콜라보레이션 방식

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협업 방법은 ^[1]개인 간의 협업과 관련된 프로세스, 행동 및 대화입니다.이 방법들은 특히 팀이 협업적인 문제 해결에 참여할 때 성공률을 높이는 것을 목표로 합니다.이러한 상황에서는 현재 및 미래 프로젝트의 성과를 개선하기 위해 개인의 특성을 객관적으로 문서화하는 데 양식, 루브릭, 차트 및 그래프가 유용합니다.

콜라보레이션 이력

그룹 설정

작업을 시작하기 전에 팀을 의도적으로 구성하면 고성능의 ^{[citation needed]}가능성이 높아집니다.그러기 위해서는, 다음의 콜라보레이션의 컴포넌트를 우선으로 할 필요가 있습니다.

그룹 모델

콜라보레이션에서는,^[1] 다음의 4개의 그룹 모델이 공통으로 사용됩니다.

가능성

우연한 협업이 가장 기본적인 모델이며 네 가지 모두에 기초하고 있습니다.팀은 각 멤버의 기술이나 요구에 대한 특별한 고려 없이 가능한 모든 사람을 무작위로 선발합니다.

예리함

예리하게 협업함으로써 균형 잡힌 스킬 세트를 갖춘 팀을 구축할 수 있습니다.목표는 팀원을 선발하여 각 4명의 능력을 팀에 유지하는 것입니다.하지만, 이것은 사람들이 다양한 수준의 예리함을 가질 수 있고 심지어 한 개 이상의 능력에서 뛰어나기 때문에 4명의 팀이 필요하다는 것을 의미하지는 않는다.

흥미

관심사에 의한 협업은 비슷한 취미, 호기심 또는 직업을 가진 사람들로 구성된 팀을 형성합니다.일반적으로 이러한 공통의 관심사는 팀이 해결하려는 문제와 관련이 있습니다.예리함은 여전히 이 그룹에서 중요하지만, 그들의 공통적이고 독특한 지식은 어떤 약점도 극복할 수 있을 것이다.

지도자

리더별 협업은 리더가 멤버를 선택하는 팀 모델입니다.리더의 리더쉽 자질은 공통적이지만, 높은 성과를 내는 팀을 구성하는 리더들도 협업의 과정을 이해하고 있습니다.목표는 가치관, 스케줄 및 작업환경이 양립할 수 있는 팀원을 선정하는 동시에 흥미와 예리함에도 대처하는 것입니다.

스펜스의 기본 규칙

스펜스는^[1] 모든 협업에 대해 다음 7가지 규칙을 식별합니다.

공통점을 찾아라: 공유된 가치를 찾고, 공유된 개인적 경험을 고려하며, 주의를 기울이고 피드백을 주고, 자신이 되고 다른 사람에게 똑같이 기대하며, 인식과 의견의 차이를 기꺼이 받아들인다.

타인에 대해 학습합니다.타인의 견해와 요구를 고려하여 가장 높은 동기에 호소하고 다른 사람이 자유롭게 자신을 표현할 수 있도록 합니다.

사람이 아닌 비평 결과: 개인적인 적대감에 시간을 낭비하지 말고, 다른 사람의 기분을 좋게 하고, 비난을 피하고, 주저앉는다.

주고받기: 다른 사람의 의견을 존중하고, 배려하고, 친근하게 행동하며, 상대방의 입장에 서서 생각하고, 감정에 민감하게 반응하고, 자신 있게 말하고, 재치 있게 행동한다.

천천히 진행하십시오. 아이디어를 한 번에 하나씩 제시하고, 각 아이디어에 대한 이해와 수용 여부를 확인한 후 다음 단계로 넘어갑니다.체계적이고 논리적인 순서로 말하세요.

명확하고 명확하게: 아이디어와 감정을 공유하고, 비언어적 의사소통에 주의를 기울이고, 명확하게 말하고 눈을 마주치고, 듣는 사람에게 의미가 있는 단어를 선택합니다.

명확성, 완전성, 간결성, 구체성, 정확성 등 커뮤니케이션의 5가지 'C'를 기억한다.

카첸바흐와 스미스의 '팀 기본'

1993년 이후의 연구에서 Katzenbach와 Smith는 높은 성과를 ^[2]내는 그룹에 필요한 6가지 협업의 기초를 확인했습니다.

소수의 인원—일반적으로 12명 미만

팀원의 보완적 기술

공통 작업 목적

일반적으로 합의되는 특정 퍼포먼스 목표

작업 접근 방식 공유

모든 구성원 간의 상호 책임

작업 스타일

작업 스타일에는 두 가지 주요 유형이 있으며,^{[citation needed]} 각 유형은 서로의 기여로부터 혜택을 받습니다.

1. 나홀로/조용한/집중적인 종업원은, 통상은 자기 페이스의 내적 사고이며, 목표에 의해서 추진되어 소유권 문제를 의식하고 있습니다.그들은 보통 자기 자신을 글로 가장 잘 표현한다.
2. 공유/고에너지/다이나믹 워커는 일반적으로 개념/비전이 풍부하고 실시간으로 공감대를 형성하기 위해 노력하는 빠른 속도의 외부 사고자입니다.그들은 보통 자기 자신을 말로 표현하는데 가장 능숙하다.

이들 그룹 간의 경합은 보통 그룹1이 수동적으로 공격적이 되거나 그룹2가 외적으로 공격적이 되었을 때 발생합니다.기대치를 관리하고 공감대를 형성하며 의사소통을 잘 하는 것이 충돌을 피하는 방법입니다.

예리함

심리학자 하워드 가드너가 7가지 주요 ^{[citation needed]}지능 영역을 식별한 반면, 더 단순한 예리함 집합은 작은 그룹 내에서 더 유용할 수 있다.4개의 역할이 정의되어 있으며 다음과 같이 정의되어 있습니다(개인은 여러 카테고리에서 높은 점수를 받을 수 있습니다).

개념주의자의 역할은 일반적으로 그룹의 아이디어, 개념 및 '비전적' 방향을 제공합니다.

형식주의자의 역할은 일반적으로 콘텐츠 구성, 공식 요건 준수 및 공예품 품질과 관련된 제작 작업에 탁월합니다.

운영 역할은 일반적으로 전문적인 태도, 프로세스의 문서화 및 구두 및/또는 시각적 프레젠테이션의 명확성을 제공합니다.

기술자 역할은 종종 연구를 수행하고 기술을 사용하는 데 탁월합니다.

실적이 높은 팀은 팀의 목표에 따라 다양한 스킬과 각 역할에 적합한 인원 수를 가지고 있는 경우가 많습니다.

사고방식

사고방식에는 두 가지 주요 구성요소가 있습니다: 내적, ^{[citation needed]}외적, 외적 성격과 유사한 점이 있습니다.두 가지 사고 방식은 이분법이며 개인 평가를 작성할 때 축으로 사용할 수 있습니다. "^[1]그리드에는 '올바른' 위치가 없습니다."

아이디어의 창조

내적 사고를 하는 사람들은 전형적으로 글을 통해 자신을 가장 잘 표현하고 아이디어를 개발하고 표현하는데 더 오랜 시간이 걸린다.

외부 사고자들은 전형적으로 말을 통해 자신을 가장 잘 표현하고 아이디어를 개발하고 표현하는 데 더 빠르다.

아이디어의 응용

상세한 사고방식은 일반적으로 특정 현 상황에 초점을 맞추고 작게 시작하여 결국 주어진 문제의 큰 전체를 해결하기 위해 노력합니다.

선견지명이 있는 사고방식은 일반적으로 광범위하고 잠재적인 상황에 초점을 맞추고 큰 틀에서 시작하여 최종적으로 주어진 문제의 보다 구체적인 부분을 해결하기 위해 노력합니다.

두 가지 사고 방식 모두, 각자는 다른 사람의 존재로부터 이익을 얻는다; 내적 사고자들은 외부 사고자들의 빠른 발상을 '먹이기' 하고, 반대로, 외적 사고자들은 내적 사고자들이 작동하는 신중한 속도에 의해 '근거'가 된다.상세하고 선견지명이 있는 사고방식은 정반대의 영역에서 성공하며, 협업으로 혼자보다 더 빠르고 더 나은 결과를 도출할 수 있습니다.

학습 스타일

콜라보레이션의 목적으로,^{[citation needed]} 일반적으로 다음의 3개의 학습 스타일이 식별됩니다.

• 청각 학습은 구어 듣기를 통해 발생하며 인구의^[1] 약 25%를 차지한다.
• 운동^[1] 감각 학습은 행동, 접촉, 상호작용을 통해 이루어지며 인구의 약 40%를 차지한다.
• 시각적 학습은 이미지, 데모 및 바디랭귀지를 통해 이루어지며 전체^[1] 인구의 약 30%를 차지한다.

다양한(또는 중복된) 커뮤니케이션 스타일을 사용함으로써 협업 그룹은 내부 및 외부 모두에서 더 나은 커뮤니케이션을 할 수 있습니다.

그룹 가치에 동의하는 것은 향후 작업에 "기조를 설정하는" 단계입니다.이것은 그룹에게 편리한 준비 활동이며, 대부분의 경우 브레인스토밍 후 '톱텐'을 선정하는 것입니다.스펜스는^[1] 첫 회의에서는 이 항목을 우선순위가 높은 항목으로 권장합니다.값은 카테고리로 분류할 수 있지만, 각각은 논의의 여지가 있습니다.

건강한 가치와 습관(감각적 가치와 운영적 가치) - 감각적 가치는 개인의 가치이며 개인의 정서적 생존에 기능적 또는 기능적 문제가 있습니다.그들은 개인의 정서적 성숙도에 따라 민감하거나 둔감하다.작동 값은 개인의 가치이며 개인의 신체적 생존에 기능적이거나 기능적이지 않습니다.그들은 개인의 신체 발달에 따라 활동적이거나 활동적이지 않다.건강한 가치와 습관은 개인의 만족, 실천 및 개인적 경험을 통해 획득됩니다.

도덕적 가치와 규범(사회적, 종교적, 전통적 가치) - 사회적 가치는 가족/그룹의 가치이며 가족/그룹의 생존에 기능적 또는 기능적 문제가 있습니다.그들은 가족/집단의 사회적 성숙도에 따라 양육하거나 공격적입니다.종교적/전통적 가치는 대인관계적 가치이며 가족/집단 밖의 비인간적 생존에 기능적 또는 기능적 문제가 있습니다.그들은 종교/전통의 성숙도에 따라 관대하거나 편협하다.도덕적 가치는 격려, 교육, 대인관계 경험을 통해 획득됩니다.

윤리적 가치와 행동(정치의 가치 경제)— 경제 가치가 국가 가치와 또는 문제가 국가의 생존에 기능이 있다.그들은 이 나라의 경제 발전에 따라 비생산적인 생산성이 높아졌다.정치적 가치관은 국가 가치와 또는 문제 있는 국가 생존에 기능이 있다.그들은 또는 한 나라의 정치 발전에 따라 퇴행적인 진보적이다.윤리적 가치 보상 교육고 비인격적인 경험에서 얻고 있다.

그룹 기능

협업 그룹은 종종 같은 환경에서 함께 작업하지만, 지리적 한계를 극복하기 위해 정보 기술(특히 협업 소프트웨어)을 활용할 수도 있습니다.그룹이 목표를 달성하기 위해 노력할 때 효과적인 협업을 지속하기 위해 다음 구성 요소를 포함해야 합니다.

대인 커뮤니케이션

스펜스는^[1] 통신이 다음과 같이 구성되어 있다고 말합니다.

• 52%가 바디랭귀지에 근거하고 있다
• 목소리 톤에 따라 37%
• 단어 기준 11%

협업 그룹에서는 다음 두 가지 유형의 커뮤니케이션을 찾을 ^{[citation needed]}수 있습니다.

• 간접적 의사소통자는 일반적으로 직관적인 수단을 사용하여 다른 사람의 요구와 욕구를 이해하는 사람이다.그들은 직접적인 질문에 대답하기 어렵고, 의사소통을 지시하는 것은 무례하고 둔감하다.
• 다이렉트 커뮤니케이션 담당자는 일반적으로 의식적인 사고를 사용하여 다른 사람의 요구와 욕구를 이해하고 직접 질문을 하고 직접적인 응답을 기대하는 사람입니다.

스펜스는^[1] 학습을 촉진하고 화자에 대한 존중을 나타내는 청취에는 크게 세 가지 단계가 있다고 덧붙입니다.

1. 말하는 사람에게 마음을 집중하세요.
2. 바디 랭귀지를 사용하여 주의와 관심을 나타냅니다.
3. 말하는 사람이 느끼는 것과 말하는 것에 대해 구두로 성찰하고 응답합니다.

존중하다

협업에서 존중은 그룹 성과에^{[citation needed]} 중요한 요소이며, 명확하게 다른 두 가지 방법으로 제공 및/또는 받습니다.

개인이나 팀이 다른 사람이 그 사람의 행동을 바탕으로 존경을 얻기를 기대하는 경우 협력적인 존중을 주지 않는 모델을 볼 수 있다.이 문제는 공통성이 존재하는 조직, 기업 및 기타 그룹 내에서 자주 발생합니다.협력 팀에 합류하는 사람은 자신이 무엇을 할 수 있는지, 그리고 자신이 그룹에 얼마나 소중한지를 증명해야 존경을 받고 그룹과 함께 계속 일할 수 있습니다.

공동 존중의 모든 모델은 개인이나 팀이 다른 사람에게 존중을 제공하고 상호 작용을 통해 존중의 수준을 잃거나 유지할 수 있을 때 발생합니다.이 문제는 종종 이미 확립되어 기능하고 있는 협업 팀이 새로운 그룹 또는 팀을 초대할 때 발생합니다.이러한 새로운 멤버는, 이미 높은 품질의 작업을 실시하고 있는 것을 증명해, 새로운 팀에 그러한 품질을 제공할 수 있는 기대에 직면하고 있습니다.

아이디어화

이 서로 다른 협업 단계는 아이디어가 개발되는 단계입니다.이 단계에서 그룹 활동은 일반적으로 브레인스토밍이라고 불립니다.브레인스토밍에는 ^[3]네 가지 기본 규칙이 있습니다.이것들은 집단에서 일어나는 사회적 제약을 줄이고, 따라서 새로운 아이디어의 생성을 자극하기 위한 것이다.기대되는 결과는 그룹의 창의력을 획기적으로 높일 수 있는 역동적인 시너지입니다.

수량 중시:이 규칙은 분산을 촉진하기 위한 수단으로서 최대, 양이 품질을 낳는다는 것을 통해 문제 해결을 촉진하는 것을 목표로 하고 있다.생성되는 아이디어의 수가 많을수록 급진적이고 효과적인 솔루션을 만들 가능성이 높아진다는 가정입니다.

비판 없음:집단 브레인스토밍에서는 비판을 보류해야 한다고 종종 강조된다.참가자는 아이디어에 문제가 있을 수 있는 부분을 즉시 말하는 대신 아이디어를 확장하거나 추가하는 데 초점을 맞추고 프로세스의 '중요한 단계'에 대한 비판을 유보합니다.판단을 보류함으로써 참가자가 자유롭게 색다른 아이디어를 낼 수 있는 응원 분위기를 조성할 수 있다.

특이한 아이디어는 환영입니다.좋은 아이디어 목록을 얻기 위해, 특이한 아이디어를 환영한다.그들은 새로운 사고방식을 열고 일반적인 아이디어보다 더 나은 해결책을 제공할 수 있다.다른 관점에서 바라보거나 가정을 제쳐두고 생성할 수 있습니다.

아이디어를 결합하고 개선: "1+1=3" 슬로건에서 제안되었듯이, 좋은 아이디어를 결합하여 하나의 매우 좋은 아이디어를 만들 수 있습니다.이 접근방식은 단순히 새로운 아이디어를 창출하는 것보다 더 좋고 더 완전한 아이디어를 도출하는 것으로 간주됩니다.그것은 연상 과정에 의해 아이디어의 형성을 촉진한다고 믿어진다.

운동들

클러스터링은 종종 토픽의 기본 주제(예:^{[citation needed]} 이미지에 표시된 '위험')를 정의하고 이해하기 위해 사용됩니다.그 후 약 10~15분 동안 관련성이 있든 없든, 반대하든 지원하든 생각나는 모든 것을 클러스터화하고 작성합니다.다음으로, 그룹의 이해를 진전시키고 공고히 하기 위해 투표 프로세스를 사용하여 각 기본 주제에 대해 가장 많은 생각을 불러일으키거나 적용할 수 있는 진술을 식별합니다.마지막으로, 그룹은 관찰 내용을 공유하고 토론합니다.글쓰기 및 투표 부분의 중요한 경고는 둘 다 묵묵히, 판단 없이, 분산적으로, 그리고 모든 기고가 ^[4]중요하다는 확신을 가지고 수행된다는 것입니다.

그룹화는 프로젝트의 특정 범주 내에서 작업, 항목 및 속성을 합의하기 위해 자주 사용됩니다.창의적인 문제 해결(예: 게임 설계)에서는 "기간, 목적/목표, 주제, 일차 활동, 물리성, 도전, 청중 및 위치/환경" 범주를 사용할 수 있습니다.

컨센서스

이 수렴된 협업 단계는 아이디어화 단계에서 나아가기 위해 필요합니다.

투표

공동 ^{[citation needed]}프로젝트의 소유권을 균등하게 하기 위해서는 모든 그룹 구성원의 의견을 투표하는 것이 필요합니다.투표를 통해 이를 수행하는 두 가지 주요 방법이 있습니다.

• 서면 투표는 충돌을 피하고 구체적인 진행 방법을 선택하는 데 유용한 합의를 도출하는 보다 공식적인 방법입니다.이것은 일반적으로 침묵 속에서 이루어지며, 특히 내적 사고를 끌어들이는 데 가치가 있습니다.
• 구두 투표는 충돌하기 쉬운 비공식적인 결정을 내리는 데 유용할 수 있다.이 방법은 추상적인 토픽에 대한 토론이나 이미 합의가 의심되는 경우 체크인의 수단으로 효과적입니다.

다양한 투표 수단이 존재하며, 각각 장단점이 있습니다.

• 제한된 수의 옵션만 존재하는 최종 결정을 내릴 때 1인당 1표씩 투표하는 것이 가장 유용합니다.
• 1인당 N표를 부여할 수 있습니다. 여기서 N표는 원하는 '생존' 옵션 수입니다.
• 한 사람당 총 100표를 줄 수 있고, "백분율"과 같이 작동하며, 이 경우 임의의 수의 표를 선택할 수 있다.이는 다양한 옵션이 다수 존재할 때 초기 의사결정에 가장 적합합니다.

퍼포먼스 분석

Katzenbach와 Smith의 연구에서는 5개의 팀 분류가 ^[2]확립되었다.

1. 작업 그룹: 팀이 필요한 퍼포먼스나 기회가 존재하지 않는 그룹.구성원들은 정보를 공유하기 위해 상호작용하지만, 특정한 책임 영역이 있고 상호 책임이 거의 없습니다.
2. 유사팀: 기존 성과에 대한 요구 또는 기회가 있을 수 있지만 집단 성과에 대한 집중이 이루어지지 않은 그룹입니다.구성원들 간의 상호작용은 각 개인의 공헌을 손상시킨다.
3. 잠재 팀: 중요한 퍼포먼스 요구가 존재하며 퍼포먼스 향상을 위해 노력하고 있는 그룹.이 그룹은 일반적으로 목적, 목표 또는 결과에 대해 보다 명확하고 규율이 더 필요합니다.
4. 실제 팀: 상호 보완적인 스킬, 동등한 책임감을 가진 그룹.
5. 비범한 팀: 서로의 성장과 성공을 위해 깊이 헌신하는 진정한 팀입니다.

효과적인 협업의 장벽

협력의 주된 ^{[citation needed]}장벽은 다양한 관점이 존재할 때 합의를 이루는 데 어려움이 있을 수 있다.이로 인해 효과적인 의사결정이 더욱 어려워질 수 있습니다.콜라보레이션 구성원은 동의하더라도 서로 다른 관점에서 동의하게 될 가능성이 매우 높습니다.이것은 종종 문화적 경계라고 불린다.예를 들어 다음과 같습니다.

• 직급이나 직함이 중요한 문화에서는 직급상관보다 더 자격이 있을 수 있는 하위직이 협업하기 어렵다.하급자는 어떻게 해야 할지 지시하다.콜라보레이션이 아닙니다.
• "위험한 위험"; 그것은 당신에게 알려지지 않은 다른 사람들과 공유하는 것을 꺼리는 것으로 표현될 수 있다.
• "건초더미에서 발견": 사람들은 다른 사람들이 이미 당신의 문제를 해결했다고 생각하지만, 당신은 그들을 어떻게 발견합니까?
• 사재기를 권력의 원천으로 보고 지식을 공유하기 싫어하는 곳
• 여기서 발명되지 않음(Not Invident Here), 그룹/기관 내에서 최초로 개발되지 않은 이전에 수행된 연구 또는 지식을 회피합니다.

그룹 결론

그룹이 목표를 달성했을 때, 협력적인 업무 경험으로부터 성장하기 위해서는 자기 성찰과 자기 비판이 필요합니다.이 단계는 수행해야 할 추가 작업을 식별하는 데도 사용할 수 있습니다.이 단계에서는 이전 그룹 조치에 대한 문서화가 특히 유용합니다.Spence는^[1] 협업 결과를 평가하려면 개인이 "사람이 아닌 프로젝트를 공격해야 한다"고 권장합니다.'설정' 단계에서 합의된 가치와 목표를 사용하면 그룹 구성원들이 성과에 대해 객관적이고 권위 있는 비판을 할 수 있습니다.

스펜스는^[1] Katzenbach와 Smith의 "진짜 팀"으로 일한 적이 있는 그룹 구성원들은 일반적으로 계속 협업하고 싶은 강한 욕구를 경험하게 될 것이며, 심지어 개별 유닛으로서의 성과가 저하될 수도 있다고 말합니다.

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

추가 정보

• 베니스, 워렌, 패트리샤 비더맨입니다조직적인 천재매사추세츠주 캠브리지: 페르세우스, 1997년.
• Marcum, James W. After the Information Age: 다이내믹 러닝 매니페스토.제231권대항점:포스트모던 교육 이론 연구뉴욕, 뉴욕: Peter Lang, 2006.
• 스펜스, 미국 무네라. "그래픽 디자인 협업 프로세스: 협업 과정"오리건 주립 대학교.필라델피아, 펜실베이니아:AIGA, 2005.https://web.archive.org/web/20080410234154/http://revolutionphiladelphia.aiga.org/resources/content/2/5/7/0/documents/MSpence.pdf