업무 동기부여부

Work motivation
일반적인 동기 부여는 동기 부여를 참조하십시오.

업무 동기는 "개인의 존재를 넘어, 업무와 관련된 행동을 개시하고, 그 형태, 방향, 강도, 지속 기간을 결정하는" 양쪽에서 비롯된 일련의 정력적인 힘이다[dubious – discuss].[1] 조직의 직원들에게 동기를 부여하는 것을 이해하는 것은 I-O 심리학 연구의 핵심이다.[2] 동기부여는 긍정적인 인센티브에 관심을 갖고 접근하며 부정적인 인센티브를 피해야 하는 개인의 내부적 성향이다. 이를 위해 인센티브는 환경에서 사용할 수 있는 예상 보상 또는 역행 사건이다.[3] 동기 부여는 종종 행동을 예측하는 데 도움이 되는 도구로 사용될 수 있지만, 그것은 개인마다 크게 다르며 실제로 행동과 성과에 영향을 미치려면 능력과 환경적 요소와 결합되어야 하는 경우가 많다. 직장동기의 연령별 차이를 조사한 2012년 연구 결과는 연령에 따른 일반적인 동기 저하보다는 "사람들의 동기의 변화"를 시사한다. 즉, 나이든 직원들은 일의 외적인 특징에 의욕을 덜 느끼지만, 본질적으로 보람 있는 직업에 더 큰 자극을 받는 것 같았다.[4] 일의 동기는 특정한 문화적 특성에 의해 강하게 영향을 받는다. 비슷한 수준의 경제 발전을 가진 국가들 사이에서, 집산주의 국가들은 개인주의를 지향하는 국가들보다 더 높은 수준의 업무 동기를 갖는 경향이 있다. 마찬가지로, 더 높은 수준의 업무 동기는 장기적 지향성과 단기적 지향성을 보이는 국가에서 발견될 수 있다. 또한 국민소득 자체가 근로 의욕의 강력한 예측자는 아니지만, 기대수명 등 한 나라의 경제력과 안정을 나타내는 지표는 다음과 같다. 한 나라의 장기적인 경제력이 증가함에 따라 근로 의욕은 감소한다.[5] 현재 업무 동기 연구는 의식적으로 추진되지 않을 수도 있는 동기 부여를 탐구해왔다. 이 방법 목표 설정을 목표 프리밍이라고 한다. 직업 성과와 관련하여 의식적으로 정해진 목표 외에 예비 잠재의식 목표의 효과는 슈타코비치, 라담, 세르젠트, 피터슨에 의해 연구되었으며, 이들은 목표 프리밍을 사용하여 직업 성과에 동기 부여를 하는 영리 기업 조직의 CEO에 대한 연구를 수행하였다. 목표 프리밍은 주어진 외부 단서에 의해 목표를 달성하는 것을 말한다. 이러한 단서들은 정보 처리와 이 목표의 추구에 영향을 미칠 수 있다.[6] 이 연구에서는 CEO가 직원들에게 보내는 이메일에 담긴 성과 관련 단어 전략을 사용하여 목표를 미리 정했다. 겉보기에 작은 이 제스처만으로도 CEO의 비용이 거의 들지 않을 뿐만 아니라, 5일 근무에 걸쳐 성과 효율을 35%, 효과성을 15%까지 객관적으로 측정해 올렸다.[7] 현재까지 이 작업의 진정한 효능에 대한 논란이 있어 왔으나, 목표 프리밍 실험은 4번밖에 실시되지 않았다. 그러나 이러한 연구 결과는 미리 정해진 목표가 영리 목적의 사업 조직 환경에서 성과를 향상시킨다는 가설에 대한 지지를 발견했다.[7]

조직들은 생산적인 행동을 장려하고 비생산적인 행동을 장려하기 위해 작업 환경을 이해하고 구조화하는 것이 중요하다. 그리고 작업 동기가 작업장의 행동과 성과에 영향을 미치는 역할을 부여한 비생산적인 행동을 억제하기 위해서 말이다.[8][9] 동기부여 시스템은 행동조직의 중심에 있다.[10] 에몬스는 "행동이란 자신의 현재 상태와 원하는 기준이나 목표 사이의 불일치를 최소화하기 위해 개인이 행동하는 불일치 감소 과정"이라고 말한다(1999, 페이지 28). 만약 우리가 리더들이 그들의 수행 능력을 향상시키기 위해 그들의 추종자들에게 동기를 부여할 수 있는 방법의 관점에서 이것을 본다면, 어떤 조직이든 참여는 선택권을 행사하는 것을 포함한다; 사람은 수행하려는 동기에 반응하거나 제공된 것을 무시하는 대안들 중에서 선택한다. 이는 추종자의 개인적 관심사에 대한 배려와 지식과 기술을 확장하려는 욕구가 상당한 동기부여 효과를 나타내므로 리더가 성과를 높이기 위한 동기부여 전략을 고려할 것을 요구한다.[11] 동기부여에는 흥분, 방향, 강렬함의 세 가지 심리적인 과정이 수반된다는 일반적인 공감대가 있다. 애러살은 행동을 개시하는 것이다. 그것은 전적으로 또는 부분적으로, 주어진 순간의 삶에서 누락된 무언가에 대한 사람의 필요나 욕구에 의해 힘을 얻는다. 방향이란 직원들이 스스로 정한 목표를 달성하는 길을 말한다. 마지막으로, 강도는 직원들이 목표 지향적인 업무 성과에 쏟는 에너지의 활력과 양이다. 강도의 수준은 목표의 중요성과 난이도를 기준으로 한다. 이러한 심리적 과정은 네 가지 결과를 낳는다. 첫째, 동기는 특정한 문제, 사람, 업무 등에 초점을 맞추면서 주의를 집중시키는 역할을 한다. 그것은 또한 직원이 노력을 기울이도록 자극하는 역할을 한다. 다음으로 동기부여는 끈기를 낳아 목표추구 행동에서 벗어나는 것을 막는다. 마지막으로, 동기부여는 미첼과 다니엘스가 정의한 작업 전략의 결과로서 "특정 목표에 도달하기 위해 생성된 행동 패턴"이다.

이론들

많은 다양한 이론들이 산업 및 조직 심리학의 규율 안에서 직원들의 동기를 설명하려고 시도한다. 매크로 수준에서 업무 동기는 내생적 과정(개별적, 인지적) 이론과 외생적 원인(환경적) 이론의 두 가지 유형으로 분류할 수 있다.[12] 많은 이론들이 단순히 한 종류에 적합하지만, 자기결정론과 같은 복합적인 형태는 두 가지 모두를 설명하려고 시도한다. 이론들을 니즈 기반, 인지 과정, 행동 및 직업 기반의 네 가지 광범위한 범주로 더 나누는 것이 도움이 될 수 있다.[8]

니즈 기반 이론

동기부여에 대한 니즈 기반 이론은 일을 통해 다양한 니즈를 충족시키기 위한 직원의 추진력에 초점을 맞춘다. 이러한 요구들은 생존을 위한 기본적인 생리학적 요구에서부터 소속과 자기실현화 같은 더 높은 정신 감정적 요구에 이르기까지 다양하다.

매슬로의 욕구 계층 구조

추가 정보: 매슬로의 욕구 계층 구조
매슬로우의 니즈 계층에 대한 해석으로, 아래쪽에 보다 기본적인 니즈를 가진 피라미드로 표현된다.

아브라함 매슬로의 '요구의 서열'(1943)을 적용하여 작업 환경이 직원들에게 어떤 동기를 부여하는지 설명했다. 직장에서의 행동을 설명하기 위해 특별히 개발되지 않은 매슬로우의 이론에 따라 종업원들은 계층적 순서로 자신의 요구를 충족시키기 위해 노력한다.[8]

가장 기본적인 수준에서, 종업원은 음식을 구입할 충분한 돈을 갖는 등 생존을 위한 기본적인 생리학적 욕구를 충족시키기 위해 일할 의욕을 갖게 된다. 그 다음 단계의 필요성은 안전인데, 이것은 적절한 주거나 안전한 이웃에 사는 것을 의미하는 것으로 해석될 수 있다. 매슬로의 이론에서 다음 세 가지 단계는 사랑과 소속, 존중(역량과 숙달), 그리고 마지막으로 가장 높은 질서의 필요인 자기실현화와 같은 지적 및 정신 감정적 필요와 관련된다.

매슬로우의 이론은 널리 알려져 있지만, 직장에서 그것은 직원 행동에 대한 빈약한 예측자임이 입증되었다.[8] 매슬로우는 사람들이 그들의 낮은 수준의 욕구를 충족시키기 전에는 더 높은 수준의 욕구를 충족시키려 하지 않을 것이라는 이론을 세웠다. 직장 내 직원들이 매슬로우가 규정한 계층적 질서 속에서만 자신의 요구를 충족시키기 위해 노력한다는 생각에 대한 실증적 지원은 거의 없었다.

매슬로우의 이론을 바탕으로, 클레이튼 알데르퍼(1959)는 매슬로 이론의 수준을 5단계에서 3단계, 즉 존재, 관련성, 성장 단계로 붕괴시켰다. ERG 이론이라고 불리는 이 이론은 종업원들이 이러한 요구를 엄격히 계층적 방식으로 충족시키려 한다고 제안하지 않는다. 이 이론에 대한 경험적 지지는 엇갈렸다.[8]

성취의 필요성

앳킨슨 앤 맥클렐런드의 성취 니즈 이론은 I-O 심리학자의 무기에 가장 관련성이 있고 적용 가능한 니즈 기반 이론이다. 모든 니즈를 해석하려는 다른 니즈 기반 이론과 달리, 니즈 포 어치(Need for Achievement)는 I-O 심리학자가 더 촘촘한 초점에 연구를 집중할 수 있도록 한다. 연구에 따르면 성취에 대한 욕구가 높은 사람들은 적당한 수준의 위험을 선호하고 피드백을 추구하며 자신의 일에[citation needed] 몰두할 가능성이 높은 것으로 나타났다. 성취 동기는 세 가지 유형으로 나눌 수 있다.

  • 성과 – 포지션 향상, 피드백 및 성취감 추구
  • 권한 – 주도하고, 영향을 미치고, 다른 사람의 의견을 들어야 함
  • 제휴 – 우호적인 사회적 상호 작용과 호감이 필요하다.

대부분의 개인은 이 세 가지 유형의 조합(다양한 비율)을 가지고 있기 때문에, 이러한 성취 동기 특성에 대한 이해는 직업 소개, 채용 등 경영에 유용한 도움이 될 수 있다.[13]

이 이론은 이 개인들이 직장에서 가장 효과적인 직원과 리더로 이론화되기 때문에 '성취의 필요성'이라고 일컬어진다. 이러한 개인은 조직의 목표 달성과 발전을 위해 노력한다. 그들은 일에 전념하고 성공하기 위해 열심히 노력하는 경향이 있다. 그러한 개인들은 또한 그들의 지식을 늘리고 종종 성과 평가의 형태로 그들의 성과에 대한 피드백에 대한 강한 욕구를 보여준다.[8]

성취의 필요성은 여러 면에서 매슬로의 욕구와 EGR 이론의 성장 계층 구조에서 숙달과 자기실현의 필요성과 유사하다. 성과지향은 소속이나 권력의 필요성에 비해 연구적 관심을 더 많이 얻었다.

인지공정이론

형평이론

추가 정보: 형평이론

형평 이론은 사회 교환 이론에서 파생되었다. 그것은 평가의 인지 과정으로서 직장에서의 동기부여를 설명하고, 이를 통해 근로자는 직장에서의 투입이나 노력과 받고 예상되는 결과나 보상 사이의 균형을 이루려고 한다.

특히 형평성 이론 연구는 공정한 보상에 관한 직원들의 정서를 시험해 보았다. 직원 입력은 업무량과 품질, 성과, 지식, 기술, 속성 및 행동의 형태를 취한다. 기업이 창출한 성과에는 보상, 칭찬 및 승진 기회와 같은 보상이 포함된다. 종업원은 결과에 대한 자신의 투입변수를 비교한 다음, 사회적 맥락에 대한 추론을 통해 그들의 투입변수/결과 비율을 다른 사람의 인식비율과 비교한다. 만약 종업원이 불평등을 인지한다면, 그 이론은 종업원이 일을 균형있게 하기 위해 그들의 행동을 조정할 것이라고 주장한다.

형평성 이론은 종업원이 보상 수준이 낮은 상황에서 타당성이 입증되었다. 근로자가 보상 수준이 낮다고 인식하면 다음과 같은 여러 가지 방법으로 평형을 이루도록 행동을 조정할 수 있다.

  • 그들의 보상 수준에 더 잘 부합한다고 생각하는 수준으로 투입을 줄이다.
  • 그들의 상황을 비교하고 있는 비교 기준을 바꾸거나 조정하다.
  • 그들의 입력이나 받은 결과에 대한 그들의 인식을 인지적으로 조절한다.
  • 철수하다
  • 고용주에게 보상금의 증액을 요구하다.
  • 직원 절도를 하다.

만약 종업원이 공정하다고 인식하는 산출물에 대한 투입물 비율을 달성할 수 있다면, 종업원은 만족하게 될 것이다. 종업원의 입력 대 출력 비율의 평가와 평형 달성을 위한 후속적인 노력은 계속적인 과정이다.

형평이론은 과소보상의 시나리오에 대한 통찰력을 제공한다는 것이 정립되었지만, 일반적으로 이 이론은 과대보상의 시나리오를 이해하는 데 있어 그 유용성을 입증하지 못했다.[14] 이런 식으로, 형평이론은 직장에서 동기부여를 증가시키기보다는 동기부여의 부족에 기여하는 요소들을 기술하는데 더 유용하다고 말할 수 있다. 조직정의의 개념은 나중에 형평이론의 기초 위에까지 확대되었고, 직장에서의 공정성 인식의 중요성을 지적했다.

조직 환경에는 네 가지 공정성 인식이 적용된다.

  1. 분배 정의 또는 개인의 결과의 평등에 대한 인식
  2. 절차적 정의 또는 자신의 결과를 결정하는 데 사용되는 절차의 공정성
  3. 상호 작용 정의, 또는 품위와 존경을[9] 가지고 공정하게 대우받았다는 인식
  4. 정보 정의(Information Justice), 또는 업무를 가장 잘 수행하기 위해 필요한 모든 정보를 제공받았다는 인식

직장 프로세스가 공정하다고 인식될 때, 조직에 대한 이득은 높을 수 있다. 이런 환경에서는 개인적인 성과가 최적 수준보다 낮더라도 직원들이 정책을 준수할 가능성이 높다. 직장 정책이 불공정하다고 인식되면 보복 위험과 사보타주, 직장폭력 등 관련 행위가 늘어날 수 있다.[9]

Leventhal(1980)은 조직에서 공정한 절차를 만들기 위한 여섯 가지 기준을 설명했다. 그는 절차와 정책은 다음과 같아야 한다고 제안했다.[9]

  1. 조직 내 모든 사람에게 일관되게 적용
  2. 편견이 없는
  3. 정확한
  4. 교정할 수 있는
  5. 모든 관심사를 대표하는
  6. 지배적인 윤리에 근거하여.

기대이론

추가 정보: 기대이론

Vroom의 '기대이론'에 따르면, 직원들은 그들의 추가적인 노력이 가치 있는 보상으로 이어질 것이라고 믿는다면 더 똑똑하고 더 열심히 일할 것이다. 기대 이론은 방정식을 이용하여 노력의 산출량을 증가시키는 것을 설명한다.

F = E (σ I × V)

반면: F(Effort 또는 동기 부여력) = 직원이 원하는 성과를 달성하기 위해 소비하는 노력.
E(기대) = 노력이 원하는 수준의 성과를 가져올 것이라는 믿음
I(계기성) = 원하는 수준의 수행이 원하는 결과를 초래할 것이라는 믿음
V(밸런스) = 직원[8] 대상 결과 값

기대 이론은 보상 시스템을 설계하는 데 유용한 응용을 가지고 있는 것으로 밝혀졌다. 만약 정책이 일관되고, 명확하고, 공정하게 시행된다면, 그 계기성은 높을 것이다. 만약 보상이 종업원에게 의미 있을 만큼 실질적이면, 그 용맹도 높은 것으로 간주될 것이다. 동기의 선구자는 종업원이 보상을 매력적으로 여긴다는 것이다. 경우에 따라 보상이나 결과는 업무량이 증가하거나 승진과 함께 올 수 있는 까다로운 여행과 같이 무심코 매력적이지 않을 수 있다. 예를 들어, 일과 삶의 균형이 중요하다고 느끼는 개인의 경우 용기는 더 낮을 수 있다.

기대이론은 직원의 만족도가 실적의 원인이라기 보다는 실적의 결과라고 본다. 그러나, 종업원이 자신의 성과를 이해하면서 패턴이 확립된다면, 종업원의 동기는 기대에 근거하여 강화될 수 있다.[15] 직원들이 원하는 행동을 성공적으로 수행할 수 있고, 그들의 행동이 가치 있는 결과로 이어질 가능성이 높다고 예상한다면, 그들은 그 목적을 향해 노력을 기울일 것이다.

기대 이론은 대상 간 설계보다는 대상 내 설계에서 연구의 유효성이 더 높은 것으로 나타났다. 즉, 서로 다른 두 직원이 선택할 수 있는 선택을 예측하는 것보다 직원이 시간과 에너지의 경쟁적 선택 중에서 어떻게 선택할 수 있는지를 예측하는 데 더 유용하다.[8]

목표설정론

참고 항목: 목표 설정

I-O 심리학자는 고용주가 자신의 고용인을 위한 직무 관련 목표를 설계할 때 도움을 줄 수 있다.

  • 성취할 수 있는
  • 특정의
  • 상당히 어려운,
  • 피드백 제공

직원들 사이에 터널 시야가 넓어지길 [16]바라며 S.M.A.R. 따라하기T 기준도 제시한다.

편지 주요 용어 부항
S 특정 중요, 스트레칭, 단순함
M 측정 가능 의미 있고 동기 부여가 가능하며 관리 가능
A 달성가능 적절, 달성 가능, 합의됨, 할당 가능, 실행 가능, 야심 차게, 정렬됨, 열망적, 허용 가능, 실행 중심
R 관련 결과 지향, 현실성, 리소스 제공, 공명
T 시기적절한 시간 지향, 시간 프레임, 시간 기반, 시간 기반, 시간 제한, 시간 제한, 시간별, 시간 제한, 시간 제한, 추적 가능, 유형

연구 결과에 따르면 목표 설정이 효과적이려면 고용주로부터의 피드백과 직원 내에서의 자기 효능감(목표를 달성하기 위한 자신의 능력에 대한 신뢰)이 모두 존재해야 한다.[17] 그러나, 목표 설정 이론에 의해 만들어진 터널 시력 초점 때문에, 여러 연구들은 이 동기 이론이 모든 상황에 적용되지는 않을 수 있다는 것을 보여주었다. 사실 창의적인 즉흥적 현장조작을 필요로 하는 과제에서는 목표설정마저 역효과를 낼 수 있다.[18] 게다가, 명확한 목표 특정성이 적절하게 설계된 목표 설정 작업에 필수적이기 때문에, 다중 목표는 직원에게 혼란을 야기할 수 있고 최종 결과는 전체 추진력을 약화시킨다.[19] 그것의 결점에도 불구하고, 목표설정 이론은 거의 틀림없이 I-O 심리학 분야에서 가장 지배적인 이론이다; 겨우 30년 만에 1,000개 이상의 기사와 리뷰가 출판되었다.[9][20]

로크는 목표가 동기부여가 되는 몇 가지 이유를 제시했다: 그것들은 주의를 유도하고, 과제 지속성과 목표 달성을 위한 과제 전략의 개발을 이끈다. 목표가 동기부여가 되기 위해서는 직원이나 작업 그룹이 먼저 목표를 받아들여야 한다. 어려운 목표가 더 동기부여가 될 수 있지만, 목표는 달성 가능한 것으로 보여야 하며, 이는 결국 더 큰 목표 수용으로 이어질 것이다. 개인이나 집단은 목표를 달성하는 데 필요한 기술과 자원을 가지고 있어야 하며, 그렇지 않으면 목표 수용에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 성과 기대치를 설정한 구체적인 목표가 모호한 목표보다 동기부여가 더 크다. 마찬가지로, 근위부 목표가 매우 긴 범위나 원위부 목표보다 동기부여에 더 큰 영향을 미친다.[8]

목표 확약에 영향을 미치는 요인의 세 가지 유형이 있다.

  • 외부- 그것에 영향을 미치는 외부 요인은 권위, 동료 영향 및 외부 보상이다. 보스 등 권위 있는 인물의 지시를 준수하는 것이 높은 목표 확약을 유도하는 것으로 나타났다. 목표 약속은 당국 수치가 물리적으로 존재하고, 지지하며, 급여 인상, 동료 압력 및 외부 보상이 있을 때 증가한다.
  • 대화형- 여기에서 공약에 영향을 미치는 요인은 경쟁과 목표 설정에 참여할 기회다. 그것은 더 높은 목표를 설정하고 그 목표에 도달하기 위해 더 열심히 일하게 하는 유인책임이 드러났다.
  • 내적- 이것들은 스스로 주관한 보상과 성공에 대한 기대에서 나온다. 달성하려는 기대가 줄어들면 공약은 줄어든다.

출처:[21] 슐츠와 슐츠의 심리학과 작업 오늘

직원이나 그룹이 목표를 위해 노력하는 동안 피드백은 매우 중요한 것으로 보인다. 피드백은 직원들이 자신의 업무전략을 조정하는데 있어 지원뿐만 아니라 목표의 중요성을 강화하고 있다.

목표설정 이론은 30년 전의 강력한 경험적 지지를 가지고 있다. 그러나 어떤 상황에서는 목표 설정이 특정 유형의 태스크에 대한 수행에 해로울 수 있음을 나타내는 경계 조건이 있다. 목표는 사람의 초점을 좁혀야 하기 때문에, 더 복잡하거나 창의적인 과제의 경우, 목표가 인지 자원을 요구하기 때문에 실제로 성과를 억제할 수 있다. 마찬가지로, 누군가가 새로운 과제를 배우고 있을 때, 성과와 관련된 목표들은 학습 과정으로부터 주의를 분산시킬 수 있다. 학습 과정 중에 특정한 결과를 얻는 것보다 과제에 숙달하는 데 집중하는 것이 더 나을 수 있다.[9] 마지막으로, 너무 많은 목표들이 특히 서로 충돌한다면, 산만하고 역효과를 낼 수 있다.

사회인지이론

추가 정보: 사회인지이론

반두라의 사회인지이론은 직장 업무나 목표에 대한 직원들의 동기부여 수준을 설명하기 위한 자기효능성의 중요한 개념을 제공하는 또 다른 인지과정 이론이다. 자기효능력은 주어진 시나리오에서 성과를 낼 수 있는 능력에 대한 개인의 신념이다. 경험적으로, 연구는 자기 효능과 성과 사이에 강한 상관관계를 보여주었다. 주어진 과제나 프로젝트로 성공을 거둘 수 있다는 집단의 신념인 그룹 효능으로 개념이 확대됐다.[9]

자기효능성은 노력의 수준과 지속성 등 직원이 주어진 업무를 어떻게 수행하느냐의 중요한 측면을 중재하는 것으로 보인다.[8] 자기 효능이 높은 직원은 자신이 쏟아내는 노력이 성공으로 이어질 가능성이 높다고 자신한다. 성공을 기대하면서, 직원은 기꺼이 더 많은 노력을 기울이고, 더 오래 지속하며, 업무에 집중하며, 피드백을 구하고, 더 효과적인 작업 전략을 선택한다.

자기효능의 선행자는 기대, 훈련 또는 과거의 경험에 의해 영향을 받을 수 있으며 추가적인 연구가 필요하다. 높은 기대치를 설정하면 피그말리온 효과로 알려진 성능 향상으로 이어질 수 있는 것으로 나타났다. 낮은 기대치는 자기효율을 낮출 수 있으며 골렘 효과라고 한다.[9]

훈련과 관련하여, 숙련된 접근방식은 자기효율을 강화하는 효과적인 방법임이 입증되었다. 이러한 접근방식에서 훈련의 목표는 즉각적인 성과 관련 성과에 초점을 맞추기보다는 기술이나 과제에 숙달하는 데 초점을 맞추는 것이다. 숙달은 훈련과 연습을 통해 성취될 수 있다고 믿는 개인은 대체로 불변하는 것보다 숙달된 것을 선천적인 재능의 산물로 보는 사람보다 더 큰 자기효능을 발달시킬 가능성이 높다.[9]

개인의 행동 변화 효과와 관련된 사회 인지 이론의 주요 개념:[22]

  • 자기 효능감, 또는 행동을 성취하는 개인의 자신감
  • 행동 능력, 또는 행동을 실행하는 지식과 기술
  • 행동의 결과에 대한 기대 또는 기대
  • 기대치 또는 행동 변화 결과에 대한 값 부여
  • 자기 통제 또는 행동 또는 성과 조절
  • 관찰 학습 또는 타인에 의해 수행된 행동 및 결과 관찰
  • 행동 변화를 촉진하기 위한 강화 또는 동기 부여와 보상을 장려한다.

동기 부여에 대한 행동 접근법

직장 동기에 대한 행동적 접근은 조직적 행동 수정이라고 알려져 있다. 이 접근법은 B.F.가 개발한 행동주의 원칙을 적용한다. 고용주가 유익하다고 생각하는 직원 행동을 촉진하고 그렇지 않은 직원 행동을 억제하는 스키너.

행동의 증가 가능성을 높이는 어떤 자극도 강화제다. 긍정적인 강화의 효과적인 사용은 직원이 새로운 과제를 배우는 동안 빈번한 칭찬일 것이다. 이상적인 행동의 근사치를 칭찬하거나 보상한다면, 직원의 행동은 학습 과정 중에 형성될 수도 있다. 보강 빈도가 중요한 고려사항이다. 학습과정에서 잦은 칭찬은 유익할 수 있지만, 무한정 지속하기는 어려울 수 있다.[8]

철근 배근 빈도가 예측할 수 없을 정도로 변동하는 철근 배근의 가변 비율 일정도 윤리적인 경우에 사용할 경우 매우 효과적일 수 있다. 예측 불가능한 변동비율 스케줄로 직원에게 급여를 지급하는 것은 적절하지 않은 반면에 변동비율 스케줄에 대한 칭찬을 제공하는 것은 적절하지 않을 것이다.

보상과 다른 보상 프로그램은 행동 강화 프로그램을 제공하며, 세심하게 고안된 경우 직원들에게 강력한 인센티브를 제공할 수 있다. 행동 원칙은 직장에서 바람직하지 않은 행동을 다루기 위해 사용될 수도 있지만, 처벌은 현명하게 사용되어야 한다. 과용될 경우, 처벌은 직장에서의 공정성에 대한 직원의 인식에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.[8]

일반적으로 어떤 행동과 그 결과 사이의 시간이 짧을수록 그 결과는 더 충격적일 가능성이 높다.

직업기반 이론

직업에 기반을 둔 이론들은 동기부여의 열쇠가 직원의 직업 그 자체 안에 있다고 주장한다. 일반적으로, 이러한 이론들은 일자리는 그들의 디자인에 의해 동기부여가 될 수 있다고 말한다. 이는 이론에 명시된 실천요강이 조직에서 보다 실제적으로 구현될 수 있기 때문에 조직에 특히 유용한 견해다. 궁극적으로 직업기반 이론에 따르면 자신의 일을 통해 동기를 찾는 열쇠는 직업의 내용에서 만족을 이끌어낼 수 있는 것이다.[8]

동기-하이진 이론

주요 기사: 이요인 이론

헤르츠베르크의 동기부여-위생 이론은 사람의 직업의 내용이 동기 부여의 일차적인 원천이라고 주장한다. 즉, 그는 돈과 다른 보상이 직원들에게 가장 효과적인 동기 부여의 형태라는 통념에 반대한다고 주장했다. 대신, 헤르츠버그는 자신이 위생 요소라고 부르는 높은 수준(임금, 고용안정, 지위, 근로조건, 근린급여, 일자리정책, 동료들과의 관계)은 직원들의 불만만 줄일 수 있다고 주장했다. 그러나 동기 요인(도전 수준, 작업 자체, 책임감, 인식, 진보, 본질적 관심, 자율성, 창의성 기회)은 위생 요인의 최소 수준에 도달한다면 직원 내 만족을 자극할 수 있다. 조직이 헤르츠버그의 이론을 최대한 활용하려면 동기부여가 내장되어 본질적으로 보람이 있는 방식으로 일자리를 설계해야 한다. 반면 동기부여는-가장 먼저 직무내용에 초점을 맞춘 것이 위생이론이었는데, 경험적 연구를 통해 강하게 뒷받침되지 못하고 있다.[8] 프레데릭 허즈버그도 일자리를 확대해 직원들이 자신의 업무를 기획, 수행, 평가하는데 더 큰 역할을 하도록 함으로써 동기부여가 필요한 부분을 충족시킬 수 있는 기회를 제공하는 일자리 농축 개념을 고안했다. 일부 제안된 방법은 일부 관리 통제권을 제거하고 정기적이고 지속적인 피드백을 제공하는 것이다. 그러므로, 적절한 직업의 풍부함은 단순히 근로자들에게 수행해야 할 추가 업무를 주는 것 이상의 것을 포함한다. 업무 수행에 필요한 지식과 기술 수준을 확대하는 것이다.[23]

직업특성론

헤르츠베르크의 2인자 이론 직후, 해크맨과 올덤은 그들 자신의, 보다 정제된 직업 기반 이론; Job 특성 이론(JCT)을 기여했다. JCT는 핵심 직무 차원, 이러한 차원의 결과로 발생하는 중요한 심리 상태, 개인 및 업무 결과, 성장 필요 강도의 연관성을 정의하려고 시도한다. 핵심 직업 차원은 개인의 직업 특성이다. 핵심 직업 차원은 중요한 심리 상태와 직접적으로 연관되어 있다. 해크맨과 올덤이 고안한 Job 특성 모델(JCM)은 직원 고유의 동기부여를 개선하기 위해 Job Design을 활용하려고 시도한다. 그들은 어떤 직업도 5가지 주요 직업 특성으로 설명할 수 있다는 것을 보여준다.[24][25]

JCT에 따르면, 근로자들에게 충분한 수준의 기술 다양성(업무 수행에 있어 서로 다른 기술과 재능을 사용), 업무 정체성(확실히 식별할 수 있는 더 큰 프로젝트에 기여), 업무 중요성(다른 사람의 생활이나 업무에 영향을 주는 것)을 제공하는 조직은, 자신의 업무가 비열하다고 느끼는 근로자를 고용하게 할 가능성이 있다.가치와 가치 충분히 높은 수준의 자율성(직무 수행 시 독립성, 자유성 및 재량성)은 근로자가 업무에 대한 책임을 느끼도록 고무시킬 것이며, 충분히 높은 수준의 작업 피드백(직무 수행의 효과에 대한 시기적절하고 명확하며 상세하고 실행 가능한 정보)은 근로자에게 영감을 줄 것이다. 조직의 전문적 발전과 성장을 촉진하는 데 진정으로 관심이 있다고 느끼는 것. 이러한 심리 상태를 결합하면 내적인 동기 부여, 직무 만족도, 성과 품질, 낮은 결근률, 낮은 이직률 등 원하는 개인 및 업무 결과를 얻을 수 있다.[8][24][25]

마지막으로, 이 이론의 접착제는 "성장 필요 강인" 요소로서, 궁극적으로 심리적 상태에 대한 핵심 직업 차원의 효과와 마찬가지로 정서적 결과에 대한 비판적 심리 상태들의 효과를 결정한다.[17] 직업 특성 이론에 대한 자세한 분석은 아래의 작업 설계 섹션에서 확인할 수 있다.

Hackman과 Oldman은 그들의 이론의 세 부분을 측정하는 JDS(Job Diagnostic Survey)를 만들었다.

  1. 직원의 직무 특성에 대한 견해
  2. 각 직원이 필요로 하는 성장 수준
  3. 직원 전체 직무 만족도

JDS는 작업과 작업 설계를 측정하기 위해 가장 자주 그리고 일반적으로 사용되는 도구다. JDS는 다양한 직업 특성에 대한 작은 세부 문구를 가진 자기 보고다. 직원은 JDS를 작성하고 각 진술서가 자신의 업무를 얼마나 정확하게 기술하는지 평가하도록 요청받을 것이다. [26]

자율규제이론

자기효능성에 바탕을 둔 이론인 '자율규제'는 "목표의 설정과 목표달성의 가능성을 높이기 위해 모니터링하는 정확한 피드백의 수령을 기반으로 하는 동기부여 이론"[27]이다. 사람들은 의식적으로 이러한 목표 달성을 위해 자신의 행동을 인도하고 지시하는 목표를 세운다고 추정된다. 이 사람들은 또한 자기 감시나 자기 평가에 종사한다. 목표 달성을 위해 어떻게 하고 있는지, 목표를 달성하기 위해 실제로 무엇을 하고 있는지에 대한 느낌을 일치시킬 수 있기 때문에 목표 달성을 할 때 피드백이 주어진다면 자기평가는 도움이 될 수 있다. 요컨대 피드백은 궤도를 벗어난 사람이 자신의 목표를 재평가할 수 있다는 '오류' 메시지를 제공한다.[27]

이 이론은 위에서 언급된 목표설정 및 목표설정 이론과 연계되어 왔다.

업무 참여

참고 항목: 작업 참여 및 흐름(심리학)

업무 동기에 대한 새로운 접근방식은 "작업 참여" 또는 "개인이 감정적으로 그리고 지적으로 성취하는 일에 신체적으로 몰입하는 동기 부여의 개념"[27]이다. 이 이론은 I/O 심리학의 많은 측면을 이용한다. 이 이론은 동기가 어떤 일에 집중할 수 있게 하는 에너지로 흘러들어간다는 것을 제안한다. 샤우펠리와 바커에[28] 따르면 작업 참여에는 3가지 차원이 있다고 한다.

  • 활력- 일에 대한 개인적인 에너지 감각
  • 헌신- 일에 대한 자부심과 그 일에 대한 도전을 경험한다.
  • 흡수- 일에 몰두하고 흐름의 감각을 경험할 수 있는 능력.

작업 참여는 개인이 조직에서 일반적으로 허용하는 것보다 자신의 생산성에 더 많은 기여를 할 수 있는 능력을 가지고 있다는 개념을 전달한다. 예를 들어, 노동자들이 몇몇 위험을 감수하고 그 위험이 성공적이지 못한 결과로 이어질 경우 처벌하지 않는 것이다. "요컨대 업무 참여는 개인과 일의 상호 작용이라고 생각할 수 있다. 둘 다 서로를 격려할 때 약혼은 일어날 수 있고, 둘 중 어느 한쪽이 서로를 좌절시킬 때 약혼은 일어나지 않을 것이다."[27] 일부 직장 약혼 비평가들은 이것은 새로운 것이 아니라 단지 "새로운 병에 담긴 오래된 포도주"라고 말한다.

동기부여의 적용

조직보상제도

조직적 보상 제도는 직원들의 동기부여 수준에 큰 영향을 미친다. 보상은 유형적이거나 무형의 것이 될 수 있다. 급여, 수수료, 상여금, 직원 소유 프로그램, 다양한 유형의 이익 또는 이득 공유 프로그램 등 다양한 형태의 급여는 모두 중요한 유형별 보상이다. 프린지 혜택은 유인력과 유지에 긍정적인 영향을 미치지만, 동기부여와 성과에 직접적인 영향은 정확히 정의되지 않는다.[8]

급여는 실질적인 보상 제도에서 결정적인 역할을 한다. 그들은 인재를 보유하는 것뿐만 아니라 조직에 새로운 인재를 끌어들이는 중요한 요소다. 직원을 잘 보상하는 것은 조직이 직원의 가치를 조직에 강화하는 한 가지 방법이다. 만약 어떤 조직이 직원들에게 최고의 돈을 지불하는 것으로 알려져 있다면, 그들은 결과적으로 고용 시장에서 긍정적인 평판을 얻을 수 있을 것이다.

인센티브 보상 구조를 통해 직원들이 특정 조직 목표에 관심과 노력을 집중할 수 있도록 안내할 수 있다. 인센티브 보급을 통해 강화되는 목표는 조직 목표에 부합하는지 신중하게 고려해야 한다. 복수 보상 프로그램이 있다면 상충되는 목표가 있을 수 있는지 따져보는 것이 중요하다. 예를 들어 개인과 팀 기반의 보상은 때때로 교차 구매에서 효과를 볼 수 있다.

무형 보상의 중요한 형태에는 칭찬, 인정, 보상이 포함된다. 무형적 보상은 종업원이 어떠한 물질적 이익을 얻지 못하는 것을 말한다.[8] 그러한 보상은 그들이 곧 원하는 행동을 따르고 공연과 밀접한 관련이 있을 때 가장 큰 영향을 미친다. 조직이 칭찬이나 기타 무형의 보상을 효과적으로 사용하기를 원한다면 높은 수준의 성과와 직원이 통제할 수 있는 것들에 대해 칭찬이 제공되어야 한다. 어떤 연구는 칭찬이 가시적인 보상만큼 효과적일 수 있다는 것을 보여주었다.[8]

다른 형태의 무형의 수행은 구석진 사무실과 같은 지위 상징과 자율성과 자유 증대를 포함한다. 자율성 증가는 고용인에 대한 신뢰도를 입증하고 직업 스트레스를 감소시키며 직업 만족도를 향상시킬 수 있다. 2010년의 한 연구는 직업 만족도와 생활 만족도, 직장에서의 행복, 긍정적인 영향, 그리고 부정적인 영향의 부재 사이에 긍정적인 관계가 있다는 것을 발견했는데, 이것은 또한 직업 의욕과 관련이 있을 수 있다.[29] 직원이 새로운 조직에서 비슷한 수준의 신뢰를 얻기는 어려울 수 있기 때문에, 자율성 증가는 또한 보존을 개선하는 데 도움이 될 수 있다.[8]

작업 설계를 통한 동기 부여

보상 기반 시스템은 확실히 조직 내에서 동기 부여에 영향을 미치려고 시도하기 위한 더 일반적인 관행이지만, 일부 고용주들은 작업 자체를 더 도움이 되도록 설계하기 위해 노력한다. 조직이 직무 설계 원칙을 활용하여 동기부여를 높일 수 있는 방법은 여러 가지가 있다. 여기서 3가지 주요 접근법, 즉 인문학적 접근법, 직업 특성 접근법, 학제간 접근법이 논의될 것이다.[8]

휴머니즘적 접근법

'인문학적 직무디자인 접근법'은 '과학적 관리에 대한 직장인들의 불만족'에 대한 반응으로, 젝스와 브릿이 언급한 바와 같이 직원들에게 더 많은 의견과 개인적 성취도를 극대화할 수 있는 기회를 제공하는 데 초점을 맞췄다. 일자리는 또한 업무와 관련된 활동에 대한 지적 자극, 창의성의 기회, 그리고 더 큰 재량권을 제공해야 한다. 직업설계에 대한 휴머니즘적 접근방식에서 사용되는 두 가지 접근방식은 직업 순환과 직업 농축이다. 직업 순환은 직원들이 새로운 기술을 배울 수 있고 그들에게 더 많은 다양성을 제공하는 다른 직업으로 전환할 수 있게 해준다. 젝스와 브릿에 따르면, 이것은 시간이 지남에 따라 평범해지고 지루해질 수 있는 단순한 직업에 가장 효과적일 것이라고 한다. 일자리 부양은 통제, 지적 도전, 창의성과 같이 동기 부여자로 분류되는 직업의 그런 측면을 활용하는 데 초점을 맞추고 있다. 일자리 부양의 가장 일반적인 형태는 추가 업무나 재량권이 초기 일자리 설계를 강화하는 수직 부하다. 일자리 부양이 동기부여를 향상시킨다는 것을 뒷받침할 증거가 있지만, 그것이 모든 사람들에게 효과적이지 않다는 것을 유념하는 것이 중요하다. 일부 직원들은 부유한 일자리에 더 의욕이 없다.[8]

직업 특성 접근법

직무 설계에 대한 직무 특성 접근법은 핵심 차원이 동기 부여에 어떻게 영향을 미치는지에 기초한다. 이러한 차원은 자율성, 다양성, 중요성, 피드백 및 정체성을 포함한다. JCT 직무 설계의 목표는 이러한 핵심 차원을 개선하기 위한 노력으로 특정 개입을 활용하는 것이다.

  1. 수직 하중 – 휴머니즘적 직무 강화 접근법에서 사용되는 전술과 마찬가지로, 이 개입은 업무의 수를 늘리고 그러한 업무가 어떻게 완료되는지에 대한 더 높은 수준의 제어를 제공함으로써 자율성, 직무 정체성, 직무의 중요성 및 기술 다양성을 향상시키기 위해 고안되었다.
  2. 업무 조합 – 업무를 보다 큰 업무 단위와 책임 단위로 결합함으로써 업무 정체성을 개선할 수 있다.
  3. 자연 작업 단위 – 작업 중요성과 작업 정체성을 모두 향상시킬 수 있는 작업과 책임의 논리적 기구를 나타내는 작업 조합의 한 형태.
  4. 고객 관계 설정 – 내부 및 외부 직원과 고객 간의 상호작용을 설계하여 업무 정체성, 피드백 및 업무 중요성 강화 이것은 고객에 대한 유익한 효과의 가시성을 개선함으로써 달성된다.
  5. 피드백 – 개방형 피드백 채널을 설계함으로써, 이러한 개입은 받은 피드백의 양과 가치를 증가시키려 한다.

작업을 수행하려는 개인의 동기를 높이기 위해 작업을 설계하는 과정을 Job encying이라고[27] 한다.

직무디자인에 대한 JCT의 접근방식은 직무만족도에 상당한 영향을 미치는 반면 성과에 대한 효과는 더욱 혼재하고 있다. JCT 실무관행의 이행의 성공은 조직 전체에 영향을 미칠 것으로 예상하기 위해 조직에서 신중하게 개입과 변화를 계획하는 것에 달려 있다. 많은 기업들이 높은 비용과 복잡성으로 인해 조직 전체에 걸쳐 JCT 변경사항을 이행하는 데 어려움을 겪을 수 있다.[8]

학제간 접근법

가장 최근의 업무설계 접근방식 중 하나인 학제간 접근방식은 현행 직무설계에 대한 신중한 평가를 바탕으로 비용/편익분석을 거쳐, 최종적으로 직무가 부족한 분야에 따라 변화한다. 평가는 직무가 동기부여, 기계론적, 생물학적 또는 지각적 운동 지원 분야에서 부족한지 여부를 판단하는 데 사용되는 다중 방법 직무 설계 설문지를 사용하여 실시한다. 동기적 개선은 직업 특성 이론 차원과 일치한다. 기계론적 개선은 일자리 설계의 효율성 향상에 초점이 맞춰져 있다. 생물학적 개선은 인체공학, 건강 상태 및 직원 편의의 개선에 초점을 맞춘다. 마지막으로, 지각 모터 개선은 직원이 함께 작업해야 하는 정보의 성격과 표시에 초점을 맞춘다. 설문지를 사용하여 개선사항이 식별되는 경우, 회사는 개선 비용을 평가하고 동기부여와 성과에 대한 잠재적 이득이 그러한 비용을 정당화하는지 판단한다. 학제간 접근법의 분석과 비용/편익 요소 때문에, 조직과 구현이 더 효과적일 수 있는 비용이 덜 드는 경우가 많다. 적절한 투자로 간주되는 변화만 이루어지므로, 비용을 통제하면서 동기부여, 생산성, 직무만족도가 향상된다.[8]

동기 부여에 영향을 미치는 기타 요인

창의성

직장에서의 동기부여와 관련된 연구의 최첨단은 동기부여와 창의성의 통합이다. 본질적으로 암브로즈와 쿨릭에 따르면 본질적인 동기를 예측하는 같은 변수들이 창조성과 연관되어 있다고 한다.[14] 이는 조직이 창의성과 동기부여를 동시에 측정하고 영향을 미칠 수 있다는 점에서 도움이 되는 결론이다. 또한, 직원들이 창의적이고 도전적인 직업/태스크를 선택할 수 있도록 허용함으로써 동기부여가 향상되는 것으로 나타났다.[20] Malmelin과 Virta는 작업/태스크와 함께 새로운 프로세스 또는 절차를 생성하는 것을 나타낸다.[30] 창의성을 높이기 위해 '창조성 목표'를 설정하는 것은 더 많은 자율성 허용(즉, 직원들이 창의성을 느끼거나 가질 수 있는 자유를 주는 것)과 함께 과정에 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 다른 연구들은 팀 지원이 그룹 환경에서 더 많은 창의성을 가능하게 [31]하고 동기부여도 증가시킬 수 있다는 것을 발견했다. 창의적인 직원의 생산성과 만족을 유지하는 것이 가장 어려운 직원이라도 유지하는 열쇠가 될 수 있다.[32]

그룹 및 팀

일터가 더 많은 그룹 기반 시스템을 포함하도록 변화함에 따라, 이들 그룹 내에서 동기 부여를 연구하는 것이 점점 더 중요해지고 있다. 현재까지 많은 연구가 직업 특성 이론과 목표 설정 이론에 집중되어 있다. 동기부여 이론의 광범위한 범위를 끌어내는 연구가 더 필요하지만, 지금까지의 연구는 몇 가지 결론을 내렸다: (a) 반자율 그룹들은 (내재적인 직업 만족도와 관련된) 직업 범위, 외부적인 만족도, 조직적인 헌신과 관련된) 그리고 (b) 발달적으로 성숙한 팀들은 더 높은 직업 동기를 가지고 있다.이온과 혁신 또한, 자발적으로 구성된 작업팀은 높은 작업 동기를 보고한다.[14] 적절한 목표 설정이 집단의 의욕과 성과에 영향을 미친다는 연구 결과가 나오지만, 이 분야(집단 목표, 개별 목표, 응집력 등)에서는 더 많은 연구가 필요하다. 집단의 응집력, 헌신, 성과로 구성된 불가분의 중재 변수가 있다. 직장 환경이 점점 더 많은 팀들을 구성하도록 요구하면서 팀의 동기 부여에 대한 연구는 끊임없이 압박되고 있다. 지금까지, 중요한 연구는 단지 개인 수준과 팀 수준 동기 부여의 원천이 서로 일치한다는 것을 암시한다.[33] 결과적으로, 더 많은 동기부여 이론을 적용하기 위해 연구가 확장되어야 하고, 그룹의 역학을 살펴봐야 하며, 근본적으로 어떻게 그룹이 동기부여와 성과에 가장 큰 영향을 받을 수 있는지를 결론내려야 한다.

문화

조직 문화는 세 그룹으로 나눌 수 있다. 강력하고 전략적으로 적절하며 적응력이 뛰어난 제품.[34] 각 기관은 높은 성과를 내는 조직과 동일하며, 직장에서의 동기 부여에 특별한 영향을 미친다.

힘

문화가 공연에 미치는 가장 널리 알려진 효과는 강한 문화가 높은 성과를 낸다는 것이다.[34] 이것의 세 가지 이유는 목표 정렬, 동기 부여, 그리고 제공된 결과 구조 때문이다. 목표 맞춤은 직원들을 같은 방향으로 이끄는 제안된 통일된 목소리에 의해 주도된다. 동기는 그러한 문화에서 가치와 원칙의 강함에서 온다. 그리고 구조는 직원들을 억누를 수 있는 공식적인 통제의 필요성을 없애주는 이러한 동일한 속성에 의해 제공된다. 강한 문화의 운전 목소리의 진실성과 인과관계에 대해 연구자들이 우려하는 질문이 있다.

전략적 적합성

전략적으로 적절한 문화는 시장 및 산업에서의 성과에 대한 직접적인 지원으로 인해 동기를 부여한다: "적합할수록 더 나은 성과를 내고, 더 나쁜 결과를 낳을수록 더 나쁜 결과를 낳는다."[34] 문화는 환경의 변화에 문화를 순응하는 문제임에도 불구하고 확고하게 부딪히는 운영 조건을 중심으로 설계된다는 생각에 호소력이 있다.

적응성

문화 문학의 또 다른 관점은 조직이 오랜 기간에 걸쳐 높은 수준에서 활동하기 위해서는 환경의 변화에 적응할 수 있어야 한다고 주장한다. 랄프 킬만에 따르면, 그러한 문화에서는 "동일한 자신감의 감정이 있다: 회원들은 의심의 여지 없이 새로운 문제와 기회가 닥칠 어떤 것이든 효과적으로 관리할 수 있다고 믿는다. 실제로 문화는 고도의 자기 효능과 자신감을 불어넣고 있다. 강한 문화와 마찬가지로, 비평가들은 그 이론이 높은 성과로 이어지는 적절한 적응의 방향으로는 아무것도 제공하지 않는다고 지적한다.

경쟁 가치 프레임워크

문화와 의욕에 대한 또 다른 관점은 카메론 & 퀸의[35] 작품과 경쟁적 가치 프레임워크에서 나온다. 그들은 문화를 4개의 사분면으로 나눈다: 클랜, 아드호크라시, 시장, 계층, 그리고 직원들의 의욕에 직접적인 영향을 미치는 특별한 특징들을 가지고 있다.

  • 씨족 문화는 헌신, 소통, 개인의 발전과 같은 가치에 의해 협력되고 추진된다. 동기부여는 인간 개발, 직원 참여, 높은 수준의 열린 커뮤니케이션에서 비롯된다.
  • 애드호크리즘 문화는 창조적이고 혁신적이다. 그러한 문화에서 동기는 문제에 대한 창의적인 해결책을 찾고, 지속적으로 개선하며, 민첩성을 강화함으로써 발생한다.
  • 시장 문화는 고객에 대한 가치에 초점을 맞추고 있으며 전형적으로 경쟁적이고 공격적이다. 시장 문화의 동기는 시장에서의 승리와 외부 파트너십 창출에서 비롯된다.
  • 그리고 마지막으로, 계층 문화는 통제, 효율성, 그리고 예측 가능성을 중시한다. 그러한 문화에서 동기부여는 효과, 능력, 그리고 일관성에 의존한다. 효과적인 계층 문화는 원활한 운영을 지원하는 성숙하고 능력 있는 프로세스를 발전시켰다.

문화는 조직의 성과에 직접적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 수용된 행동과 뿌리 깊은 가치관의 렌즈를 통해 볼 때, 문화는 동기 부여에도 심오한 영향을 미친다. 코터&헤스케트가 하는 것처럼 문화의 유형(강력하거나 전략적으로 적절하거나 적응하는 것)을 보든,[34] 카메론 & 퀸이 보는 것처럼 문화의 유형(Clan, Adhocracy, 시장 또는 계층)을 보든,[35] 문화와 동기의 연결고리가 명확해지고 직원들의 고용, 업무, 동기 부여 방법에 대한 통찰력을 제공한다.

퍼스낼리티 어프로치

성격 특성, 사전 처분, 행동 등은 업무 동기에 영향을 미칠 수 있다. 영향력은 빅 파이브 특성 이론에서 개념화할 수 있다(Barrick & Mount, 1991; John & Srivastava, 1999). 성격 이론은 이러한 특징들을 양심, 상냥함, 외향성/내성, 경험에 대한 개방성, 정서적 안정성으로 특징 지을 수 있다(Stajkovic, Bandura, Locke, Lee, and Sergent, 2018).[36] 성격에는 두 가지 유형이 있다. A형과 B형. A형은 더 지배적이고, 공격적이며, 업무 지향적이라고 여겨진다. B형은 세부적인 것에 초점을 맞추고, 업무 지향적이며, 자기 통제력이 더 높다. 개별적인 인식은 직무 스트레스 요인이나 결과에 따라 다를 수 있다(Day, & Jreige, 2002).[37] 성격 속성을 반영하는 업무 요구는 업무, 업무 복잡성, 관계, 업무 스트레스에 따라 달라질 수 있다. 당신의 직장에서 가장 중요한 성격 속성은 조직의 업무 행동, 직업의 특성, 회사의 미래 전략을 이해하는 데 있다.[38] 인성은 노동력의 창의성과 행동 기대치에 영향을 미칠 수 있다.

참고 항목

참조

  1. ^ Pinder, C. C. C.(2008) 조직 행동에서의 업무 동기 부여(2판) 뉴욕: 심리학 프레스
  2. ^ Kanfer, Ruth; Chen, Gilad; Pritchard, Robert D. (2008). Work motivation : past, present and future (1st issued in pbk. ed.). Hove: Psychology. ISBN 978-0-8058-5745-0.
  3. ^ 데커, L. (2010) 동기; 생물학적, 심리학적, 환경적. (제3판, 페이지 2-3). 보스턴, 오하이오 주: 피어슨.
  4. ^ Inceoglu, I, Segers, J, & Bartram, D(2012년) 직업 및 조직 심리학 저널, 85(2), 300-329.
  5. ^ 클로로노스키, R. (2011년) 업무 동기, 문화 및 경제 개발: 일의 동기가 사회 경제적 맥락에 의해 형성되는가? 국제 경영 정보 시스템 저널, 15(4), 91-97.
  6. ^ "ScienceDirect". www.sciencedirect.com. Retrieved 2019-05-15.
  7. ^ a b Stajkovic, Latham, Sergent, Peterson, Alexander, Gary, Kayla, Suzanne (November 13, 2018). "Prime and Performance: Can a CEO Motivate Employees Without Their Awareness". Journal of Business and Psychology. 34 (6): 791–802. doi:10.1007/s10869-018-9598-x. S2CID 150194772.CS1 maint: 여러 이름: 작성자 목록(링크)
  8. ^ a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w Jex, S.M. & Brit, T.W. (2008) 조직 심리학. 뉴저지 주 호보크: 존 와일리 & 선즈 주식회사.
  9. ^ a b c d e f g h i 미첼, T.R.; 다니엘스, D. 2003. 동기 심리학 편람, 제12권. 산업 조직 심리학, Ed. W.C. 보먼, D.R. 일겐, R.J. 클리포스키, 페이지 225-54. 뉴욕: 와일리.
  10. ^ 에몬스 1999; Steers, Mowday & Shapiro, 2004; Schein, 1980; Knopf, 1967.
  11. ^ "카스텔리, P, 카스트로노바, F, 스타브로스, J. 갤러웨이, J. (2007) 리더와 팔로워: 성과목적의 역할과 성과향상을 위한 동기부여 전략에 미치는 영향, 3페이지
  12. ^ Grant, Adam; Shin, Jihae (2011). Work motivation: Directing, energizing, and maintaining effort (and research). Forthcoming in R.M. Ryan (Ed.), Oxford handbook of motivation. USA: Oxford University Press. pp. 505–519. ISBN 978-0-19-539982-0.
  13. ^ 맥클렐랜드, D. (1965) 동기 획득의 이론에 대해서. 미국 심리학자, 20, 321–33.
  14. ^ a b c Ambrose, M. & Kulik, C. (1999년) 옛 친구들, 새로운 얼굴들: 1990년대 동기 연구. 경영학 저널, 25(3), 231–92.
  15. ^ 롤러, E.E. & Jenkins, G.D. (1992년) 전략적 보상 시스템. M.D. 던넷과 L.M.에서. Hough (eds.), 산업 및 조직 심리학 핸드북 (2차 개정, 1009–55). Palo Alto, CA: 심리학자 사전 컨설팅
  16. ^ 로크, E.A. & Latham, G.P. (1990) 목표 설정 및 작업 수행에 대한 이론. 엥글우드 절벽, NJ: 프렌티스 홀.
  17. ^ a b 라이트, P.M. (1992년) 금전적 인센티브, 목표 수준, 목표 약속 및 성과 사이의 관계에 대한 검토. 경영학 저널, 18, 677–93.
  18. ^ Staw, B.M. & Boettger, R.D. (1990) 작업 수정기호: 방치된 형태의 업무 수행. 아카데미 경영학 저널, 33, 534–59.
  19. ^ 질랜드, S.W. & 랜디스, R.S. (1992년) 복잡한 의사결정 과제의 품질 및 수량 목표: 전략 및 결과. 응용심리학 저널, 77, 672–81.
  20. ^ a b Latham, G. & Pinder, C. (2005). 21세기 초에 작업 동기 이론과 연구. 연간 심리학 리뷰, 56, 485–516.
  21. ^ Schultz & Schultz, Duane (2010). Psychology and work today. New York: Prentice Hall. pp. 38–39(10th ed. ed). ISBN 978-0-205-68358-1.
  22. ^ "Social Cognitive theory". Rural Health Information Hub. Rural Health Information Hub. n.d. Retrieved 12 December 2018.
  23. ^ Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : an introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall. p. 71. ISBN 978-0205683581.
  24. ^ a b J.R. 해크만과 G.R. 올덤. 워크 재설계. 뉴저지 주, 어퍼 새들 리버: Pearson Education, Inc., 1980; 페이지 78-80.
  25. ^ a b 캣츠, 랄프. 지금 바로 기술 전문가에게 동기를 부여하십시오. IEEE 엔지니어링 관리 검토서, 제41권, 제1호, 2013년 3월, 페이지 28-38
  26. ^ Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : an introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall. p. 227. ISBN 978-0205683581.
  27. ^ a b c d e 문친스키, 폴 M. (2012). 심리학이 일에 적용되었다. 노스캐롤라이나 주 서머필드: 하이퍼그래프 프레스, 주식회사
  28. ^ 샤우펠리, W. B., & Bakker, A. B.(2010), 작업 참여 정의 및 측정:개념에 명확성을 가져온다. A.B.에서 Bakker & M.P. Leiter (Eds.)의 업무 참여:필수 이론과 연구의 지침서' (pp10-24) 뉴욕: 심리학 프레스
  29. ^ 볼링, K, 에슐만, J, & Wang, Q(2010) 직무 만족도와 주관적 웰빙의 관계에 대한 메타 분석적 검사. 직업 및 조직 심리학 저널, 83(4), 915-934.
  30. ^ 말멜린 & 비르타 (2016). 변경 창의성 관리: 미디어 조직에서 창의적인 작업에 대한 동기 부여 및 제약. 저널리즘 프래티스.
  31. ^ 웨스트, M.; 앤더슨, N. (1996년). 최고 경영진의 혁신. 응용심리학 저널, 81, 680–93.
  32. ^ Chamorro-Premuzic, Tomas; 창의적이지만 어려운 사람들을 관리하는 7가지 규칙. HBR
  33. ^ 코즐로우스키, S. & 벨, B. (2003) 조직의 작업 그룹 및 팀 심리학 지침서 (12): 산업 및 조직 심리학, 333–75.
  34. ^ a b c d Kotter, J. & Heskett, J. (1992년). 기업 문화 및 성과. 뉴욕, 뉴욕: The Free Press.
  35. ^ a b 카메론, 킴 & 퀸, 로버트, (2006년) 조직 문화 진단 및 변화: 경쟁적 가치 프레임워크 기반 샌프란시스코, CA: 조시-바스.
  36. ^ Stajkovic, Bandura, Locke, Lee, & Sergent, (2018). 빅 5 성격 특성과 자기 효능이 학업 성취도에 미치는 영향에 대한 세 가지 개념 모델 테스트: 메타 분석 경로 분석. 성격과 개인의 차이점.
  37. ^ Day, & Jreige, (2002년) A형 행동 패턴을 검토하여 직업 스트레스 요인과 심리학적 결과 사이의 관계를 설명한다. 직업 건강 심리학 저널.
  38. ^ 새켓 & 월슬리 (2014). 직장에서 어떤 성격 속성이 가장 중요한가? 심리 과학에 대한 관점.