로 상대적으로 자신의 몸을 배치하는 방식은 상대방의 메시지와 생각을 얼마나 수용적으로 받아들이는지에 영향을 미칠 수 있습니다.

  • 얼굴 및 눈:수용적인 협상가들은 미소를 지으며 많은 눈을 마주칩니다.이것은 말하는 것보다 그 사람에게 더 많은 관심이 있다는 생각을 전달합니다.반면에, 비전향 협상가들은 거의 혹은 전혀 눈을 마주치지 않습니다.눈을 가늘게 뜨고 턱 근육을 움켜쥐고 스피커에서 고개를 약간 돌릴 수 있습니다.
  • 팔과 손:수용성을 보여주기 위해 협상가들은 두 팔을 벌리고 체험식 테이블을 열거나 무릎 위에서 휴식을 취해야 합니다.협상가들은 그들의 손을 꽉 쥐거나, 교차하거나, 그들의 입 앞에 위치하거나, 그들의 목 뒤를 문지를 때 수용성이 떨어집니다.
  • 다리와 발: 수용적 협상가들은 다리를 모으고 앉거나 한쪽 다리를 다른 쪽 다리보다 약간 앞에 앉습니다.서 있을 때는 체중을 고르게 분산시키고, 몸을 스피커 쪽으로 기울인 채 엉덩이에 손을 얹습니다.불응 협상가들은 연설자로부터 멀리 떨어져 있는 채로 다리를 꼬고 서 있습니다.
  • 몸통: 수용적인 협상가들은 의자 가장자리에 앉아, 스피커 쪽으로 몸을 기울인 채 양복 상의의 단추를 풉니다.비수용적인 협상가들은 의자에 기대어 양복 상의 단추를 잠근 채로 있을 수도 있습니다.

수용적인 협상가들은 손을 벌리고 손바닥을 [64][page needed]잘 보이게 하면서 느긋하게 보이는 경향이 있습니다.

장벽

  • 강경한 흥정가들
  • 신뢰부족
  • 정보 공백과 협상가의 딜레마
  • 구조적 장애
  • 스포일러
  • 문화적 차이와 성별 차이
  • 통신문제
  • 대화의[65][page needed] 힘

이모션

감정은 협상 과정에서 중요한 역할을 하지만, 그 효과가 연구되고 있는 것은 최근 몇 년 동안입니다.감정은 협상에서 긍정적이거나 부정적인 역할을 할 가능성이 있습니다.협상 중에 타결 여부에 대한 결정은 부분적으로 감정적 요인에 달려 있습니다.부정적인 감정은 격렬하고 심지어 비이성적인 행동을 야기할 수 있고 갈등을 증폭시키고 협상을 결렬시킬 수 있지만 양보를 얻는 데 중요할 수 있습니다.반면에, 긍정적인 감정은 종종 합의에 도달하는 것을 촉진하고 공동 이익을 최대화하는 데 도움을 주지만, 양보를 얻는 데 중요할 수도 있습니다.긍정적이고 부정적인 별개의 감정은 과제와 관계적[66] 결과에 영향을 미치기 위해 전략적으로 표시될 수 있고 문화적 [67]경계 사이에서 다르게 작용할 수 있습니다.

영향효과

효과에 대한 성향은 협상의 다양한 단계에 영향을 미칩니다: 어떤 전략을 사용할 것인지, 어떤 전략을 [68]선택할 것인지, 상대방과 그들의 의도가 [69]인식되는 방식, 합의에 도달하려는 의지, 그리고 최종적으로 협상된 결과.[70]협상 측 중 하나 이상의 긍정적 정의(PA)와 부정적 정의(NA)는 매우 다른 결과를 초래할 수 있습니다.

긍정적 영향

협상 과정이 시작되기도 전에 긍정적인 분위기의 사람들은 [71]자신감이 더 높고, 협력 전략을 [68]계획하는 경향이 더 높습니다.협상 중에, 긍정적인 분위기에 있는 협상가들은 상호작용을 더 즐기고, 논쟁적인 행동을 덜 보이고, 덜 공격적인 [72]전술을 사용하고, 더 협력적인 [68]전략을 사용하는 경향이 있습니다.이는 결국 당사자들이 그들의 도구적 목표에 도달할 가능성을 높이고 통합적 [73]이익을 찾는 능력을 향상시킵니다.실제로, 부정적이거나 자연스러운 정의감을 가진 협상가들에 비해 긍정적인 정의감을 가진 협상가들은 더 많은 합의에 도달했고 그 합의를 [68]더 존중하는 경향이 있었습니다.그러한 긍정적인 결과는 유연한 사고, 창의적인 문제 해결, 다른 사람들의 관점에 대한 존중, 위험을 감수하려는 의지, 그리고 더 높은 [74]자신감과 같은 더 나은 의사 결정 과정에 기인합니다.협상 후 긍정적인 효과도 유익한 결과를 가져옵니다.그것은 성취된 결과에 대한 만족도를 높이고 미래의 [74]상호작용에 대한 사람들의 욕구에 영향을 줍니다.합의에 도달함으로써 촉발된 PA는 역동적인 관계를 촉진하고, 이는 후속 [74]상호작용을 위한 발판을 마련하는 약속을 가져옵니다.
PA는 자기 수행에 대한 인식을 왜곡하여 상대적으로 수행능력이 [71]더 우수한 것으로 판단된다는 단점도 있습니다.따라서, 달성된 결과에 대한 자기 보고를 포함하는 연구는 편향될 수 있습니다.

부정적 영향

부정적인 영향은 협상과정에서 여러 단계에 해로운 영향을 미칩니다.다양한 부정적 감정들이 협상 결과에 영향을 미치지만, 지금까지 가장 많이 연구된 것은 분노입니다.화가 난 협상가들은 협상이 [68]시작되기도 전에 더 경쟁적인 전략을 사용하고 협력을 덜 할 계획입니다.이러한 경쟁 전략은 공동 성과 감소와 관련이 있습니다.협상 과정에서 분노는 신뢰 수준을 떨어뜨리고, 당사자들의 판단을 흐리게 하며, 당사자들의 관심의 초점을 좁히고, 중심 목표를 합의에서 [72]상대방에 대한 보복으로 바꾸면서 과정을 방해합니다.화가 난 협상가들은 상대편의 이익에 덜 관심을 갖고 그들의 이익을 판단하는 정확성이 떨어짐으로써 더 낮은 공동 [75]이익을 달성합니다.게다가, 분노는 협상가들이 그들의 선호에 더 자기 중심적이 되도록 만들기 때문에, 그들이 이익이 되는 [72]제안을 거절할 가능성을 증가시킵니다.화를 내는 상대들은 (혹은 울거나 혹은 다른 방식으로 자제력을 잃는) [38]실수를 저지를 가능성이 더 높습니다.분노는 협상 목표 달성에도 도움이 되지 않습니다. 분노한 협상가들이 [75]성공하지 못하는 것처럼 공동[68] 이익을 줄이고 개인적 이익을 증진시키지 않습니다.게다가 부정적인 감정은 긍정적인 효용함수에 있지 않고 오히려 부정적인 [76]효용을 가진 합의를 받아들이게 합니다.하지만, 협상 중에 부정적인 감정을 표현하는 것은 때때로 유익할 수 있습니다: 합법적으로 표현된 분노는 사람의 헌신, 진실성, 그리고 [72]필요를 보여주는 효과적인 방법이 될 수 있습니다.또한 NA는 통합 작업에서 이득을 감소시키지만, 분산 작업(제로섬 등)[74]에서는 PA보다 더 나은 전략입니다.부정적 영향 각성과 백색 소음에 대한 그의 연구에서, Seidner는 다른 민족적 기원의 화자들의 평가절하에 대한 관찰을 통해 부정적 영향 각성 메커니즘의 존재에 대한 지지를 발견했습니다.협상은 결과적으로 민족 또는 성별 [77]집단에 대한 적개심에 의해 부정적인 영향을 받을 수 있습니다.

감정에 영향을 미치는 조건

연구에 따르면 협상가의 감정이 반드시 협상 과정에 영향을 미치는 것은 아닙니다.알바라킨 외.(2003)은 감정적 영향에 대한 두 가지 조건이 있으며, 능력(환경적 또는 인지적 장애의 원인)과 동기와 관련이 있다고 제안했습니다.

  1. 효과의 식별: 높은 동기부여, 높은 능력, 또는 둘 다 필요합니다.
  2. 그 효과가 판단에 적절하고 중요하다는 판단: 동기부여, 능력, 또는 둘 다 낮은 것을 요구합니다.

이 모델에 따르면 감정은 한쪽이 높고 다른 쪽이 낮을 때만 협상에 영향을 줍니다.능력과 동기가 모두 낮을 때는 효과가 확인되고, 둘 다 높을 때는 효과가 확인되지만 [78]판단과는 무관한 것으로 할인됩니다.예를 들어, PA가 협상에 미치는 긍정적인 영향(위에서 설명한 바와 같이)은 동기나 능력이 낮을 때만 볼 수 있다는 점을 이 모델이 시사할 수 있습니다.

파트너 감정의 영향

협상에서의 감정에 대한 대부분의 연구는 협상자 자신의 감정이 과정에 미치는 영향에 초점을 맞추고 있습니다.그러나 집단 감정이 집단과 개인 수준의 과정에 영향을 미치는 것으로 알려져 있기 때문에 상대방이 느끼는 것도 마찬가지로 중요할 수 있습니다.협상에 있어서 상대방에 대한 신뢰는 상대방의 감정이 [69]효과를 발휘하는 데 필요한 조건이며, [73]가시성은 효과를 높여줍니다.감정은 자신이 느끼고 생각하는 것을 신호함으로써 협상 과정에 기여하고 따라서 상대방이 파괴적인 행동을 하는 것을 막을 수 있고 다음에 어떤 조치를 취해야 하는지를 나타냅니다: PA는 같은 방식으로 유지하라는 신호를 보내는 반면 NA는 정신적 또는 행동적 조정이 [74]필요하다고 지적합니다.
파트너의 감정은 협상가의 감정과 행동에 두 가지 기본적인 영향을 미칠 수 있습니다: 모방/상호작용 또는 보완.[70]예를 들어, 실망이나 슬픔은 동정심과 더 많은 [74]협동심으로 이어질 수 있습니다.버트 등의 연구에서.(2005) 실제 다단계 협상을 시뮬레이션한 결과, 대부분의 사람들은 상호 보완적이 아닌 상호적인 방식으로 파트너의 감정에 반응했습니다.특정 감정은 상대방의 감정에 다른 영향을 미치는 것으로 나타났으며 선택된 전략입니다.

  • 분노는 상대방이 제로섬 협상에서 더 낮은 요구를 하고 더 양보하게 만들었지만 협상을 [79]덜 우호적으로 평가하게 만들었습니다.그것은 [70]상대방의 지배적인 행동과 양보적인 행동을 모두 유발했습니다.
  • 자부심이 [70]파트너의 보다 통합적이고 타협적인 전략으로 이어졌습니다.
  • 협상자가 표현한 죄책감이나 후회는 상대에게 더 좋은 인상을 주기도 했지만, 상대에게 더 높은 요구를 하게 만들기도 했습니다.[69]반면, 개인적 죄책감은 자신이 [74]성취한 것에 대한 더 많은 만족감과 관련이 있었습니다.
  • 걱정이나 실망은 상대에게 좋지 않은 인상을 남겼지만 [69]상대의 요구가 상대적으로 낮았습니다.

감정을 다루는 것

  • 감정을 명시적으로 만들고 검증합니다. 자신의 감정을 논의할 때 좀 더 적극적으로 접근하면 협상이 표현되지 않은 감정보다 문제 자체에 초점을 맞출 수 있습니다.양쪽이 감정을 공유할 수 있도록 하는 것이 중요합니다.
  • 시간을 들여 화를 내도록 하세요 - 협상 중에 한 당사자가 어떤 시점에서 화를 내거나 좌절감을 느낄 수 있습니다.그런 감정에 대해 이야기하는 것을 피하려고 하기 보다는, 그 사람이 그것을 이야기할 수 있도록 하세요.물질 자체에 대해 너무 많은 피드백을 제공하지 않고 앉아서 듣는 것은 사람이 기분이 나아질 수 있도록 충분한 지원을 제공할 수 있습니다.불만이 풀리면 협상이 쉬워질 수도 있습니다.
  • 상징적 제스처 - 사과나 다른 단순한 행동이 당사자 [36]간의 부정적인 감정을 줄일 수 있는 가장 효과적이고 저렴한 수단 중 하나가 될 수 있음을 고려하세요.
  • 공감 - 모든 협상에서 여러분이 참여하고, 여러분의 감정이 여러분의 말을 결정하는 데 중요한 역할을 할 것입니다.우리는 종종 우리의 가정을 투영하기 때문에 상대방의 말을 과민하게 반응하고 오해합니다.오해를 피하고 협력적인 환경을 구축하기 위해서는 상대방에게 초점을 옮겨 판단 없이 경청하며 그들과 함께 있는 것이 중요합니다.그래야만 우리는 적절하게 대응할 수 있을 것입니다.우리는 자신의 필요와 두려움에 초점을 맞추기 때문에 이기심을 가지고 행동하는 경우가 많습니다.그러나 그렇게 함으로써 우리는 모든 협상 회의의 가장 중요한 부분인 상대방을 간과하게 됩니다.두 당사자 모두에게 효과적인 거래를 성사시킬 가능성을 높이기 위해서는 스스로에게서 벗어나 상대방, 감정, 관심, 걱정에 100% 집중해야 합니다.그래야 당신이 원하는 것이 아니라 그들이 원하는 것을 줄 수 있을 것입니다.상대방이 듣고 인정한 의사소통의 장벽이 낮아지고, 합의에 도달할 가능성이 높아집니다.

실험실 연구의 문제점

협상은 복잡한 상호작용입니다.모든 복잡성을 포착하는 것은 매우 어려운 작업이며, 특정 부분만 분리하고 제어하는 것은 말할 것도 없습니다.이러한 이유로 대부분의 협상 연구는 실험실 조건에서 이루어지고 있으며 일부 측면에만 초점을 맞추고 있습니다.이런 연구들은 장점이 있지만, 감정을 연구할 때는 큰 단점이 있습니다.

  • 실험실 연구에서 감정은 보통 조작되기 때문에 상대적으로 '차가운' 것입니다.비록 그 '차가운' 감정들은 효과를 보여주기에 충분할지 모르지만, 그것들은 협상 [80]중에 종종 경험하는 '뜨거운' 감정들과는 질적으로 다릅니다.
  • 실생활에서 사람들은 어떤 협상에 들어갈 것인지를 선택하는데, 이것은 정서적 몰입, 동기, 흥미에 영향을 미치지만, 실험실 [74]연구에서는 그렇지 않습니다.
  • 실험실 연구는 비교적 적은 명확한 감정에 초점을 맞추는 경향이 있습니다.실제 시나리오는 훨씬 더 넓은 범위의 [74]감정을 유발합니다.
  • 감정을 코드화하는 것은 이중적인 함정이 있습니다: 만약 제3의 측에 의해 행해진다면, 어떤 감정들은 협상자가 전략적인 이유로 감정을 승화시킴에 따라 감지되지 않을 수 있습니다.자가 보고 조치는 이를 극복할 수 있지만, 대개는 공정 전이나 후에만 채워지며, 공정 중에 채워지면 방해가 [74]될 수 있습니다.

그룹구성

다당제

두 당사자 이상이 참여하는 협상은 연구되는 경우가 적지만, 두 당사자 간 협상의 일부 결과는 여전히 두 당사자 이상에게 적용됩니다.그러한 결과 중 하나는 협상에서 두 협상 당사자 사이에 언어의 유사성이 생기는 것을 보는 것이 일반적이라는 것입니다.3자 협상에서 언어 유사성은 여전히 발생하였고, 협상에서 가장 많은 것을 얻을 수 있는 당사자가 다른 [81]당사자들의 언어 유사성을 채택할 때 특히 효과적이었습니다.

팀.

제5회 국제협상대회 – 폴란드 상원 바르샤바 협상 라운드 (2014) 기간 동안 트롬쇠 대학교와 토론토 대학교 학생들

세계화와 성장하는 비즈니스 트렌드로 인해 팀 형태의 협상이 널리 채택되고 있습니다.팀은 효과적으로 협력하여 복잡한 협상을 결렬시킬 수 있습니다.한 마음 한 뜻보다 한 팀 안에 더 많은 지식과 지혜가 분산되어 있습니다.쓰기, 듣기, 말하기는 팀원들이 만족해야 하는 구체적인 역할입니다.팀의 역량 기반은 실수의 수를 줄이고 [82]협상에서 친숙도를 높입니다.

그러나 팀이 잠재력을 최대한 활용하지 못하면 효율성이 떨어질 수 있습니다.팀 협상의 효과 요인 중 하나는 연대 행동을 통해 발생하는 문제입니다.연대행동은 한 팀원이 다른 팀원들의 이익을 증가시키기 위해 자신의 효용(편익)을 감소시킬 때 발생합니다.이러한 행동은 이해관계 충돌이 발생할 때 발생할 가능성이 높습니다.협상 상대의 효용/요구가 모든 팀원의 이익과 일치하지 않을 때, 팀원들은 양보하기 시작하고 팀 [83]간에 얻은 이익의 균형을 맞추게 됩니다.

직관적으로, 이는 협력적인 접근 방식처럼 느껴질 수 있습니다.그러나 팀이 협력적 또는 협력적인 성격으로 협상하는 것을 목표로 할 수 있지만, 특히 통합이 가능할 때 결과는 가능한 것보다 덜 성공적일 수 있습니다.각 팀원들에게 서로 다른 협상 이슈가 중요할 때 통합 가능성이 있습니다.구성원 개개인의 이해관계와 선호에 대한 인식이 부족하여 통합적 잠재력을 놓치는 경우가 많습니다.결국 이것은 협상 결과를 더 나쁘게 만듭니다.

따라서 각 구성원이 협상 전에 선호하는 사항을 공개하면 팀은 더 효과적으로 수행할 수 있습니다.이 단계를 통해 팀의 공동 우선순위를 인지하고 구성할 수 있으며, 이를 통해 상대 협상 당사자와 협상할 때 고려할 수 있습니다.팀은 공유된 정보와 공통 관심사에 대해 논의할 가능성이 높기 때문에, 팀은 다양한 분야의 전문가들의 독특한 관점을 육성하고 통합하기 위해 적극적인 노력을 기울여야 합니다.주로 컴퓨터 지원 협업 작업에 초점을 맞춘 Daniel Thiemann의 연구에 따르면 선호도 인식 방법이 공동 우선 순위에 대한 지식을 함양하는 데 효과적인 도구이며 팀이 어떤 협상 문제가 가장 [84]중요한지 판단하는 데 도움이 됩니다.

여성들.

협상의 많은 전략들은 성별에 따라 다르고, 이것은 성별에 따른 결과의 차이로 이어지는데, 종종 여성들은 결과적으로 협상에서 더 적은 성공을 경험합니다.협상할 때 여성이 자기주장을 하기가 더 어렵다는 점이 드러난 것을 비롯해 여러 요인 때문입니다.이러한 연구 결과의 많은 영향은 협상에서 자기 옹호적인 여성, 자기 옹호적인 남성 및 다른 옹호적인 남성에 비해 자기 옹호적인 여성이 직면하는 사회적 반발 외에도 강력한 재정적 영향을 미칩니다.이 분야의 연구는 의사 [85]조력자로서 여성과 같은 보다 구체적인 분야뿐만 아니라 플랫폼 전반에 걸쳐 연구되어 왔습니다.이러한 행동 유형과 관련된 반발은 자기 옹호적인 것이 남성적인 것으로 간주되는 반면, 대안인 수용적인 것이 더 [86]여성적인 것으로 간주된다는 사실에 기인합니다.하지만 수컷들은 자기주장을 [87]하지 않는다는 이유로 어떤 종류의 반발에도 직면하지 않는 것으로 보입니다.

이 연구는 보상과 관련된 협상에 참여한 후보자들을 평가한 연구를 포함하여 여러 연구에서 지지를 받아왔습니다.이 연구는 협상을 시작한 여성이 협상을 시작한 남성보다 더 나쁘게 평가되는 것을 보여주었습니다.이 특정 설정의 또 다른 변형에서 남성과 여성은 보상 패키지를 받아들이거나 협상을 시작하는 남성과 여성의 비디오를 평가했습니다.남성은 협상 개시에 대해 여성을 더 나쁘게 평가한 반면, 여성은 협상 개시에 대해 남성과 여성 모두를 더 나쁘게 평가했습니다.이 특정 실험에서 여성들은 긴장을 이유로 남성과 협상을 시작할 가능성이 낮았지만, [88]다른 여성과 시작된 협상과는 차이가 없었습니다.

또한 연구는 협상에서 개인이 반응하는 방식이 상대방의 성별에 따라 다르다는 것을 뒷받침합니다.모든 남성집단에서 속임수 사용은 협상당사자 간 신뢰수준에 차이가 없는 것으로 나타났으나, 혼성집단에서는 상대방이 수용적 전략을 사용한다고 인식하는 경우 기만적 전략이 증가하는 것으로 나타남.전체 여성 집단에서 협상 [86]전략에서 개인이 속임수를 사용하고 사용하지 않을 때 많은 변화가 있었습니다.

학술교섭

학문 세계에는 독특한 관리 시스템이 포함되어 있는데, 일부 교수진은 재직 기간을 가지고 있으며, 학문 단위(예를 들어 부서)에 상주하며, 의자나 머리로 관리를 받습니다.이 의자들/머리들은 그들의 학업 단위가 있는 대학의 학장들에 의해 차례로 감독됩니다.협상은 교수진, 석좌, 학장들이 준비가 거의 없는 분야입니다; 그들의 박사 학위는 그들의 학문적 전문성에 따라 보통 고도로 전문화된 분야입니다.그러나 학문적 환경은 종종 협상이 이루어지는 상황을 보여줍니다.예를 들어, 많은 교수진들이 연구를 수행하고 학술적인 작품을 출판할 것이라는 기대를 가지고 고용됩니다.연구에 장비, 공간 및/또는 자금이 필요한 이러한 학부의 경우, "스타트업" 패키지의 협상은 성공과 향후 [89][90]추진에 매우 중요합니다.또한, 부서의 의장들은 종종 자신들의 부서를 대표하여 학장과 협상해야 하는 자원 재분배를 수반하는 상황에 놓이게 됩니다.그리고 학장들은 연구 공간이나 운영 자금과 같은 한정된 자원을 최적화하는 동시에 학생들의 성공, 연구 성과 [89][90][91]등을 창출하는 환경을 조성해야 하는 대학을 감독합니다.

통합 협상(integrative negotiation)은 주로 학술 협상에서 발견되는 유형으로, 신뢰와 인원 간의 장기적인 관계를 중요시합니다.학술적 환경에서 특히 유용한 것으로 밝혀진 [89][90]기술은 다음과 같습니다.

  1. 숙제하기 – 요청한 내용을 사실에 기초하기
  2. 너의 가치를 아는것
  3. 적극적으로 듣고 말하는 것을 인정하기
  4. 그들의 입장이 되어 보기
  5. 묻기 – 협상은 묻기로 시작합니다.
  6. 즉시 범하지 않는
  7. 감정을 다스리기
  • "현명한 합의"[92]의 원칙을 명심하고, 핵심 작업 사항으로서 양 당사자의 이익을 충족시키는 것을 강조합니다.

어원

"협상"이라는 단어는 15세기 초에 라틴어 협상에서 neg-no와 otium leisure에서 유래했습니다.[93]이 용어는 "사업, 무역, 교통"을 의미합니다.1570년대 후반까지 협상은 "상호 합의를 찾기 위해 의사소통하는 것"이라는 정의를 가지고 있었습니다.이 새로운 도입과 이러한 의미를 통해 비즈니스를 "하는 것"에서 [93]비즈니스에 대한 "협상"으로 변화하는 모습을 보였습니다.

참고 항목

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추가열람

참고 항목:협상에 관한 책 목록
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  • 찰스 아서 윌러드.자유주의와 지식의 문제: 현대 민주주의를 위한 새로운 수사학.시카고 대학 출판부. 1996.
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외부 링크

  • Wikimedia Commons에서의 협상 관련 매체