가상 관리

Virtual management

가상관리란 가상팀의 감독, 리더십 및 유지보수를 말합니다.직접 대면하는 경우가 거의 없는 워크그룹으로 분산되어 있습니다.인터넷, 글로벌화, 아웃소싱, 리모트 워크에 의해 촉진된 가상 팀의 수가 증가함에 따라 이들을 관리할 필요성도 커지고 있습니다.다음 기사에서는 가상 팀과 관련된 몇 가지 중요한 관리 요소 및 가상 팀 관리의 라이프 사이클에 대한 정보를 제공합니다.

직장 내 정보기술의 발전과 글로벌 경쟁 및 경쟁 수요에 대한 대응의 필요성 때문에 조직은 가상 관리 [1]구조를 채택하고 있습니다.대면 팀과 마찬가지로 가상 팀 관리도 팀의 효율성에 있어 중요한 요소입니다.그러나, 대면 팀의 리더와 비교하면, 가상 팀의 리더는 다음과 같은 과제에 직면하고 있다.a) 다른 시간대나 물리적인 거리에 걸친 업무의 조정을 포함한 물류상의 문제, b) 자주 대면하지 않는 경우에 효과적인 업무 관계를 확립할 수 있는 능력을 포함한 대인관계e커뮤니케이션 및 (c) 적절한 [2]테크놀로지의 발견과 사용법을 배우는 것을 포함한 기술적 어려움.글로벌 가상 팀에서는 가상 팀의 기능에 영향을 미치는 문화적 차이가 추가로 존재합니다.

관리 요인

매니저는, 상기의 메리트를 얻기 위해서, 다음의 요소를 고려합니다.

신뢰와 리더의 효과

가상 팀 리더는 모든 팀원 간에 신뢰감을 확보해야 합니다. 즉, 모든 팀원이 영향을 미치고 이를 인지해야 합니다.단, 이는 팀장에게 우선 책임이 있습니다.팀 리더는 모든 구성원이 서로에게 정직하고 직접적으로,[3] 그러나 공손하게 말할 수 있도록 함으로써 팀 내에서 심리적 안정감을 보장해야 합니다.

팀이 성공하기 위해서는 매니저가 확실하게 참여할 수 있도록 회의를 스케줄해야 합니다.이는 가상팀의 영역으로 이어지지만 이 경우 이들 회의도 가상입니다.가상 팀 내에서의 의사소통이 어렵기 때문에 팀원들은 반드시 회의에 참석해야 합니다.첫 번째 팀 미팅은 중요하며 [4]팀에 지속적인 선례를 남깁니다.게다가 가상 팀 환경에는, 팔로워의 신뢰의 형성에 영향을 줄 가능성이 있는 수많은 기능이 있습니다.팀원들은 리더가 공정하게 업무를 배분하고 팀원들을 [5]동등하게 평가하고 있다는 것을 신뢰해야 한다.

8년에[6] 걸쳐 실시된 광범위한 조사에서는 가상 팀에서 리더의 효율성을 높이는 요인이 무엇인지 조사했습니다.이러한 요인 중 하나는 가상 팀 리더가 기존 팀 리더보다 더 많은 시간을 예상에 대해 명확하게 말해야 한다는 것입니다.이것은 생소한 행동 패턴과 상호작용의 역학 때문입니다.게다가 화상 회의를 사용하는 풍부한 정보가 있는 가상 팀에서도, 대면 토론에서 이용할 수 있는 신속한 정보나 단서 교환을 재현하는 것은 어렵습니다.가상팀 내에서 역할을 명확히 하기 위해 리더는 (a) 태스크의 명확한 목표와 목표, (b) 성과물을 위한 포괄적인 이정표, (c) 불분명한 역할 가이던스에 대한 피드백을 구하기 위한 커뮤니케이션 채널을 개발하는 데 주력해야 합니다.

문화적으로 다양한 팀을 위한 효과적인 리더십 방법을 결정할 때는 지시(지휘에서 참여까지), 트랜잭션(보상), 또는 혁신적 영향 등 다양한 방법이 있습니다.리더쉽은 효과적인 커뮤니케이션과 이해, 명확하고 공유된 계획과 과제 할당 및 팀 내 집단적 소속감을 보장해야 합니다.또한 팀 리더의 역할은 작업 및 활동을 조정하고, 팀 구성원에게 동기를 부여하고, 협업을 촉진하고, 필요할 때 갈등을 해결하는 것입니다.이를 통해 효과적인 가상 팀 관리와 지식 공유 환경 구축에 있어 팀 리더의 역할이 [7]매우 중요하다는 것을 알 수 있습니다.

존재감 및 지시

가상 팀 리더는 팀 구성원을 면밀하게 감시하고 작업 수행 능력에 영향을 미칠 수 있는 변경 사항을 기록할 수 있도록 실질적으로 참석해야 합니다.가상 팀은 분산되어 있기 때문에 팀 구성원은 팀의 넓은 상황이나 팀 환경 전체의 역동성에 대한 인식이 낮습니다.따라서 작업요건 조정, 마일스톤 변경, 팀 목표 변경 등 가상팀 환경의 상황이 변화할 경우 리더가 팔로워를 감시하여 이러한 변화를 인식하고 [8]필요에 따라 수정하는 것이 중요합니다.가상팀의 리더는 동일한 물리적 관찰력을 가지고 있지 않으며 기대로부터의 변화를 가상으로 잘 관찰할 수 있도록 구조 및 프로세스를 창의적으로 설정해야 합니다(예를 들어 가상팀의 리더는 "전자적" 침묵이 부주의하지 않고 묵인하는 것을 의미하는지 감지해야 합니다.동시에, 가상 팀의 리더는 멤버가 가상 회의에 대비하고 있다고는 생각할 수 없습니다.또, 가상 팀의 각 분산된 담당자의 독자적인 지식을 충분히 [9]활용할 필요가 있습니다.가상 팀 리더는 리더가 [10]팀원에게 너무 많은 정보를 제공한 경우 정보 과부하가 발생할 수 있다는 것을 알아야 합니다.

가상화

마지막으로 가상팀을 조사할 때는 가상팀 간의 차이점을 고려하는 것이 중요합니다.가상화란 팀이 [11]얼마나 가상적인지를 연속적으로 말합니다.가상화에는 (a) 커뮤니케이션 미디어의 풍부함, (b) 시간대 및 지리적 분산에서의 팀원 간의 거리, (c) 조직 및 문화적 다양성의 3가지 주요 요인이 있습니다.

손해

가상연구개발(R&D)팀을 관리하는 분야에서는 팀을 [12]이끌 때 내리는 경영상의 의사결정에 일정한 악영향을 끼치고 있습니다.이러한 손해 중 첫 번째는 급진적인 혁신의 잠재력 부족이며, 이는 특정 기술 또는 프로세스와의 친화력 부족에서 비롯됩니다.이로 인해 실행 가능성에 대한 확실성이 저하됩니다.그 결과 가상 R&D 팀은 점진적인 혁신에 초점을 맞추고 있습니다.두 번째 단점은 프로젝트의 성격을 변경해야 할 수 있다는 것입니다.각 단계의 상호의존도에 따라 가상 팀이 프로젝트를 성공적으로 완료할 수 있는 능력은 각 단계에서 다릅니다.셋째, 가상팀을 운영하는데 있어서 중요한 요소로 위에서 설명한 지식의 공유는 어렵지만 더욱 중요해집니다.단순하고 설명과 공유가 용이한 지식과 정보가 있지만, 더 많은 콘텐츠나 특정 영역에 대한 지식으로 설명하기가 쉽지 않은 지식도 있습니다.대면 그룹에서는 점심시간에 팀원들에게 토픽을 천천히 설명함으로써 이 작업을 수행할 수 있지만, 가상 팀에서는 더 이상 이 작업이 불가능하고 정보가 오해되어 프로젝트에 차질이 생길 위험이 있습니다.마지막으로 자원의 분산과 번들 역시 코로케이션에서 가상공간으로의 이행에 의해 크게 변화하고 있습니다.팀이 모두 한 곳에 있고 필요에 따라 자원을 분할할 수 있었던 곳에서 이제 팀은 어디에나 있을 수 있게 되었습니다.또한 동일한 자원을 사용하여 올바른 인원을 확보해야 합니다.여기에는 잠재적인 차질이나 [12]충돌을 피하기 위한 시간, 노력 및 조정이 필요합니다.

라이프 사이클

위에서 설명한 관리 요소를 효과적으로 사용하려면 가상 팀의 라이프 사이클에서 이러한 요소가 가장 유용한 시기를 파악하는 것이 중요합니다.가상 팀 관리의 라이프 사이클에 따라 다음 5단계로 구성됩니다.

  1. 준비
  2. 시작하다
  3. 퍼포먼스 관리
  4. 팀 육성
  5. 해체중

준비

팀의 구현 시 첫 번째 작업은 팀의 일반적인 목적을 정의하고 이러한 목표를 달성하기 위해 적절한 가상화 수준을 결정하는 것입니다.이러한 결정은 보통 합병, 시장 범위의 증가, 비용 절감, 유연성 및 시장에 대한 반응성 등의 전략적 요인에 의해 결정됩니다.준비 단계에서 실시해야 하는 경영 관련 활동에는 미션 스테이트먼트, 인원 선발, 태스크 설계, 보상 시스템 설계, 적절한 기술 및 조직 [13]통합이 포함됩니다.

인재 선발에 관해서는 가상팀이 유리하다.성과를 극대화하기 위해 경영진은 최고의 팀을 원합니다.가상팀 이전에는 '최고의 가용' 직원을 모아 팀을 구성함으로써 이 작업을 수행했습니다.이 팀들은 그들 자신의 프로젝트에 바쁘거나 그룹을 만나기엔 너무 멀리 떨어져 있었기 때문에 그 분야의 최고의 일꾼들을 포함하지 않았다.가상 팀을 사용하면 관리자는 전 세계 어디에서나 직원을 선택할 수 있으며, 더 넓은 [14]풀에서 직원을 선택할 수 있습니다.

시작하다

가상 팀워크를 시작할 때는 모든 구성원이 직접 만나는 것이 좋습니다.이러한 킥오프 워크숍의 중요한 요소는 다른 팀원과의 이해, 팀의 목표 명확화, 팀원의 역할과 기능 명확화, 커뮤니케이션 테크놀로지를 효율적으로 사용하는 방법 및 훈련, 팀워크를 위한 일반적인 규칙 개발입니다.그 결과, 「킥오프」워크숍에서는, 팀 프로세스의 명확화, 신뢰의 구축, 공통의 해석 컨텍스트의 구축, [13]팀과의 높은 식별성을 촉진할 수 있을 것으로 기대되고 있습니다.

또한 이 단계에서 이해, 목표 명확화 및 팀 내 규칙 개발을 수행해야 합니다.이러한 킥오프 미팅의 유무에 관계없이 가상 팀을 비교하는 초기 필드 데이터를 통해 보다 차별화된 연구가 필요하지만 팀 효율성에 대한 일반적인 긍정적인 영향이 확인됩니다.실험 연구는 컴퓨터 매개 작업을 시작하기 전에 알게 되면 협력과 신뢰가 [13]촉진된다는 것을 증명합니다.

매니저의 역할 중 하나는 팀을 구성할 수 있는 액티비티 또는 이벤트를 작성하는 것입니다.이러한 킥오프 이벤트는 세 가지 주요 목표를 달성해야 합니다.팀원 모두가 관련된 기술에 정통하고 있으며, 모든 사람이 테크놀로지에 대해 무엇을 기대하고 언제 그것이 예상되는지 알고 있으며, 마지막으로 모든 사람이 서로를 알게 됩니다.이 세 가지 목표를 모두 달성함으로써 가상 팀은 훨씬 더 성공할 수 있으며, 모든 사람의 부담을 [15]덜어줍니다.

퍼포먼스 관리

가상팀 출범 후 성과관리 전략을 통해 업무 효율과 건설적인 팀 분위기를 유지해야 합니다.이러한 포괄적인 관리 전략은 가상 [16]팀에서 작업하는 것이 어렵다는 데 합의된 데서 비롯됩니다.연구결과 팀원십, 리더십, 목표설정, 사회적 게으름, 갈등의 구성 및 기대는 문화 집단마다 다르며 따라서 팀 성과에 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다.초기 팀 구성 과정에서 팀장 및 다른 팀원들의 리더십과 역할 차별화의 의미에 대해 팀 내에서 합의해야 할 사항 중 하나입니다.이를 적용하기 위해서는 리더가 적극적인 리더십을 발휘하여 팀의 의미, 초점 및 [7]기능에 대한 공통 개념화를 구축해야 합니다.

다음 논의는 경험적 결과를 이미 이용할 수 있는 문제로 다시 제한된다.이러한 문제는 리더십, 가상 팀 내 커뮤니케이션, 팀원들의 동기 부여 및 지식 관리입니다.[13]

가상 팀에서는 리더십이 가장 중요한 과제입니다.특히 팀장들이 팀원들과 같은 위치에 있지 않으면 모든 종류의 직접 통제가 어렵습니다.그 결과, 전통적인 관리 기능의 일부를 팀원에게 이전하는 위임 관리 원칙을 고려합니다.그러나 팀원들은 이러한 관리기능을 수용하고 이행하는 것은 동기부여가 있을 때 뿐이며, 팀 및 팀 목표와 동일시하기 때문에 가상팀에서는 이를 달성하기 어렵습니다.다음으로, 팀원의 자율성 정도에 차이가 있는 세 가지 리더십 접근법에 대한 경험적 결과를 요약한다.거리에 대한 직접적인 리더십을 실현하기 위한 시도로서의 전자 모니터링, 대표 리더십 원칙의 예로서 목표에 의한 관리(MBO), [13]자율적인 팀워크의 예로서 자기 관리 팀을 실현합니다.

가상 팀에 대한 통제력을 유지하는 한 가지 방법은 동기 부여와 인센티브를 사용하는 것입니다.둘 다 매니저가 코로케이션된 팀을 위해 구현되는 일반적인 기술이지만 약간의 조정으로 가상 팀에서도 효과적으로 사용할 수 있습니다.일반적으로 온라인 작업은 특별히 중요하거나 영향을 미치지 않는다는 믿음이 있습니다.이러한 믿음은 직원들에게 그들의 업무가 관리자에게 보내진다는 것을 통지함으로써 바뀔 수 있다.이것은 직업 전망의 중요성을 업무에 부여하고,[15] 그것을 노동자에게 더 의미 있게 한다.

커뮤니케이션 프로세스는 가상 팀워크의 규제와 관련하여 가장 자주 조사되는 변수입니다.정의상 가상팀에서의 통신은 주로 이메일, 전화, 화상회의 등의 전자매체를 기반으로 합니다.여기서 가장 우려되는 것은 전자매체가 대면 [13][15]커뮤니케이션에 비해 정보 교환의 풍부함을 감소시킨다는 것이다.이러한 풍부한 정보의 차이는 여러 연구자가 공유하는 아이디어이며, 가상 환경에서 작업함으로써 발생하는 드롭을 회피하기 위한 몇 가지 방법이 있습니다.그러한 방법 중 하나는 디지털 작업을 통해 제공되는 익명성을 사용하는 것입니다.신원이 [15]밝혀질 염려 없이 사람들이 우려를 공유할 수 있게 해준다.이것은 피드백과 정보를 정직하게 제공하는 안전한 방법을 제공함으로써 풍요로움의 부족을 극복하는 역할을 한다.주된 연구 과제는, 갈등의 고조와 커뮤니케이션의 금지(「불타는」), 커뮤니케이션 미디어와 커뮤니케이션 컨텐츠의 적합성, 직무와 관련 없는 커뮤니케이션의 [13]역할이었다.이러한 연구 이슈들은 사람들이 가상 매체에 대해 더 적대적이 되어 작업 환경이 건강하지 [17]않다는 생각을 중심으로 전개된다.이러한 결과는 가상 팀이 존재하는 상황에서 빠르게 무시되었습니다.가상 팀은 협력 기간이 길어질 것으로 예상되기 때문입니다.또한 익명성의 수준은 일회성 온라인 [18]상호작용과는 다릅니다.성공적인 의사소통을 위해 필요한 중요한 것 중 하나는 그룹의 모든 구성원을 반복적으로 모을 수 있는 능력이다.효과적으로 분산된 그룹은 시간이 지남에 따라 통신 중에 존재감이 급상승하는 반면, 비효율적인 그룹은 [19]급격한 증가를 겪지 않습니다.

동기와 감정의 프로세스를 관리하기 위해, 지금까지 경험적 조사를 통해 이러한 프로세스의 세 가지 그룹, 즉 동기 부여와 신뢰, 팀의 특정과 결속, 팀원의 만족을 다루었습니다.대부분의 변수는 개인 내에서 발생하므로 팀 구성원 간에 상당히 다를 수 있으며, 다단계 분석을 위한 적절한 집계 절차가 필요하다(예: 동기는 개인 [13]간 신뢰에 의해 조정될 수 있다).

특히 이론적인 분석이 때때로 상충되는 기대치로 이어지기 때문에 지식 관리와 팀 내 공유 이해 개발에 대한 체계적인 연구가 필요하다.이러한 「공통」의 개발은, 특히 가상 팀에서는 어려울 가능성이 있습니다.이는 대면 커뮤니케이션의 양이 감소하고,[13] 개개의 작업 컨텍스트에 관한 정보가 감소하기 때문에, 정보의 공유나 「트랜잭티브 메모리」의 개발(즉, 팀내에서 무엇을 알 수 있는 사람)이 어려워지기 때문입니다.

팀 육성

가상팀은 인력 및 팀 개발 개입에 의해 지원될 수 있습니다.그러한 훈련 개념의 개발은 팀 및 팀 구성원의 필요성 및/또는 결함에 대한 경험적 평가에 기초해야 하며, 훈련의 효과를 경험적으로 [21]평가해야 한다.팀 개발 단계에는 요구/결함 평가, 개인 및 팀 훈련 및 훈련 [13]효과 평가가 포함됩니다.

이러한 개발 개입 중 하나는 가상 팀이 자기 편의성을 갖추도록 하는 것입니다.통상, 팀은 외부 퍼실리테이터를 도입해, 팀이 테크놀로지를 올바르게 사용하고 있는 것을 확인합니다.이는 팀을 개발하는 데 비용이 많이 드는 방법이지만 가상 팀은 스스로 지원할 수 있습니다.이를 통해 외부 퍼실리테이터의 필요성이 줄어들고 팀의 시간, 노력 및 [15]리소스가 절약됩니다.

해체 및 재통합

마지막으로 가상팀의 해체 및 팀원의 재통합은 경험적 작업뿐 아니라 가상팀의 개념적 작업 대부분에서 간과되어 온 중요한 문제입니다.그러나 특히 가상 프로젝트 팀의 수명이 짧고 빠르게 재쇄신하는 경우에는 직원들의 높은 의욕과 만족도를 유지하기 위해 신중하고 건설적인 해체가 필수적입니다.일시적인 프로젝트 팀의 구성원들은 예측 가능한 미래에 팀워크의 종료를 예상하며, 이는 상호작용과 공유된 결과를 무색하게 합니다.그룹 발전의 마지막 단계는 분리에 대한 슬픔과 팀의 [13]성과에 대한 기쁨과 자부심을 포함하는 점진적인 감정적 단절이어야 합니다.

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

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외부 링크