중간 관리

Middle management

중간관리란 경영진에 종속되어 '팀 주도' 라인 매니저 및/또는 '스페셜리스트' 라인 매니저를 담당하는 계층 조직의 중간 관리 수준입니다.중간 경영진은 간접적으로 (라인 관리를 통해) 하위 직원의 성과와 [1]생산성을 책임집니다.

라인 관리와는 달리 중간 관리자는 조직을 대표하여 라인 관리자, 하급 직원 및 고객에게 발언하고 행동할 수 있는 권한이 있기 때문에 중간 관리자는 상급(또는 준이그제큐티브) 직책으로 간주됩니다.

조직 내에서의 역할

중간 관리자 기능

중간 관리자는 조직의 상급 경영진과 하위(하급) 간의 연결 고리입니다.일상적인 비즈니스 운영에 관여하기 때문에 중간 관리자는 [2]조직 내부에서 귀중한 정보와 제안을 보고할 수 있습니다.또한 중간 관리자는 경영진의 주요 결정과 조직의 주요 목표를 하위 직급 직원에게 전가하기 때문에 조직 내 소통의 창구입니다.이것은, 종업원간의 보다 좋은 코디네이션에 공헌해, 회사를 한층 더 [3]단결시킵니다.

중간 관리자의 주된 책임은 경영진에 의해 만들어진 전략을 가능한 한 효율적으로 실행하는 것입니다.목표달성을 위해 관리자는 최초 [4]계획을 조정하고 해석할 수 있다.다른 기능은 크게 세 가지 [5]범주로 나눌 수 있습니다.

  • 테크니컬

중간 관리자는 조직에서 필요한 모든 변화를 촉진하고 효과적인 작업 환경을 구축하는 업무를 담당합니다.매일의 루틴을 관리하고, 퍼포먼스를 감시하며, 모든 것이 조직의 [6]요구에 따라 이루어지도록 합니다.

  • 인적 자원

중간 관리자의 가장 중요한 기능 중 하나는 부하 직원들에게 동기를 부여하고, 이끌어주고, 영감을 주는 것입니다.여기에는 팀을 구성하고 필요에 따라 팀원을 지원하는 것도 포함됩니다.

  • 전략적인

전략적 기능은 생산성과 재무 효과 면에서 하위 그룹을 분석하고, 현 상황을 개선하는 전략을 수립하고, 이사회나 토론에 참석하는 형태로 경영진에게 보고하는 것이다.

능력

효과적인 중간 관리자가 되기 위해 필수적인 많은 역량.

  • 리더십.많은 능력으로 이루어진 가장 중요한 능력.중간 관리자들은 타고난 리더로서 센스 있는 판단력과 설득력을 갖추어야 한다.부하에게 동기 부여, 영향, 지도, 롤모델이 되어 조직에 필요한 업무의 질과 수준을 제시하고 지속적인 자기계발과 [6][7]학습에 임할 수 있어야 한다.
  • 의사 결정.문제를 신속하게 해결하고, 압박에 시달리는 상황에서 결정을 내리고, 결과에 대한 책임을 지는 능력.
  • 창의성과 비전관리자는 전략 실행에 대한 명확한 비전을 가지고 있을 뿐만 아니라 발생할 [5]수 있는 어려움을 극복하는 데 있어 창의적이어야 합니다.
  • 퍼포먼스 관리명확하고 측정 가능한 목표를 설정하고 코칭함으로써 부하 직원, 특히 라인 매니저의 성과를 효과적으로 관리하는 것을 포함한다.중간 관리자는 [citation needed]또한 사람들을 제시하고 설득하고 영향력을 행사하는 데 능숙해야 합니다.

중간 관리자 vs. 라인 관리자

중간관리직은 회선관리직과 유사한 것으로 잘못 기술되는 경우가 많습니다.단,[5] 몇 가지 차이점이 있습니다.

  • 미들 매니저는 준이그제큐티브 직책입니다.라인 매니저는 미들 매니저는 중간관리자로 승진합니다.따라서 중간 관리자들은 더 많은 급여와 복리후생, 이사회에 더 가까운 지위를 누리게 됩니다.
  • 하위 시스템 – 라인 관리자는 중간 관리자에 종속됩니다.중간 관리자는 대규모 팀을 책임지고 있으며 모든 개인의 성과를 통제할 수 없습니다.따라서, 직속 또는 라인 매니저는 팀의 성과를 측정하고 중간 관리자에게 보고한다.
  • 일련의 업무 – 명확한 업무 절차와 일련의 업무를 수행하는 라인 매니저와 달리 중간 매니저는 목표 목표만 가지고 있습니다.이러한 목표를 달성하는 방법은 관리자가 독립적으로 결정합니다.

비판

중간 경영진의 역할은 많은 비판을 받고 있다.이 직책은 종종 불필요한 것으로 여겨지며 중간 관리자들은 조직이 잠재력을 최대한 발휘하지 못하고 자신들의 목적을 위해 영향력을 행사하는 것을 방해한다고 비난 받는다.

영향을 주다

중간 경영진은 종종 너무 많은 영향력을 가지고 있다는 비난을 받는다.조직 내에서의 중심적인 위치는 전략과 행동에 "상향과 하향 모두"[4] 영향을 미칠 수 있습니다.중간 관리자는 경영진에게 정보를 제공할 때 주관적으로 해석하여 자신의 의견과 평가를 [8]통해 암시할 수 있습니다.또, 이사회실과 가까운 거리에 있기 때문에, 관리자는 정보를 「동기화」해, 특정의 전략적 [9]관점에서 데이터를 제시함으로써, 자신의 이익을 촉진하기 쉬워집니다.중간 관리자가 하위 직원을 대상으로 동일한 수준의 영향력을 이용할 수 있습니다.평판 유지, 권력 및 영향력 강화라는 이유에 따라 중간 관리자는 회사의 주요 전략적 결정을 설계에 [10]대해 가볍고 유익한 방식으로 소개할 수 있습니다.

저항

중간 관리자들은 팀 내에서 통제력을 잃기를 꺼리고 안정된 상황에 만족하면 조직의 전략이나 방향 변경에 대한 저항으로 이어질 수 있습니다.통상 저항은 업무 수행 거부나 미해결 대립 등 공격적인 형태가 아니라 그 업무만을 전달하려는 지원이나 의욕의 결여를 초래해 [11]경영진에 미치는 영향이 뚜렷하게 나타난다.이로 인해 기업의 성장에 장벽이 생기고 전체 업무 프로세스가 지연됩니다.

필요성

조직 내 중간 관리자의 전반적인 필요성에 의문이 제기됩니다.이들은 비용이 너무 많이 들고 비효율적이며 지속적으로 실적이 저조한 직원들로 알려져 있습니다.중간[by whom?] 관리자는 조직과 보고를 효과적으로 연계하는 주요 업무를 수행하지 못하고 있으며,[12] 이로 인해 각급 직원 간의 의사소통이 차단된다.따라서 글로벌화의 급속한 성장은 기업에게 비용 효율과 조직 내 정보 흐름의 속도 면에서 압박을 가하고 있기 때문에 중간 관리는 기업의 유연성과 [13]경쟁력을 떨어뜨립니다.

미래.

정보기술의 발달에 따라 통제범위가 확대되고 중간 관리의 필요성이 줄어들었다.게다가, 유연성과 높은 경쟁력, 혁신을 추구하면서 점점 더 많은 현대 조직들이 평평해지고 축소되고 있습니다.David Williams에 따르면, 플랫 조직은 직원들의 [14]상호 커뮤니케이션과 효율성을 향상시킵니다.그 결과, 많은 조직이 재구축되고, 중간 관리가 축소되고, 역할이 시대에 뒤떨어져 불필요하다고 생각되고 있습니다.

동시에, 종업원으로서의 중간 관리자에 대한 요구는 여전히 존재하며, 이들은 조직, 특히 전체적인 전략과 [15]목표를 설정하는 데 있어 중요한 역할을 계속 수행하고 있습니다.세계 시장의 변화로 인해 그들은 보다 유연하고 스트레스에 강하며 새로운 기술을 습득해야 했습니다.

레퍼런스

  1. ^ Dance, Anthony (2019). Pragmatic Introduction to Middle Management. Amazon: eBookit. pp. 8–14. ASIN B07L4D3QB9.
  2. ^ Likert, R (1961). New Patterns of Management. New-York: McGraw-Hill.
  3. ^ Barnard, Chester I. (1973). The Functions of the Executive. London: Oxford University Press.
  4. ^ a b Floyd, S. W.; Wooldridge, B. (1992). "Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note". Strategic Management Journal. 13 (S1): 153–167. doi:10.1002/smj.4250131012.
  5. ^ a b c Dance, Anthony (2011). "The ambiguity of the middle management role" (PDF). www.managerperformance.co.uk. Manager Performance. Archived from the original (PDF) on 26 November 2013. Retrieved 21 October 2014.
  6. ^ a b Zhang, Ann Yan; Tsui, Anne S.; Song, Lynda Jiwen; Li, Chaoping; Jia, Liangding (2008). "How do I trust thee? The employee‐organization relationship, supervisory support, and middle manager trust in the organization". Human Resource Management. 47 (1): 111–132. doi:10.1002/hrm.20200.
  7. ^ Rouleau, L.; Balogun, J. (2011). "Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence" (PDF). Journal of Management Studies. 48 (5): 953–983. doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00941.x. S2CID 145090455.
  8. ^ Ranson, S.; Hinings, B.; Greenwood, R. (1980). "The structuring of organizational structures". Administrative Science Quarterly. 25 (1): 1–17. doi:10.2307/2392223. JSTOR 2392223.
  9. ^ Dutton, J. E.; Duncan, R. B. (1987). "The influence of the strategic planning process on strategic change". Strategic Management Journal. 8 (2): 103–116. doi:10.1002/smj.4250080202.
  10. ^ Floyd, Steven W.; Wooldridge, Bill (1997). "Middle management's strategic influence and organizational performance". Journal of Management Studies. 3 (34): 466–482. doi:10.1111/1467-6486.00059.
  11. ^ Connors, J. L.; Rom berg, T. A. (1991). "Middle management and quality control: Strategies for obstructionism". Human Organization. 50: 61–65. doi:10.17730/humo.50.1.2w81h2l600260704.
  12. ^ Scarbrough, H.; Burrell, G. (1996). Clegg, S.; Palmer, G. (eds.). "The Axeman Cometh: the changing role and knowledge of middle managers". The Politics of Management Knowledge.
  13. ^ Dopson, S.; Stewart, R. (1993). "Information technology, organizational restructuring and the future of middle management". New Technology, Work and Employment. 1 (8): 10–20. doi:10.1111/j.1468-005X.1993.tb00030.x.
  14. ^ Williams, David. "The End Of Middle Managers (And Why They'll Never Be Missed)". forbes.com. Retrieved 26 October 2014.
  15. ^ Balogun, J (2003). "From Blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries". British Journal of Management. 14 (1): 69–83. doi:10.1111/1467-8551.00266.

외부 링크