온보딩

Onboarding
탑승 모델 (Bauer & Erdoan, 2011년 채택)

온보딩(onboarding) 또는 조직 사회화(organizational socialization)는 신입 직원이 효과적인 조직 구성원이자 내부자가 되기 위해 필요한 지식, 기술 및 행동을 습득하는 메커니즘을 의미하는 미국 용어입니다.표준 영어에서는 이것을 "유도"라고 부릅니다.[1]미국의 경우, 최대 25%의 근로자들이 온보드 프로세스에 종사하는 조직 신입사원들입니다.[2]

이 과정에서 사용되는 전술에는 직원이 참여하는 조직의 운영과 문화를 개략적으로 설명하는 공식 회의, 강의, 동영상, 인쇄물 또는 컴퓨터 기반 오리엔테이션이 포함됩니다.이 과정은 세계의 다른 지역에서는 '유도'[3] 또는 훈련으로 알려져 있습니다.[4]

연구에 따르면 온보드와 같은 사회화 기법이 신입사원들에게 긍정적인 결과를 가져온다고 합니다.여기에는 더 높은 직무 만족, 더 나은 직무 수행, 더 높은 조직 몰입, 그리고 직업 스트레스와 퇴사 의도의 감소가 포함됩니다.[5][6][7]

"온보드"라는 용어는 1970년대에 만들어진 경영 전문 용어입니다.[8]

성공의 선후배

연구원은 온보드 프로세스를 신입사원 특성, 신입사원 행동, 조직 노력의 세 가지 부분으로 분리합니다.[9]

신입사원특성

신입사원의 특성은 비즈니스에서 유익하다고 생각하는 입사 직원의 주요 성격 특성을 파악하려고 시도합니다.

  • 주도적인 성격은 상황을 책임지고 자신의 환경을 통제하는 경향입니다.이러한 성격은 직원들이 조직에 더 잘 적응하고 고기능적인 조직 구성원이 되도록 돕고 만족도와 성과를 높이는 데 도움이 되는 것으로 여겨집니다.[1][10][11]
  • 호기심은 조직의 문화와 규범에 대한 개인의 탐구를 활성화하는 '지식을 습득하고자 하는 욕구'로서 신입 적응 과정에서 중요한 역할을 할 것으로 판단됩니다.[12]

마지막으로, 새로운 역할에 대한 이해와 능력에 중요한 영향을 미치기 때문에 직원 경험 수준에 따라 직원을 세분화합니다.

신입사원행동

신입사원 행동은 회사 문화에 도움이 된다고 여겨지는 행동을 격려하고 확인하는 과정과 온보드 과정을 말합니다.

이러한 행동의 두 가지 예는 관계를 형성하고 정보와 피드백을 추구하는 것입니다.[1]

정보 탐색은 신입 직원들이 회사의 규범, 기대, 절차, 정책에 대해 배우려는 노력으로 동료와 상사에게 질문을 할 때 발생합니다.이는 온보드 프로세스 전반에 걸쳐 그리고 일반적으로 기능 직원의 특성을 넘어서서 유익한 것으로 여겨집니다.[13][14]

피드백 탐색은 정보 탐색과 유사하지만 새로운 조직에서 어떻게 행동해야 하는지 측정하기 위한 신입사원의 노력을 말합니다.신입사원은 자신이 특정 직무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 또는 조직의 사회적, 정치적 맥락에서 특정 행동이 적절한지에 대한 피드백을 동료나 상급자에게 요청할 수 있습니다.신입 사원들은 자신의 행동에 대한 건설적인 비판을 추구하면서 회사나 작업 그룹 내에서 어떤 종류의 행동을 기대하거나, 받아들이거나, 혹은 눈살을 찌푸리게 하는지 알게 됩니다.[15]피드백 탐구의 사례는 문화적 맥락에 따라 다양한데, 자기주장이 높은 개인과 힘의 거리가 낮은 문화는 자기주장이 낮고 힘의 거리가 높은 문화는 초보자보다 더 많은 피드백 추구를 보고합니다.[16]

네트워킹이라고도 불리는 관계 구축에는 동료 및 상사와의 동료애를 발전시키기 위한 직원의 노력이 포함됩니다.이것은 단순히 커피 휴식 시간 동안 새로운 동료와 이야기하거나 미리 계획된 회사 행사에 참여하는 것과 같은 더 공식적인 수단을 통해 비공식적으로 달성될 수 있습니다.

직원과 감독관의 관계

직원과 상사 간의 긍정적인 의사소통과 관계는 근로자의 사기를 위해 중요합니다.메시지가 전달되는 방식은 상사가 직원들에 대한 관계와 감정을 어떻게 발달시키는지에 영향을 미칩니다.상사와 직원 간의 인식은 개인적 평판, 전달양식, 메시지 내용 등을 평가하는 관계를 형성할 때 중요한 요인으로 작용했습니다.그러나 감독자들이 업무 역량을 평가할 때는 주로 자신들이 논의하는 내용이나 메시지에 초점을 맞췄습니다.조직 내 직원과 상사 간의 대인 관계, 전문적인 관계를 형성하는 것은 생산적인 업무 관계를 조성하는 데 도움이 됩니다.[17]

택틱스

조직은 신규 기업 채용자의 교육과 오리엔테이션에 많은 시간과 자원을 투자합니다.조직은 생산적인 신규 인력을 통합하기 위해 제공하는 다양한 사회화 활동에 차이가 있습니다.가능한 활동에는 사교 전략, 공식적인 오리엔테이션 프로그램, 채용 전략, 그리고 멘토십 기회가 포함됩니다.사회화 전략, 또는 지향 전략은 조직의 필요, 가치, 그리고 구조적 정책에 기초하여 설계됩니다.조직은 조직적인 사회화 접근 방식을 선호하거나, 신입 직원들이 지침 없이 기존의 규범과 회사의 기대를 파악하는 데 어려움을 겪는 "sink or swim" 접근 방식을 선호합니다.

반 마넨과 샤인 모델 (1979)

John Van Maanen과 Edgar H. Schein은 사회화에 대한 조직의 접근 방식이 다를 수 있는 모든 방식을 특징짓고 나타내는 6가지 주요 전술적 차원을 확인했습니다.

집단적·개별적 사회화

집단적 사회화는 신입사원 집단을 고용하여 동일한 교육을 실시하는 과정입니다.이것의 예로는 군대 조직을 위한 기초 훈련/부트 캠프, 친목회/여학생회를 위한 서약, 대학원에서의 교육 등이 있습니다.개인의 사회화는 새로운 사람들이 다른 사람들과 분리된 독특한 훈련을 경험할 수 있게 해줍니다.이러한 과정의 예로는 견습 프로그램, 특정 인턴십, "현장" 교육 등이 있습니다.[18]

공식·비공식 사회화

공식적인 사회화는 신입사원들이 조직 내에서 현재 직원들과 별도로 훈련을 받는 것을 말합니다.이러한 관행은 신입을 선발하거나 신입을 다른 직원들과 완전히 분리합니다.공식적인 사회화는 경찰학교, 인턴십, 견습생 제도와 같은 프로그램에서 볼 수 있습니다.비공식적인 사회화 과정은 두 집단을 구분하려는 노력을 거의 혹은 전혀 수반하지 않습니다.비공식적인 전술은 신입사원들이 시행착오를 통해 새로운 역할을 배울 수 있는 덜 위협적인 환경을 제공합니다.비공식 사회화의 예로는 현장 실습 과제, 명확하게 정의된 역할이 없는 견습 프로그램, 신입사원이 채용 역할이 없는 작업 그룹에 배치되는 상황적 접근 방식 등이 있습니다.[18]

순차적이고 무작위적인 사회화

순차적 사회화는 조직이 신입사원이 온보드 과정에서 따라야 할 단계를 식별 가능하게 제공하는 정도를 말합니다.무작위 사회화는 목표로 하는 역할로 이어지는 단계의 순서를 알 수 없고 사회화의 진행이 모호할 때 발생합니다. 예를 들어 특정 조직의 역할로 이어지는 단계나 단계가 많지만 그 단계를 수행해야 하는 구체적인 순서는 없습니다.[18]

고정사회화와 가변사회화

이 차원은 조직이 사회화를 완성하기 위한 일정표를 제공하는지 여부를 의미합니다.고정된 사회화는 신입사원에게 주어진 통로를 완성하는 데 필요한 시간에 대한 정확한 지식을 제공합니다.예를 들어, 일부 경영 훈련생들은 자신의 선호에도 불구하고 매년 과제를 접수해야 하는 "패스트 트랙"에 투입될 수 있습니다.가변 기술은 신입생이 자신의 위치에서 편안함을 느낄 때 탑승 과정을 완료할 수 있게 해줍니다.이러한 유형의 사회화는 일반적으로 비즈니스 조직에서 떠오르는 경력과 관련이 있습니다. 이것은 경제 상태나 이직률과 같은 통제할 수 없는 여러 요인들로 인해 주어진 신입사원이 더 높은 수준으로 승진할 것인지 아닌지를 결정합니다.[18]

연속적, 논리적 사회화

일련의 사회화 과정은 신입을 멘토링하는 조직의 경험이 풍부한 구성원을 말합니다.일련의 사회화의 한 예로 1학년 경찰관이 장기간 법 집행을 해온 경찰관과 함께 순찰 임무를 배정받는 것을 들 수 있습니다.이와 대조적으로, 직설적 사회화는 신입생들이 전임자들의 지침을 따르지 않을 때를 말합니다; 신입생들에게 그들의 임무를 어떻게 수행해야 하는지를 알려주는 멘토가 할당되지 않습니다.[18]

투자 및 매각 사회화

이 전략은 사회화 과정이 신입사원들의 개인적 정체성을 확인하거나 부정하는 정도를 말합니다.투자 사회화 프로세스는 신입이 조직에 어떤 긍정적인 특성을 가져오는지 기록합니다.이 사회화 과정을 이용할 때, 조직은 기존의 기술, 가치, 태도를 활용합니다.매각 사회화는 조직이 신입사원이 가지고 있는 개인적 특성의 중요성을 거부하고 제거하기 위해 사용하는 프로세스입니다. 이는 신입사원을 일터의 가치와 동화시키는 것을 의미합니다.많은 조직이 새로운 가정을 바탕으로 새로운 자아상을 창조하기 위해 새로운 사람들에게 이전의 관계를 단절하고 오래된 습관을 잊도록 요구합니다.[18]

따라서 전략은 사회화 과정에 영향을 끼치는데, 신입들이 받는 정보의 종류, 이 정보의 출처, 그리고 그것을 쉽게 얻을 수 있는지를 정의합니다.[18]

존스의 모델 (1986)

Jones(1986)는 Van Maanen과 Schein의 연구를 바탕으로 앞의 여섯 가지 차원을 제도화된 사회화와 개별화된 사회화라는 두 가지 범주로 축소할 수 있다고 제안했습니다.제도화된 사회화 전략을 구사하는 기업은 단계별 프로그램을 시행하고 그룹 지향성을 가지며 멘토 프로그램을 시행합니다.제도화된 전략을 사용하는 조직의 한 예는 수업을 시작하기 전에 오리엔테이션 주말에 참석할 수 있는 대학교 신입생을 포함합니다.다른 조직들은 개인화된 사회화 전략을 사용합니다. 신입 사원은 즉시 자신의 새로운 직책을 수행하기 시작하고 그 과정에서 회사의 규범, 가치, 기대 등을 파악합니다.이 오리엔테이션 시스템에서 개인은 정보를 찾고 업무 관계를 시작하는 데 보다 적극적인 역할을 해야 합니다.[19]

포멀 오리엔테이션

공식 오리엔테이션 프로그램은 사회화 전략에 상관없이 회사 문화 을 이해하고 신입사원들에게 업무 역할과 조직의 사회적 환경을 소개할 수 있습니다.공식적인 오리엔테이션 프로그램은 강의, 비디오 테이프, 그리고 쓰여진 자료로 구성됩니다.조직은 컴퓨터 기반 오리엔테이션이나 인터넷과 같은 보다 최근의 접근 방식을 사용하여 지점 간의 교육 프로그램을 표준화하고 있습니다.문헌을 살펴보면 오리엔테이션 프로그램은 기업의 목표, 역사, 권력구조 등을 효과적으로 전달하고 있음을 알 수 있습니다.[20]

모집이벤트

채용 이벤트는 어떤 잠재적인 직원이 조직에 적합한지를 파악하는 데 핵심적인 역할을 합니다.채용 이벤트를 통해 직원들은 조직의 기대와 회사 문화에 대한 초기 정보를 수집할 수 있습니다.기업은 조직 내부의 삶이 어떤지에 대한 현실적인 미리 보기를 제공함으로써 조직에 명백히 적합하지 않은 잠재적인 직원을 가려낼 수 있습니다. 개인은 어떤 고용 기관이 자신의 개인적 가치, 목표 및 기대에 가장 적합한지 확인할 수 있습니다.연구에 따르면 사회화되기 전에 직업에 대한 많은 정보를 받은 신입사원들은 적응을 더 잘 하는 경향이 있다고 합니다.[21]또한 조직은 인턴십 기회를 제공함으로써 현실적인 직무 미리보기를 제공할 수 있습니다.

멘토쉽

멘토십은 신입사원들의 사회화에 중요성을 보여주었습니다.[22][23]Ostroff and Kozlowski(1993)는 멘토가 있는 신입이 없는 신입보다 조직에 대해 더 잘 알고 있음을 발견했습니다.멘토들은 조언을 해주고 사회적 지원을 통해 신입생들이 자신의 기대를 더 잘 관리하고 새로운 환경에 편안함을 느낄 수 있도록 도울 수 있습니다.[24]Chatman(1991)은 신입생들이 배정된 멘토와 시간을 보내고 회사의 사교 행사에 참석했다면 조직 문화의 주요 가치를 내재화했을 가능성이 더 높다는 것을 발견했습니다.또한 문헌에서는 조직 멘토와 멘티 간의 인구통계학적 매칭의 중요성을 제시하고 있습니다.[22]Enscher & Murphy(1997)는 유사성(인종과 성별)이 멘토 관계의 접촉량과 질에 미치는 영향을 분석하였다.[25]빠른 탑승 프로그램과 느린 탑승 프로그램을 구분하는 것은 멘토가 있는 것이 아니라, 신입사원이 사소하거나(사무용품을 어떻게 주문합니까?) 정치적으로 민감한(여기서 누가 정말로 중요합니까?) 질문을 편하게 할 수 있는 "친구"가 있는 것입니다.[2]친구들은 신입 매니저가 항상 촉진할 수 없는 방식으로 동료들과의 관계를 형성하는 데 도움을 줄 수 있습니다.[2]

온라인 온보딩

온라인 온보딩, 즉 디지털 온보딩은 부분적으로 또는 완전히 온라인으로 수행되는 온보딩 교육을 의미합니다.[26][27][28]신입 사원을 차출하는 것은 신입 사원이 회사와 문화를 알고 생산적인 팀원이 되는 데 필요한 수단과 지식을 얻는 과정입니다.[29]온라인 조직에서는 기술을 사용하여 온보드 프로세스를 따르고, 기본 양식을 자동화하며, 신입사원의 진행 상황을 따르고, 온라인 온보드 교육 중에 언제 추가적인 도움이 필요한지 확인할 수 있습니다.[20]

온라인 온보딩의 장점

기존의 대면 방식의 온보드는 종종 일방적인 대화 방식이지만, 온라인 온보드를 통해 온보드 프로세스가 신입사원들에게 보다 가치 있는 경험이 될 수 있습니다.[27]기존의 대면 온보드와 비교한 온라인 온보드의 주요 장점은 다음과 같습니다.

  • 경영진은 더 이상 개인적으로 모든 사람들과 같은 부분을 겪을 필요가 없습니다.
  • 온라인 온보딩을 통해 모든 필수 주제를 다루고 이해할 수 있습니다.
  • 교육은 전 직원 동일하게 진행됩니다.
  • 직원은 개별적으로 온라인 온보드 프로세스의 일부를 유연하게 수행할 수 있습니다.
  • 필요한 경우 나중에 자료에 접근할 수 있습니다.[30]

온라인 온보딩의 단점

온라인 온보딩은 기존의 온보딩 프로세스에 비해 적합하고 기능적으로 구현되기 위해 더 많은 생각과 구조화된 프로세스가 필요합니다.[28]온라인 온보딩은 현장 온보딩에 비해 온보딩 트레이너와 신입사원 간의 직접적인 상호작용을 제공하지 않습니다.[31]또한 기존의 온보드는 온라인 온보드에 비해 커뮤니케이션 및 개인적인 인맥 개발을 가능하게 하며 신규 채용자들이 프로세스에 계속 투자할 수 있도록 합니다.[32]

사원조정

역할 명확성

역할 명확성은 신입사원이 직무의 책임과 조직의 역할에 대해 이해하는 것을 의미합니다.온보드 프로세스의 목표 중 하나는 신입사원이 자신의 업무를 정확하고 효율적으로 수행할 수 있도록 지원하여 불확실성을 줄이는 것입니다.직무 설명에 나와 있는 주요 업무와 직원들이 자신의 역할을 성공적으로 수행하기 위해 완수해야 하는 구체적이고 반복 가능한 업무 사이에는 종종 단절이 있기 때문에 관리자들이 직원들에게 무엇을 기대하는지 정확히 논의하도록 훈련을 받는 것이 중요합니다.[33]부실한 온보딩 프로그램은 정확한 역할과 책임에 대한 확신이 없기 때문에 생산성이 떨어지는 직원을 배출할 수 있습니다.강력한 온보딩 프로그램은 특별히 생산적인 직원들을 배출합니다. 직원들은 자신들에게 기대되는 것이 무엇인지 더 잘 이해할 수 있습니다.조직은 신입 직원의 역할 명확성을 높여 주는 이점을 누립니다.역할 명확성은 생산성 향상을 의미할 뿐만 아니라 직무만족과 조직몰입과도 연관이 있습니다.[34]

자기효능감

자기효능감은 신입사원들이 자신의 책임을 성공적으로 완수하고 수행할 수 있다고 느끼는 정도입니다.자신이 일을 더 잘 해낼 수 있다고 느끼는 직원들이 자신의 새로운 자리에서 압도감을 느끼는 직원들보다 훨씬 더 잘합니다. 연구에 따르면, 직무 만족, 조직 몰입, 이직 모두 자기 효능감과 관련이 있다고 합니다.[6]연구는 팀워크와 직원의 자율성을 장려하는 사회적 환경이 유능감을 높이는 데 도움이 된다고 제안합니다. 이것은 또한 동료들의 지지와 경영진의 지지가 자기 효능감에 미치는 영향이 적은 결과입니다.[35]

경영진은 여러 가지 방법으로 자기 효능감을 높이는 일을 할 수 있습니다.그 중 하나는 직원들에게 명확한 기대를 거는 것과 요구사항을 충족시키지 못한 것에 대한 결과를 포함합니다.경영진은 또한 직원들이 기존의 도구와 기술을 사용하여 문제를 해결하고 업무를 완수할 수 있는 능력을 강조함으로써 자기 효능감을 향상시키는 프로그램을 제공할 수 있습니다.[36]

사회적 수용

사회적 수용은 신입사원들에게 성공을 위해 필요한 지원을 제공합니다.직업의 요구사항을 충족시키는 신입의 능력에 있어서 역할 명확성과 자기 효능감이 중요하지만, "적합하다"는 느낌은 업무 환경에 대한 자신의 관점에 많은 도움을 줄 수 있고 조직에 대한 몰입을 증가시키고 이직을 감소시키는 것으로 나타났습니다.[6]온보딩이 효과적으로 이루어지기 위해서는 직원들이 다른 동료 및 상사와 사회적으로 상호작용하고 다른 직원과 관련된 기능에 자신을 참여시킴으로써 자신의 온보딩 과정에 도움을 주어야 합니다.[20]고용 기간은 또한 사회적 수용도를 결정하는데, 이는 종종 직원이 집단의 친밀감을 유지하기 위해 얼마나 변화할 의향이 있는지에 영향을 미칩니다.장기적인 자리가 예상되는 취업자들은 큰 갈등을 피하면서 주요 그룹에 적응하기 위해 노력할 가능성이 높습니다.단기적으로 일할 것으로 예상되는 직원들은 동료들과의 조화를 유지하는 데 투자를 덜 받습니다.이는 신입사원의 향후 취업 전망과 입사 의향에 따라 기존 사원 그룹의 수용 수준에 영향을 미칩니다.[37]

정체성은 사회적 수용성에도 영향을 미칩니다.만약 소외된 정체성을 가진 사람이 자신이 받아들여지지 않는 것처럼 느낀다면, 그들은 부정적인 결과를 겪게 될 것입니다.LGBT 직원들이 직장에서 자신의 신분을 숨겼을 때 신체적 질병뿐만 아니라 정신 건강 문제의 위험이 더 높다는 것이 밝혀졌습니다.[38][39]그들은 또한 자신의 일에서 낮은 만족도와 헌신을 경험할 가능성이 더 높습니다.[40][41]장애를 가진 직원들은 개인의 업무 수행 능력에 대한 동료들의 믿음으로 인해 직장에 받아들여지기 어려울 수 있습니다.[42]직장에서 받아들여지지 않고 차별에 직면한 흑인 직원들은 직무만족도가 떨어지고, 이로 인해 직장에서 저조한 성과를 거두게 되어 조직에 금전적, 인사적 비용이 발생할 수 있습니다.[43]

조직문화에 대한 지식

조직문화에 대한 지식은 신입사원이 기업의 가치관, 목표, 역할, 규범 및 전반적인 조직환경을 얼마나 잘 이해하고 있는지를 의미합니다.예를 들어, 일부 조직에서는 상급자와의 상호 작용을 어떻게 수행해야 하는지 또는 초과 근무 시간이 표준이자 기대인지에 대해 매우 엄격하지만 무언의 규칙을 가지고 있을 수 있습니다.자신의 조직 문화에 대한 지식은 새로운 회사에 적응하려는 신입에게 중요한데, 이는 사회적 수용을 가능하게 하고 회사 기준에 부합하는 방식으로 업무를 완수하는 데 도움을 주기 때문입니다.전반적으로 조직문화에 대한 지식은 만족도와 몰입도가 증가하고 이직률이 감소하는 것과 관련이 있습니다.[44]

결과물

역사적으로, 조직은 지속적인 업무 태도를 형성하는 데 있어 비즈니스 관행의 영향력을 간과해 왔고, 재무적 성공에 미치는 영향력을 과소평가해 왔습니다.[45]직원의 직무 태도는 직원 참여, 생산성 및 업무 성과와 관련이 있기 때문에 조직의 관점에서 특히 중요합니다.조직 헌신이나 만족도와 같은 직원 참여 태도는 직원의 업무 성과에 중요한 요소입니다.이는 조직의 강력한 금전적 이익으로 이어집니다.연구 결과에 따르면, 자신의 직업에 만족하고 조직 헌신을 보이는 사람들은 더 나은 성과를 낼 가능성이 높고 이직률이 더 낮습니다.[45][46]업무에 참여하지 않은 직원은 업무 수행 속도 저하와 잠재적인 재채용 비용 측면에서 조직에 매우 큰 비용을 초래합니다.온보딩 프로세스를 통해 단기적이고 장기적인 결과를 얻을 수 있습니다.단기적인 성과에는 자기 효능감, 역할 명확성, 사회 통합 등이 포함됩니다.자기효능감은 신입사원이 새로운 직장에 들어갈 때 갖는 자신감입니다.역할 명확성은 그들이 그 자리에 대해 가지고 있는 기대와 지식입니다.사회적 통합은 그들이 형성하는 새로운 관계이며, 그 관계에서 그들이 얼마나 편안한지입니다.장기적인 성과는 조직의 헌신과 직무 만족으로 구성됩니다.직원이 탑승한 후 얼마나 만족하는지는 회사에 도움이 될 수도 있고 성공을 막을 수도 있습니다.[47]

탑승 이론의 한계와 비판

조직 사회화의 결과는 불확실성 감소 과정과 긍정적으로 연관되어 있지만 모든 조직에 바람직하지는 않습니다.Jones(1986)와 Allen and Meyer(1990)는 사회화 전략이 몰입과 관련이 있지만 역할 명확성과는 부정적인 상관관계가 있음을 발견했습니다.[19][48]공식적인 사회화 전략은 신입사원이 '요령'을 익히면서 자신의 모든 책임으로부터 신입사원을 보호하기 때문에 신입사원이 완전히 입사하면 역할에 혼란이 올 수 있습니다.조직은 혁신적인 행동을 통해 성과를 달성하기 위해 특정 수준의 개인-조직 적합성을 원하고 있는 경우도 있습니다.[9]조직의 문화에 따라 조직몰입과 부정적인 관계를 가질 수 있지만 모호성을 높이는 것이 더 바람직할 수 있습니다.

또한, 사회화 연구자들은 사회화 연구자들이 적응하는 데 걸리는 시간에 대해 큰 고민을 해왔습니다.그동안 시간이 어떤 역할을 하는지 결정하는 데 큰 어려움이 있었지만, 일단 조정 기간이 결정되면 조정 과정의 여러 단계에서 가장 중요한 것이 무엇인지에 대해 기관들이 적절한 권고를 할 수 있습니다.[9]

또한 신입들에게 조직에 대해 교육하고 조직에 대한 몰입을 강화하기 위해 특별 오리엔테이션을 이용하는 것도 비판의 대상입니다.이 수업들은 형식적이고 의식적인 것으로 밝혀졌지만, 연구들은 그것들이 불쾌하거나 충격적이라는 것을 발견했습니다.[49]오리엔테이션은 자주 사용되는 사회화 전략이지만, 직원들은 그것들이 도움이 된다는 것을 발견하지 못했고, 그들의 이익에 대한 어떠한 증거도 제시하지 못했습니다.[50][51][52]

이그제큐티브 온보딩

이그제큐티브 온보딩(Executive Boarding)이란 새로운 경영진이 조직의 생산적인 구성원이 될 수 있도록 지원하기 위해 일반적인 온보딩 원칙을 적용하는 것입니다.여기에는 새로운 경영진을 확보하고 수용하며 동화시키고 가속화하는 작업이 포함됩니다.[53]채용 팀은 신입사원의 "신혼여행" 단계를 조직 내에서 최대한 활용하는 것이 중요하다고 강조합니다. 이 기간은 첫 90일에서 100일 또는 첫 1년 전체 기간으로 설명됩니다.[54][55][56]

신규 임원의 효과적인 온보딩은 장기적인 조직 성공을 위해 관리자, 직속 상사 또는 인사 전문가를 고용하는 데 중요한 기여를 합니다. 즉, 온보딩을 제대로 수행하면 생산성과 임원 유지를 개선하고 기업 문화를 구축할 수 있습니다.고위급에 채용된 임원의 40%는 효과적인 사회화 없이 18개월 이내에 쫓겨나거나, 실패하거나, 퇴사합니다.[57]

온보딩은 외부에서 영입된 사람이나 조직 외부에서 영입된 사람, 임원들에게 매우 유용합니다.공식적인 온보드 지원이 없는 복잡한 상황에서 개인적, 조직적, 역할적 위험을 발견하기는 어려울 수 있습니다.[58]온보딩은 또한 새로운 역할로 승진하거나 한 사업부에서 다른 사업부로 전출하는 경영진에게 필수적인 도구입니다.[59]

온라인 조직의 사회화

사회화의 효과는 조직 내의 구조와 의사소통,[60] 그리고 조직에 가입하거나 탈퇴하기 쉬운 정도에 따라 다릅니다.이는 온라인 조직이 기존 조직과 다른 차원입니다.이러한 커뮤니케이션 유형은 다른 그룹 구성원들과의 사회적 관계의 발전과 유지를 어렵게 만들고 조직의 몰입을 약화시킵니다.[61][62]온라인 커뮤니티에 가입하고 탈퇴하는 것은 일반적으로 기존의 고용 조직보다 적은 비용을 수반하며, 이로 인해 몰입도가 낮아집니다.[63]

대부분의 온라인 커뮤니티에서의 사회화 과정은 기존 조직에서의 사회화에 비해 비공식적이고 개인주의적입니다.[64]예를 들어, 온라인 커뮤니티의 잠복자들은 일반적으로 커뮤니티의 기존 구성원들에게 알려질 가능성이 적기 때문에 공식적인 멘토링의 기회가 없습니다.또 다른 예로 위키백과의 업무 중심 그룹인 위키 프로젝트는 새로운 구성원에게 멘토를 부여하거나 명확한 지침을 제공하는 경우가 거의 없기 때문에 그들과 함께하는 새로운 구성원들을 교제하기 위해 제도적인 사회화 전략을 거의 사용하지 않습니다.[65]세 번째 예는 파이썬 오픈 소스 소프트웨어 개발 커뮤니티에 새로 온 사람들의 사회화입니다.[66]명확한 작업 흐름과 독특한 사회적 역할이 존재하더라도 사회화 과정은 여전히 비공식적입니다.

실무자를 위한 권장사항

MIT Sloan의 학자들은 실무자들이 개인적인 신입생 특성을 고려하고 정보 추구와 같은 적극적인 행동을 장려하여 역할 명확성, 자기 효능감, 사회적 수용, 그리고그리고 조직문화에 대한 지식.연구 결과에 따르면, 이는 높은 직무 만족도(자신의 업무 성격을 즐기는 정도), 조직 몰입도(조직에 대한 유대감), 직원들의 직무 성과와 더불어 이직률 감소, 퇴사 의도 감소와 같은 가치 있는 결과를 가져온다고 합니다.[67]

구조적인 측면에서 볼 때 공식적인 제도화된 사회화가 가장 효과적인 온보드 방식임을 보여주는 증거가.[20]이러한 프로그램을 이수한 신입사원들은 개별화 전략을 구사하는 신입사원들에 비해 더 긍정적인 직무태도와 낮은 이직률을 경험하는 경향이 있습니다.[9][68]가상 탑승 기술보다 직접 탑승하는 기술이 더 효과적이라는 증거가 있습니다.처음에는 회사가 표준 컴퓨터 기반 오리엔테이션 프로그램을 사용하는 것이 비용이 적게 드는 것처럼 보이지만, 일부 이전 연구에서는 직원들이 대면 오리엔테이션을 통해 자신의 역할과 회사 문화에 대해 더 많이 배운다는 것을 보여주었습니다.[69]

참고 항목

참고문헌

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추가열람

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